導語：如何才能寫好一篇采購管理的建議和意見，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：財務管理；財務管理體系

財務管理體系包括預算管理體系、資金管理體系、資產(chǎn)管理體系、會計管理體系。預算、資金、資產(chǎn)、會計，是一個企業(yè)財務管理的四大要素。而財務管理制度包括業(yè)務運轉(zhuǎn)程序、內(nèi)部控制系統(tǒng)等全面管理體系，是企業(yè)貨幣流動的鏈條，也是企業(yè)實物運轉(zhuǎn)的約束方式，是財務會計人員、財務會計機構(gòu)等硬件得以正常運轉(zhuǎn)的保證。每一位公司老板都認為財務管理很重要，也都很重視財務。

一、財務管理

財務管理是企業(yè)管理的一個組成部分，是在一定的整體目標下，對投資、籌資、營運資金及利潤分配的管理。企業(yè)的財務管理是一項綜合性的管理工作，與企業(yè)的各方面都有廣泛聯(lián)系，會涉及到重要的商業(yè)機密問題，需要交給有能力、能擔當責任的人。

在企業(yè)中，一切涉及資金的收支活動，都是與此物管理有關(guān)的。企業(yè)管理在實行分工、分權(quán)的過程中形成了一系列的專業(yè)管理，目的都是使企業(yè)效益不斷得到提高、財富不斷增加，正確的決策、合理的經(jīng)營、先進的技術(shù)，順暢的產(chǎn)銷，都能迅速在企業(yè)財務指標中得到反映，并帶動企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展，實現(xiàn)產(chǎn)銷兩旺，加快資金的周轉(zhuǎn)，增強企業(yè)的盈利能力，把各部門的工作都納入到提高企業(yè)的經(jīng)濟效益這個軌道上來，實現(xiàn)財務管理的目標。

企業(yè)財務管理的萌芽約出現(xiàn)于15世紀末16世紀初的西方資本主義萌芽時期，企業(yè)對資本的需要量并不大，籌資渠道和方式比較單一，籌資活動附屬于商業(yè)經(jīng)營管理，沒有形成獨立的財務管理職業(yè)。到19世紀末20世紀初，工業(yè)革命的成功使企業(yè)規(guī)模不斷擴大，生產(chǎn)技術(shù)的改進和商業(yè)活動的進一步發(fā)展，促進了股份公司的迅速發(fā)展，引起了資本需求量的擴大，也使籌集渠道和方式發(fā)生了重大的變化，財務管理成為一種獨立的管理職業(yè)，預計資金需要量和籌措公司所需資金、融資成為公司財務管理的主要職能。1929年爆發(fā)了世界性的經(jīng)濟危機，加上30年代西方經(jīng)濟整體不景氣，使得眾多企業(yè)破產(chǎn)，給投資者造成了嚴重的損失。20世紀50年代以后，資產(chǎn)管理成為財務管理的重點。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，科學技術(shù)的發(fā)展，國際市場的擴大，投資風險增加，因此60年代中期以后，投資成為財務管理的重點。之后財務管理理論走向成熟，并運用數(shù)學方法、應用統(tǒng)計、優(yōu)化理論和電子計算機等先進方法和手段。

二、財務管理的意義

財務管理是從資金角度對企業(yè)進行的管理，追求企業(yè)價值的最大化，使企業(yè)能實現(xiàn)長期穩(wěn)定的利潤。在成本管理上，注重成本效益管理，節(jié)約效率不高造成的高成本，控制管理不善增加的費用，減少不必要的支出，而對能夠促進企業(yè)的結(jié)構(gòu)升級、產(chǎn)品質(zhì)量提高、市場競爭力增強、經(jīng)濟效益增加，及從長遠看能使企業(yè)持續(xù)經(jīng)營并蓬勃發(fā)展的費用支出則給予保證。

隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入和發(fā)展，市場競爭的加劇，建立以財務管理為中心的運行機制是適應現(xiàn)代企業(yè)制度要求，符合社會主義市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律。企業(yè)作為一個獨立的經(jīng)濟體系，從最初流入到最終流出的都是現(xiàn)金。企業(yè)的各項管理工作都要服從于財務管理目標，這樣，財務管理得好，企業(yè)經(jīng)濟效益就高，加強以財務管理為中心的企業(yè)管理工作，是企業(yè)在競爭中生存并發(fā)展的大事。

財務管理是組織企業(yè)財務活動、處理財務關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作，是對企業(yè)經(jīng)營狀況及經(jīng)營成果的評價，是監(jiān)督經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)的有效工具，也是企業(yè)進行預測、決策的基礎和依據(jù)。做好財務管理，能帶動企業(yè)全面科學的管理，以財務管理為中心，建立財務管理系統(tǒng)，使企業(yè)更好地生存、發(fā)展、獲利。

三、財務管理體系的構(gòu)建

財務管理體系的主要內(nèi)容有：科學的現(xiàn)代化財務管理方法，明晰市場的發(fā)展變化，會計核算資料的真實、完整、準確，社會誠信機制。企業(yè)管理水平通常受氣預算管理水平影響，若能做好財務信息的收集整理和分析工作，可以及早發(fā)現(xiàn)問題并及時處理。在財務控制上，對各項資產(chǎn)運行狀況進行控制，保持資產(chǎn)的流動性、安全性和時效性，提高資產(chǎn)使用效率，增強企業(yè)支付能力，提高企業(yè)的信譽，促進企業(yè)良性發(fā)展。監(jiān)督核查體系主要包括財務審計、上午審計、法律審核。保證投資者和債權(quán)人的利益。風險管理體系的構(gòu)建可以及時發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的危機，降低企業(yè)的風險損失。投資決策體系則是對投資決策和戰(zhàn)略的有效整合。具備專業(yè)知識和技能的財會人員，同時具有良好的職業(yè)道德，會計工作的質(zhì)量水平會得到很大提高，對企業(yè)的發(fā)展有利。

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，財會工作面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，發(fā)揮的作用也越來越大，企業(yè)只有加強財務管理，構(gòu)建財務管理體系，促進現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，才能跟上當今企業(yè)信息化發(fā)展的步伐。通過對財務管理的改善、健全，建立全面、完整、現(xiàn)代化的財務管理體系，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和管理效益的雙贏。

四、結(jié)束語

企業(yè)財務管理體系是企業(yè)管理體系的重要組成部分，在社會主義市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)競爭激烈，財務管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，企業(yè)必須根據(jù)自身的特點及市場的變化情況，提高財務管理水平，建立現(xiàn)代財務管理體系。優(yōu)秀的財務管理本身就是企業(yè)巨大的效益，要通過財務活動最大限度地增收節(jié)支，提高經(jīng)濟效益，促進整個企業(yè)管理系統(tǒng)的改善，需要構(gòu)建并依賴一個完整的、科學的、現(xiàn)代化的財務管理體系。在財務管理體系不健全、核算不完整、流程不合理、管理不科學的企業(yè)，財務效益不能得到提高，對企業(yè)的管理也不能起到良好的支持與促進作用，還會在一定程度上對管理和效益形成負面影響。

參考文獻：

1、李劍鋒.企業(yè)財務管理[M].經(jīng)濟管理出版社,2004.

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關(guān)鍵詞：一體化計劃 采購計劃 計劃管理

在核電建設項目中，設備采購費用約占總投資額的60%，因此設備采購管理是核電項目成本控制的重要環(huán)節(jié)。而設備采購計劃作為設備采購工作開展的重要依據(jù)，其作用更是不容小覷。核電設備設計計劃、設備采購計劃、建安三個板塊計劃相互承接、環(huán)環(huán)相扣，上游計劃的完成情況直接影響下游計劃的執(zhí)行，因此需要將設計、采購、建安計劃作為一個整體計劃管理，其中核電設備采購計劃在一體化計劃中充當承上啟下的關(guān)鍵角色。本文將從一體化計劃的角度對核電設備采購計劃板塊的管理進行探討。

一、核電設備采購計劃與設計、建安計劃的接口管理

基于設備設計、采購、建安一體化計劃，設備采購計劃需要控制好“輸入”和“輸出”兩方面內(nèi)容。其中，“輸入”是指由上游設計單位所出版的設計文件，包括技術(shù)規(guī)格書、

設備及材料采購清單、改單、圖紙等，這些設計文件是開展采購工作的依據(jù)；“輸出”是指下游建安單位安裝工作所需要的設備及相關(guān)文件。而對“輸入”和“輸出”兩方面的管理，又需要從范圍、進度、質(zhì)量等方面進行嚴格控制，以達到設計文件滿足采購需求，采購交付設備滿足建安需求的目的，從而實現(xiàn)一體化計劃各板塊完全匹配的效果。

二、核電設備采購計劃管理的內(nèi)容

核電設備采購計劃管理主要包括計劃編制及下達、跟蹤、升版及調(diào)整、再次跟蹤直到計劃完成。

（一）計劃的編制及下達

計劃編制是采購工作的開始，計劃編制的范圍依據(jù)是承包合同內(nèi)的設備和材料范圍，時間依據(jù)為工程項目二級進度計劃以及設計計劃和建安計劃。采購計劃一般包括以下節(jié)點：設計文件接收（與設計計劃相關(guān)聯(lián)）、發(fā)標、收標、評標、合同簽署、接口資料提交、加工制造、設備發(fā)貨、設備到貨。設備采購計劃編制完成后，需要控制部牽頭組織設計部、采購部和施工部各單位共同進行各板塊計劃匹配性的核查，獲得批準及經(jīng)過會簽后，便可正式執(zhí)行。

（二）計劃跟蹤管理

設備采購計劃跟蹤管理是對已的計劃執(zhí)行情況進行跟蹤督促，保證計劃得以按時執(zhí)行完成。在一體化計劃中，除了對采購計劃內(nèi)部工作進行跟蹤外，還需要對制約采購計劃執(zhí)行的上游設計計劃進行跟蹤預警。因此，按照執(zhí)行階段可將采購計劃的跟蹤管理劃分為四個階段：設計文件接收階段、采買階段、合同執(zhí)行階段、到貨階段。下面將對各階段的具體管理方式進行詳細闡述。

1、設計文件接收階段

設計文件的按時出版與否直接影響到采購工作是否可以按計劃啟動，為了保證設備采購工作的順利開展，需要對上游設計文件的按時出版進行有效的預警和催促。一般采購計劃管理人員采取提前3個月預警措施，向設計單位催要即將到期的設計文件；對于已逾期出版的設計文件，計劃人員需要與設計人員進行溝通預計出版時間，并分析是否可以采取壓縮采購周期的措施保證設備按原計劃到場，若對于設計文件嚴重逾期導致設備無法按時到場，需提前向控制部匯報，并要求重新調(diào)整計劃。

2、采買階段

接收到設計文件后便可以啟動設備采購工作，對此階段主要控制發(fā)標和合同簽署的節(jié)點，由計劃管理人員跟蹤督促，合同負責人負責招投標及合同簽署工作。依據(jù)的采購計劃將工作任務分解到每個月中，即編制月度計劃，并形成定期反饋機制，每周由合同負責人將月度計劃的執(zhí)行情況反饋給計劃管理人員。對于逾期且影響下一階段接口資料提交的合同，及時向控制部門匯報協(xié)調(diào)調(diào)整接口資料提交計劃，對于無法調(diào)整的，在合同談判期間，需要將接口資料相關(guān)參數(shù)在合同技術(shù)附件中鎖定，如此，便可消除由于合同簽署滯后導致對接口資料提交進度的影響。

3、合同執(zhí)行階段

在合同簽署完畢后，便進入了合同執(zhí)行階段。此階段計劃主要由設備制造進度負責人監(jiān)督廠家完成。設備負責人需要對廠家提交的設備制造進度計劃進行核查，并提交采購部門進行審核簽字后方可執(zhí)行。設備負責人應對廠家制造進度進行全面實時跟蹤和控制，并定期匯報制造進展，并分析設備制造過程中可能存在的風險。對于制造拖期但不影響交付的設備，應及時向計劃管理人員及直屬領導申請調(diào)整制造計劃，但不得突破采購計劃中加工制造完成時間節(jié)點；對于影響設備交付的，計劃管理人員向控制部門申請調(diào)整采購計劃，由控制部門進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

4、到貨階段

設備到貨是采購計劃的最后節(jié)點。設備按時到貨對于建安工作有序開展具有非常關(guān)鍵的作用。在編制計劃時設備到貨時間根據(jù)現(xiàn)場需求時間確定，在后續(xù)執(zhí)行過程中原則上按此時間執(zhí)行，但是由于核電項目設備系統(tǒng)較多，設備數(shù)量巨大，執(zhí)行過程中到貨時間會存在調(diào)整。為了盡量減少設備無法按時到貨對現(xiàn)場安裝的影響，在到貨節(jié)點的控制上，由到貨計劃管理人員編制12個月滾動到貨計劃，根據(jù)現(xiàn)場需求及實際加工制造情況每個月升版一次，對于到貨有風險的設備，及時匯報制造進度組進行分析控制，通過編制趕工計劃及派員駐廠等方式，盡最大努力滿足現(xiàn)場需求。

（三）計劃升版及調(diào)整

一般來講，設備采購計劃在如下兩種情形時會進行升版工作：1、二級進度計劃升版；2、采購計劃后累計調(diào)整較多。而其它情形下，例如如前所述，在計劃跟蹤管理階段，經(jīng)常需要對采購計劃進行調(diào)整。

三、采購計劃管理過程中常見的幾個問題及建議措施

（一）設計、采購、建安計劃不匹配

在采購計劃編制階段，組織各板塊計劃負責單位對各板塊計劃匹配性進行審核，在執(zhí)行過程中，由各板塊計劃管理人員負責跟蹤維護計劃完成情況，在計劃需要調(diào)整時，向控制部門發(fā)出申請，由控制部門統(tǒng)一對各板塊計劃進行相應調(diào)整。另外，各板塊計劃在執(zhí)行過程中，需要定期組織專題會議對計劃匹配性進行復核，此項工作可以提前預知存在交貨風險的設備，找出風險所在，并將風險及時分散消化，避免造成對安裝調(diào)試階段的影響。今后，采購部將繼續(xù)提前與施工、調(diào)試進行計劃匹配工作，以期盡早發(fā)現(xiàn)風險，識別風險，分散或降低風險，保證工程項目的順利開展。

（二）設計輸入管理不規(guī)范、出版滯后的問題

采購過程中經(jīng)常面臨設計輸入不全、管理不規(guī)范、設計文件出版滯后等問題，造成變更較多、供貨范圍變化較大，給采購部增加不必要的工作量，同時影響采購工作的有效和及時開展。對此，采購部采取以下方式盡量減少設計問題對采購工作帶來的影響。首先，協(xié)調(diào)設計部門針對所發(fā)變更及時出版設計修改通知單，以便采購部及時開展工作；其次，提前1個月向設計預警需要出版的文件，對于設計文件出版滯后的文件，采購部提前做好準備工作，以盡量節(jié)省從技術(shù)文件接收到啟動采購之間的時間，保證設備采購三級進度計劃的按時完成。再次，對由于設計施工圖出版滯后造成制造周期緊張的設備，為不影響現(xiàn)場安裝，采購部編制趕工計劃并派專人駐廠監(jiān)督，盡最大努力滿足現(xiàn)場安裝需求。最后，對由于設計文件出版滯后造成無法按時到貨的設備，采購部及時與施工單位溝通，使其早做準備，將對現(xiàn)場產(chǎn)生的影響降至最小。最后，編制設備采購包對應的適用文件清單，并定期發(fā)設計部門確認。

（三）核電設備數(shù)量巨大，范圍較難控制

設備采購三級進度計劃細化到每臺設備KKS碼，同時將每個采購包的供貨范圍與規(guī)格書（包括升版及變更）、合同文本進行核對確認，以保證對供貨范圍有清晰的掌控。

參考文獻：

[1]任德曦.核電站項目管理.中南大學出版社，2003（8）

[2]陳亮，趙利，張會，王辰宇.基于進度計劃的工程項目采購進度管理，2011（2）

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【關(guān)鍵詞】采購 管理 EPC

1 引言

EPC （Engineering-Procurement-Constructio，即設計-采購-施工）項目管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流。EPC模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用，促使承包商、設計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟、最有效的方法實施工程項目。EPC模式為我國現(xiàn)有的工程項目建設管理模式的改革提供了新的變革動力。通過EPC工程項目公司的總承包，可以比較容易地解決設計、采購、施工、試運轉(zhuǎn)整個過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。目前，國內(nèi)在化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎設施工程均有相關(guān)成功案例[1]。

在絕大部分化工項目中，設備（包括長周期關(guān)鍵設備、定型設備、非標設備、電氣儀表、材料等）費用占整個建設項目總投資比例非常大，一般為60%～80%左右。由此可見，設備作為構(gòu)成項目實體的物質(zhì)基礎，直接影響工程的建設周期、質(zhì)量及費用；采購管理作為項目實施中的關(guān)鍵一環(huán)，有著舉足輕重的地位；采購管理工作的好壞將直接影響EPC項目工期、質(zhì)量和成本等目標。

2 采購程序

采購程序作為項目采購管理的大綱，對整個采購過程進行有條理的梳理、規(guī)劃和控制。合理的程序可以使采購人員職責明確，分工合理，提供工作效率；有利于快速找到問題根源，采取應對措施，保證計劃的實施和目標實現(xiàn)。EPC項目采購的一般程序為：編制采購計劃―采買―總結(jié)（采購收尾）。2.1 編制項目采購計劃

依據(jù)項目大綱、方案和總體計劃，編制項目采購執(zhí)行計劃，主要包括：編制依據(jù)、項目概況和采購原則；采購工作范圍和內(nèi)容；供應商管理原則；質(zhì)量、進度、安全和費用控制原則；采購過程管理（采買、催交、檢驗、運輸、現(xiàn)場管理等）原則；采購資料管理（合同管理、文檔管理、IT管理、）原則；長周期設備、關(guān)健設備和特殊設備的保證措施；采購協(xié)調(diào)程序及特殊采購處理原則等。

2.2 采購實施

2.2.1 采買

常見的采購方式有：公開招標、邀請招標、詢價、競爭性談判、單一來源采購等。具體采用哪種方式，視不同項目而定。

采買工作是指采購部門從詢價到采購合同簽訂的工作流程。采買的一般步驟：接受請購清單，包括請購文件、技術(shù)規(guī)格書、圖紙、相應的標準規(guī)范等編制詢價文件，包括商務部分和技術(shù)部分選擇詢價廠商；詢價商務技術(shù)評審確定評審排名靠前的2-3家供貨商，進一步商務、技術(shù)談判簽訂技術(shù)協(xié)議和采購合同。

采買過程中需要注意如下幾方面：

（1）采買方式的選擇；

（2）招標/詢價文件、技術(shù)協(xié)議以及供貨合同的編制；

（3）價格以及支付方式的確定。2.2.2 中間檢驗、催交

中間檢驗是對所采購設備的質(zhì)量是否符合要求的檢查工作，是采購過程中的質(zhì)量保證環(huán)節(jié)。檢驗的類別一般可分為：隨即檢驗、工序節(jié)點檢驗、駐廠檢驗、啟運前檢驗。具體采用何種方式，視設備的重要性和復雜程度，加上交貨期方面等因素，可以考慮進行其中的一類或幾類同時應用。但該檢驗并不解除廠商對產(chǎn)品的最終質(zhì)量責任[2]。

從采購合同簽訂開始到最終設備抵達現(xiàn)場都屬于催交范疇。對于EPC 項目的采購來說，催交是一項十分重要的工作，從EPC 項目的實踐來看，催交的工作量占整個采購工作量的20-30%。催交工作要有預見性，供貨商有多種情況不能夠按時交貨，比如在準備、加工制造、裝運過程中出現(xiàn)問題，供貨商有時面臨很多訂單或企業(yè)經(jīng)營狀況巨大變化，不能按時生產(chǎn)出所采購設備或其質(zhì)量規(guī)格與合同不符等，這就要求催交工作人員能夠及時發(fā)現(xiàn)問題并采取有效的費用控制和質(zhì)量保證措施，以防進度拖延。

2.2.3 運輸

運輸是指在不同領域范圍間，以改變“物”的空間位置為目的的活動，是對“物”進行的空間位移[3]。在EPC項目實施過程中，設備制造完畢，檢驗合格后，按設備進場計劃從供應商到項目施工現(xiàn)場這一過程中的搬運裝卸、包裝、運輸、保管、保險等業(yè)務，但采購合同、協(xié)議或訂單要求由供應商負責的運輸業(yè)務不包含在內(nèi)。

2.2.4 卸車、現(xiàn)場開箱驗收

依據(jù)供應商、貨運公司提供的設備重量、體積、理化性質(zhì)及運輸方式，及時與業(yè)主、監(jiān)理、施工管理人員和施工單位聯(lián)系，落實卸車機具、場地和吊卸方案，提前聯(lián)系吊卸人員。對于大型設備，還應會同項目經(jīng)理、項目技術(shù)負責人編制專項吊裝方案。

針對不同的設備在開箱前制定檢驗措施，確定開箱人員，包括供應商、業(yè)主代表、施工管理代表、施工代表、監(jiān)理、專業(yè)工程師等，對于進口設備還需與海關(guān)、商檢等部門確定開箱檢驗日期，聯(lián)系并落實好檢驗工作的安排，共同參加，如項目規(guī)定應該參加而未能參加的代表，需做好書面記錄，供應商不能至現(xiàn)場或委托采購現(xiàn)場管理人員開箱必須開具書面委托報告并明確表示對開箱結(jié)果內(nèi)容無任何異議。

2.2.5 倉儲

貨到現(xiàn)場后，指定存放地點并與押運人員辦清交接手續(xù)，做到箱、件數(shù)量清。貨物必須做到上有蓋、下有墊。精密機械、電氣設備、儀表及其它不能露天放置的設備、材料，必須入庫保管。認真做好防雨、防潮、防干燥、防凍、防火、防盜、防腐蝕、防變形、防過期變質(zhì)等工作。

2.2.6 現(xiàn)場服務

由于化工EPC項目性質(zhì)、規(guī)模、工藝流程不同，大部分設備需專門設計，專業(yè)化程度高，在安裝過程中和使用前需進行安裝指導和專業(yè)培訓，這就要求采購人員協(xié)調(diào)好供應商、安裝人員及開車組人員，避免進度影響和糾紛的產(chǎn)生。

2.2.7 盤點、剩余物質(zhì)處理

項目采購部在在采購執(zhí)行前應根據(jù)項目建立設備材料的退庫制度，若在采購合同中相應條款已明確多余物資退貨條款的，依照采購合同約定程序執(zhí)行。項目竣工后，項目采購組應對現(xiàn)場物質(zhì)進行盤點，核對實物，做到賬-物匹配，編制剩余物資實物明細報表，報項目經(jīng)理審核備案。

2.3 項目采購總結(jié)

項目竣工后，項目采購經(jīng)理及采購組成員應從以下幾個方面對采購實施情況進行總結(jié)：

（1）項目采購目標及計劃完成情況；

（2）進度、費用控制等方面的經(jīng)驗與體會；

（3）采購過程中存在的問題及分析；

（4）科學方法的應用情況；

（5）改進意見。

3 采購崗位職責

對于化工EPC 項目，設備和材料的采購工作涉及面廣、技術(shù)性強、國家規(guī)范標準多、工作量大、進度快、難度高，且不同的項目對設備和材料要求不盡相同，對項目采購組成員提出了很大的挑戰(zhàn)，考慮或協(xié)調(diào)不當將影響工程的質(zhì)量、進度。采購管理的好壞很大程度上決定了EPC項目的盈虧。為有效管理整個EPC 項目的采購工作，在項目的組織機構(gòu)中，一般會就不同的項目性質(zhì)安排合適的專業(yè)采購人員組成項目臨時采購組。其組織形式和職位分配，一般依項目采購工作的復雜程度而定。對于復雜的工業(yè)項目，一般采購組會設置項目采購經(jīng)理、采買、綜合管理、支持、現(xiàn)場管理等。

3.1 項目采購經(jīng)理

項目采購經(jīng)理在項目經(jīng)理領導下，負責組織管理總承包項目的采購工作，全面完成采購工作的進度、費用、質(zhì)量和HSE目標；協(xié)調(diào)與設計部、控制部、質(zhì)量部、HSE部、施工部和業(yè)主方等的關(guān)系；編制項目采購計劃，明確項目采購工作的范圍、分工，采購原則、程序和方法，特殊情況的處理；根據(jù)項目總進度計劃，組織編制采購進度計劃，根據(jù)項目進度計劃編制采購用款計劃；組織項目采購成員完成日常工作，并負責協(xié)調(diào)處理采購成員工作中遇到的困難；組織對項目有關(guān)采購文件、資料的整理歸檔，組織編寫項目采購完工報告和對采購組成員進行考評。

3.2 采買工程師

采買工程師在項目采購經(jīng)理領導下，具體負責從接受請購文件到采購合同簽訂過程的工作。審查由設計部提供的請購文件；編制詢價文件中的商務部分，并與詢價技術(shù)文件整合成完整的詢價文件，向供應商詢價；商務評審；匯總技術(shù)人員的技術(shù)評審與商務評審，編制綜合評審；確定中標供應商，經(jīng)相關(guān)領導審核批準后發(fā)出中標函，通知中標供應商；組織技術(shù)協(xié)議簽訂，擬定采購合同；負責管理采買工作的文件、資料。

3.3 催交工程師

催交工程師在項目采購經(jīng)理領導下，負責從合同簽訂后至貨物運抵現(xiàn)場之間向供應商催交與聯(lián)絡的工作，保證交貨進度。根據(jù)供應商提供的生產(chǎn)計劃、技術(shù)協(xié)議要求、合同相關(guān)條款制訂催交計劃；在設備設計階段，催促供應商提交有關(guān)圖紙（先期確認圖ACF和最終確認圖CF）、資料和數(shù)據(jù)，督促設計部按時確認并返回給供應商；在設備制造階段，隨時了解制造進展情況，定期向項目采購經(jīng)理或項目經(jīng)理報告；要督促檢查供應商對運輸?shù)臏蕚涔ぷ?。如：貨運文件的準備，包括報關(guān)手續(xù)、進出口許可證等；負責管理催交工作的文件、資料。

3.4 檢驗工程師

檢驗工程師在項目采購經(jīng)理領導下，負責組織檢驗設備、材料，保證設備、材料的質(zhì)量。根據(jù)技術(shù)協(xié)議和采購合同文件，制定檢驗計劃；在設備制造開始前，組織召開協(xié)調(diào)會議。在設備制造過程中，根據(jù)檢驗計劃采取相應方式進行檢驗，對要求業(yè)主參加檢驗的設備，負責與供應商聯(lián)系，安排業(yè)主檢驗有關(guān)事宜；設備制造完畢后，根據(jù)相關(guān)規(guī)定及要求，組織對所采購的設備、材料進行出廠檢驗或測試，并寫出檢驗報告；參加設備開箱檢驗，如發(fā)現(xiàn)問題，負責協(xié)調(diào)解決；在施工、安裝、試運、投產(chǎn)期間，以及質(zhì)量保修期內(nèi)，發(fā)現(xiàn)設備缺陷，負責協(xié)調(diào)解決缺陷修補有關(guān)問題；負責管理檢驗工作的文件、資料。

4 項目采購建議

“采購省，省一點設計省，省一塊”，EPC項目一定是以設計為主導，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)采購、施工。但EPC項目采購涉及面廣，時間緊，不確定因素多，協(xié)調(diào)困難，賦予了采購管理更廣、更深的內(nèi)涵，管理難度、強度非同一般。在項目采購管理過程中，應注重與設計、施工等方面的協(xié)調(diào)、風險控制、供應商管理以及采購策略的應用等幾個管理的關(guān)鍵點，不斷累積項目采購經(jīng)驗，提高采購專業(yè)的水平和層次，對工程項目的三大控制目標（質(zhì)量、進度和成本）進行綜合控制，從而有效提升EPC項目整體管理的能力。通過本人參與項目的部分經(jīng)驗，提出以下幾點建議供參考：

4.1 強化溝通、協(xié)調(diào)，及早發(fā)現(xiàn)問題，及早采取措施

EPC項目集設計、采購、施工為一體，一般采取“強矩陣”管理模式，協(xié)調(diào)的內(nèi)部和外部部門非常多，也需要各方面強力配合才能實現(xiàn)采購的高效，對采購過程中發(fā)現(xiàn)的或可預見的問題，采取多套方案，以利于項目順利的實施。對專業(yè)問題處理多聽取設計專業(yè)人員意見；對采購管理方面的問題多聽取經(jīng)驗豐富的采購同事和領導建議；對重大的可能影響項目實施的問題，通報項目經(jīng)理，必要時，邀請業(yè)主方、公司高管、項目經(jīng)理、技術(shù)專家、費用進度控制人員、安全管理人員、安裝單位、施工單位、監(jiān)理單位、供應商、相關(guān)第三方（質(zhì)監(jiān)站、安環(huán)管理部門、相關(guān)供應商等）參加，一起協(xié)商、討論給出合理方案。

4.2 熟悉法規(guī)，針對不同性質(zhì)項目，不同類別設備、材料，不同時期需求采取與之對應的，切實可行的采購方式和策略

化工項目資金投入大、風險高、工藝技術(shù)復雜，很多項目需要國家審批、核準或備案，還有很大一部分為國家投資，需要公開招投標，這就要求項目相關(guān)人員熟悉法律法規(guī)。對采購管理人員而言，首先要遵守國家的法律法規(guī)，在此基礎上采取與項目相適應的采購方式和策略，本文討論的主要以“國家沒有強制要求必須招標的項目”為例，如牽涉到公開招投標和邀請招標，筆者推薦熟悉招投標法、招標投標法實施條例、政府采購法、政府采購貨物和服務招標投標管理辦法、機電產(chǎn)品國際招標投標實施辦法等，可以通過相關(guān)教材、資料的學習，掌握不同采購方式。

對長周期、關(guān)鍵類設備，一般在可行性研究報告中給出了相應數(shù)據(jù)，滿足采購詢價和訂貨要求，但部分EPC項目在總承包合同簽訂后方開始實施，這類設備是采購中的重中之重，是總進度計劃的關(guān)鍵路線，必須采取多項計劃和措施以滿足項目進度要求，進而保證項目總體計劃的實施。

在項目采購開始前，需對不同設備、材料，不同時期現(xiàn)場需求，歷來采購過程中常見的疑難雜癥制定相關(guān)保證措施，以不影響項目進度為底線，以不超過采購預算為基準，注重現(xiàn)場協(xié)調(diào)，減少矛盾，實現(xiàn)采購預期目標。

4.3 完善供應商管理，實現(xiàn)資源共享

供應商是采購設備材料的來源，“好”的供應商，將減少項目中80%的協(xié)調(diào)工作，可見，供應商管理多么重要。EPC項目采購工作的性質(zhì)賦予了我們要花更多的力氣對供應商進行科學、規(guī)范、有效的管理。首先，供應商入網(wǎng)資質(zhì)、資格的審查，保證進入公司大名單的供應商是符合公司經(jīng)營范圍內(nèi)項目要求，接受企業(yè)文化，在相關(guān)項目中有較豐富業(yè)績，在行業(yè)內(nèi)有一定知名度，企業(yè)信譽良好的公司。其次，建立公開、透明的考核機制，量化考核方法，注重項目配合度、商品質(zhì)量、商品價格、交貨情況及售后服務等方面，用于評價供應商綜合素質(zhì)的優(yōu)劣。通過考核結(jié)果衡量供應商。再次，構(gòu)建與供應商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，對供應商應實行分類管理，確保采購質(zhì)量。最后，建立動態(tài)管理和意見反饋機制，對不符合評審或復評要求的供應商堅決剔除，但同時要尊重供應商意見，給予合理解釋，消去誤會。

項目結(jié)束后，給予相關(guān)供應商進行評審，并將考核結(jié)果反饋給供應商管理人員，按程序進行相關(guān)調(diào)整。同時，每年進行一次集中評審，保證“供應商庫”質(zhì)量，將更新后的供應商發(fā)相關(guān)人員，實現(xiàn)供應商資源共享。

4.4 廉潔奉公，潔身自好

對EPC工程公司來說，采購部均是一個非常敏感的部門，采購人員必須廉潔奉公，潔身自好，雖然，每個公司均建立了比較嚴格的采購管理制度，規(guī)范采購行為，但制度終究是人制定的，要實現(xiàn)采購崗位職責，必須以自控為主，管理為輔。

5 結(jié)語

由于化工EPC項目投資大、周期長、參與方眾多、交叉性強、環(huán)境影響大，EPC總承包方承擔著巨大的風險，要真正做好EPC項目，需要在項目內(nèi)部和項目外部均齊心協(xié)力，以保障項目目標的實現(xiàn)。

具體到采購管理中，應強化進度控制、質(zhì)量管理、信息溝通和細節(jié)管理。由于管理本身具有動態(tài)性，計劃隨著外界條件的不斷變化而變化，要求快速反應，靈活應對，增強風險預見與控制能力，減少糾紛，保證采購完整流暢進行。

如今，EPC項目管理模式在國內(nèi)已積累了大量經(jīng)驗，但仍然存在很多問題。對于占總投資60%～80%左右的設備、材料采購管理尤為重要。因而，強化采購管理，對采購管理進行深入研究和探討，對EPC項目來說有著非常重要的意義。

參考文獻

[1] 劉國冬.工程項目組織與管理.中國計劃出版社，2011

篇4

關(guān)鍵詞：火力發(fā)電廠；經(jīng)營管理；物資采購；企業(yè)成本

中圖分類號：F406.7 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）05-0023-03

隨著電力體制改革不斷深化，發(fā)電企業(yè)逐漸由純粹的生產(chǎn)型企業(yè)向生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)轉(zhuǎn)變，降本節(jié)支、節(jié)能降耗成為企業(yè)管理的主題。為了進一步降低成本，取得競爭優(yōu)勢，企業(yè)想方設法開源節(jié)流，不斷通過管理手段降低經(jīng)營成本。而企業(yè)經(jīng)營成本的絕大多數(shù)都與采購活動有關(guān)，采購是發(fā)生成本最大的領域。因此，采購成本的控制是企業(yè)的重要工作。

1 嵩嶼電廠概述

廈門嵩嶼電廠由廈門華夏國際電力發(fā)展有限公司投資建設，一期、二期工程共安裝四臺30 萬kW亞臨界燃煤發(fā)電機組。電廠采用脫硫、脫硝、高效除塵、封閉煤罐等多項先進技術(shù)，確保增產(chǎn)減污，不斷提高環(huán)保水平。嵩嶼電廠屬于資金密集和設備依賴型企業(yè)，總投資額大，資產(chǎn)總額達到近50億元，每年消耗物資近0.7億元（其中不包括燃料成本），物資消耗量極大。物資管理成為在企業(yè)產(chǎn)供銷中占有著重要的地位，這對企業(yè)的物資管理提出更高的要求，如何按質(zhì)按量提供生產(chǎn)所需的各種物資；如何以最小的物資儲備來達到最佳的供貨狀態(tài)；如何避免物資積壓及缺料；如何合理組織供應，加強資金周轉(zhuǎn)，保證生產(chǎn)活動的正常運行；如何降低庫存資金占用，成為企業(yè)物資管理需要解決的問題。

2 采購成本控制

火力發(fā)電廠企業(yè)是技術(shù)密集和資金密集型的企業(yè)，同時也是關(guān)系國計民生的基礎產(chǎn)業(yè)。隨著管理現(xiàn)代化的不斷推進，火電廠的管理變革也不斷加深。如何運用現(xiàn)代化的手段加強采購管理，開源節(jié)流，考驗著每家火電企業(yè)。因此，加強采購管理，實現(xiàn)成本控制高效和精細化，是提高企業(yè)經(jīng)營效益的必然選擇。

2.1 建立全面預算管理體系

全面預算是指在管理中，對與企業(yè)存續(xù)相產(chǎn)在的經(jīng)營活動、投資活動和財務活動的未來情況進行預算并控制的管理行為及其制度安排。全面預算既包括對與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有直接聯(lián)系的活動的預算；也包括與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有間接聯(lián)系的活動的預算，既企業(yè)的所有費用支出和取得的效果都必須納入預算管理。其基本功能，歸納起來大致有以下四個方面。

2.1.1 確立目標

編制預算，實質(zhì)上是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標與發(fā)展規(guī)劃制定近期（預算期）各項活動的具體目標。通過目標的建立，引導企業(yè)的各項活動按預定的軌道運行。

2.1.2 整合資源

通過編制預算，可以使企業(yè)圍繞既定目標有效地整合資金、技術(shù)、物資、市場渠道等各種資源，以取得最大的經(jīng)濟效益。

2.1.3 溝通信息

預算管理過程，是企業(yè)各層次、各部門信息互相傳達的過程。全面預算管理為企業(yè)內(nèi)部各種管理信息的溝通提供了正式和有效的途徑，有助于上下互動、左右協(xié)調(diào)，提高企業(yè)的運作效率。

2.1.4 評價業(yè)績

各項預算數(shù)據(jù)提供了評實績的客觀標準。通過預算與實績的差異分析，還有助于發(fā)現(xiàn)經(jīng)營和管理的薄弱環(huán)節(jié)，從而改進未來工作。

嵩嶼電廠建立全面預算管理體系，該體系涵蓋了公司生產(chǎn)、經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，是利用預算對公司各部門、各種財務和非財務資源進行計劃、分配、控制和考評，以便有效地組織和協(xié)調(diào)公司生活經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。

嵩嶼電廠采用兩級預算管理模式（即“公司――責任中心”模式）和預算歸口管理模式相結(jié)合的方式。

公司設立全面預算管理委員會（簡稱預委會），由總經(jīng)理負責，相關(guān)公司領導參加。預委會負責公司預算的制度管理、目標制定、審核上報、經(jīng)公司董事會、股東會批準后組織實施、執(zhí)行監(jiān)控、考核評價及全面協(xié)調(diào)等工作。預委會下設預算管理辦公室（簡稱預算辦），由預算辦主任負責，相關(guān)部門預算管理人員參加。預算辦具體負責全面預算的組織編制、分解執(zhí)行、分析調(diào)整、考核建議和制度修訂等工作。預算辦主任由分管預算工作的公司領導擔任。

按照管理職能劃分和授權(quán)，發(fā)電部、設備部、燃料部等三個生產(chǎn)部門為生產(chǎn)費用預算責任中心，對預算指標承擔直接管理責任。

公司實行零基預算法，最初是由美國德州儀器公利于20世紀70年代創(chuàng)建，它對企業(yè)每年預算收支的規(guī)模進行重新審查和安排，而不考慮基期的實際支出水平，一切從實際需要與可能出發(fā)，即以零為起點測算預算年度預算收支指標。它與傳統(tǒng)基數(shù)法相比，強調(diào)從頭開始，從根本上分析研究所需項目和每一項目支出的成本利效益，以此確定預算收支安排和規(guī)模，并技最優(yōu)效果編制預算收支計劃。

實現(xiàn)全面預算后，生產(chǎn)部門每一筆支出都應有預算，而預算每年編制一次，并實行剛性要求，原則上不輕意調(diào)整，這應讓生產(chǎn)部門對物資請購需求十分重視，不亂花錢，成本意識立馬提高。

全面預算管理與新建立的物資管理系統(tǒng)無縫對接，有效地監(jiān)督物資采購、領用情況，實現(xiàn)了全面監(jiān)督。

2.2 建立物資管理系統(tǒng)，提高信息化水平

電力信息化的核心是由各方面建設內(nèi)容構(gòu)成的一人系統(tǒng)、完整的架構(gòu)。該架構(gòu)需要根據(jù)不同企業(yè)的具體情況，從企業(yè)的業(yè)務需求出發(fā)，以服務于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標，結(jié)合同類企業(yè)信息化建設最佳實踐經(jīng)驗和信息技術(shù)發(fā)展趨勢加以構(gòu)建。先進的信息系統(tǒng)可以規(guī)范管理采購流程、提高采購效率、降低采購管理成本和采購價格，使儲備資金大幅度下降，滿足生產(chǎn)需要的可能性增大，對產(chǎn)品和服務有更廣泛的挑選余地。

嵩嶼電廠開發(fā)建立IFS物資管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)集成了物資管理包括：物資計劃、物資采購、倉儲管理和統(tǒng)計分析等四項主要功能。物資管理系統(tǒng)還與企業(yè)其他資源管理系統(tǒng)的預算管理、設備管理、財務管理密切銜接，它以維護、技改工程、大修理工程、生產(chǎn)與非生產(chǎn)建筑維修等物資需求為驅(qū)動，對各種所需物資及工器具的訂購、儲備、使用進行計劃、組織和控制，其核心思想及總體目標是以最小物流成本庫存，為生產(chǎn)提供最大的保障。

嵩嶼電廠啟用物資管理系統(tǒng)后，同步推行以下管理要求。

2.2.1 請購計劃與全面預算管理密切關(guān)聯(lián)

生產(chǎn)等需求部門，提出物資請購時，首先要有預算費用，沒有預算費用的計劃無法進入流程。通過嚴把入口關(guān)，使需求部門充分重視預算管理，所有物資預算不斷精細化。

2.2.2 庫存優(yōu)先原則，領料及庫存臺賬全面信息化

電廠物資管理系統(tǒng)按照庫存優(yōu)先原則進行建設。需求部門的請購計劃單代替領料單，即物資計劃人不用去查詢所需的物資是否存在庫存，統(tǒng)一只填寫物資計劃單，審批通過后。采購部門應優(yōu)先對物資庫存進行平衡，如庫存有的，直接生成領用通知，對庫存沒有或數(shù)量不夠的則生成采購計劃，等采購物資入庫后自動生成領用通知，所有的物資領料將不再審批，減化了流程，提高工作效率。同時因領料不再審批，就要求領導在審批物資計劃單時更加慎重，能有效地減少庫存。

在做庫存平衡和入庫時，系統(tǒng)會將對應的物資自動鎖定給計劃人，即避免了我計劃采購來的物資被別人領用的情況，只有當計劃人自動將鎖定的物資解鎖，才能供別人使用。

2.2.3 物流編碼唯一性，使物資管理規(guī)范有序

物資管理系統(tǒng)統(tǒng)一進行物資編碼。計劃單中如有新物資，計劃人不用編寫物資編碼，只需要填寫新物資詳細的規(guī)格型號及預估價，通過審批后，采購部門要再次確認該物資是否在物資庫中存在，如存在，則替換，如確實不存在，則為新物資進行編碼，這樣可確保物資編碼的規(guī)范性、唯一性。

2.2.4 采購過程全記錄

物資管理系統(tǒng)統(tǒng)推行采購過程全記錄，包括計劃接受、發(fā)出詢價、各供應商報價信息、提交審批意見、中標通知書、合同管理、發(fā)票匹配及付款記錄。

通過采購全過程記錄，使物資管理更具公充性和科學性，也為下一步的物資采購統(tǒng)計分析奠定了很好基礎。

采購過程特別是供應商傳真報價信息管控十分嚴格。公司指定傳真機接收報價，報價單由專人接收并在系統(tǒng)內(nèi)錄入報價金額，采購員在報價截止時間之前或報價未全部錄入完畢前，在系統(tǒng)內(nèi)是看不到報價信息的。即使錄入員自己，在保存后也不能再修改價格，如果確實是錄錯了，必須由更高一級權(quán)限的人員來修改。確保了報價流程的公平公正。

2.3 建立采購平臺，明確庫存控制職責

嵩嶼電廠總結(jié)現(xiàn)有部門機構(gòu)職責設置利弊，提出打造物資采購平臺的新機構(gòu)設置，強有力地保障采購提效工作，新的機構(gòu)設置使物資采購管理與預算管理體系、成本控制體系能夠完全融合。

公司將物資采購部獨立運作，主要職責是采購管理，并由公司總經(jīng)理直接分管，強化采購管理的重要性。公司物資倉庫管理從物資采購部剝離，劃入設備部負責。因設備部負責全廠設備的維護、檢修，是最大的物資需求部門。倉庫劃轉(zhuǎn)后，庫存管理職責也調(diào)整為由設備部負責。

通過庫存管理職責的理順，設備部門充分履行起庫存控制職責，一方面鼓勵員工修舊利廢，延長設備使用壽命，對一些設備盡量采用返修方式重復利用，不斷降低成本；另一方面，公司庫存水平設定日均2 000萬元的限額，設備部按此進行庫存控制，實際執(zhí)行下來成效顯著。

企業(yè)建立備品儲備定額管理辦法，物資儲備定額包括備品配件儲備定額、常規(guī)物資儲備定額。

企業(yè)通過推行備品儲備定額，實施最低庫存的科學儲備，避免了物資庫存的盲目性，既提高保障服務水平，滿足搶修需求，又減少不必要物資積壓，減少資金成本。

2.4 建立立體采購方法體系，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化

嵩嶼電廠將物資采購部門確定為成本控制中心，由原來部門服務保障職能深化為成本控制中心是一項十分有意義的變革。根據(jù)ABC分類控制法，即作業(yè)成本法，采購人員依據(jù)物料的重要程度不同，對其進行分類，分別進行不同的成本控制，將采購成本控制的重點放在重要的物料上。為此，物資采購部門也建立立體全方位的采購方法體系，有效降低采購成本。

2.4.1 招標采購

嵩嶼電廠將物資單項合同估算價在50萬元人民幣及以上的全部納入招投標范圍，該標準高于國投招投標法相關(guān)規(guī)定，目的就是要通過公開招標降低采購成本。企業(yè)成立招標工作委員會，負責招標工作的領導、協(xié)調(diào)，確保招標工作的有序進行。企業(yè)聘請律師事務所參與招標文件審核，確保依法依規(guī)、公平公正。同時，指定監(jiān)察崗位專人對招標工作進行全程監(jiān)督。

2.4.2 電子采購

嵩嶼電廠經(jīng)過考察確定電子采購平臺為晨礱采購網(wǎng)。晨礱采購網(wǎng)成立于2000年，作為專業(yè)的第三方電子商務交易與服務提供商，從供應鏈上核心企業(yè)的網(wǎng)上采購環(huán)節(jié)入手，為采購方會員提供網(wǎng)上招投標、詢比價、供應商黑名單管理、采購異常分析以及閑置物資處理于一體的服務，滿足企業(yè)內(nèi)部物資采購精細化管理需求；為供應商會員提供集網(wǎng)上投標、網(wǎng)上報價、信息服務。晨礱網(wǎng)現(xiàn)有采購方94家，供應商7 394家；年度平臺交易額達95億元人民幣。

同時，嵩嶼電廠開發(fā)了晨礱采購平臺與IFS物資管理系統(tǒng)接口，實現(xiàn)物資管理系統(tǒng)直接詢價、自動搜集網(wǎng)上報價的功能。

電子采購活動開展以來，一方面更充分地平臺競價，使采購成本不斷降低；另一方面，通過采購平臺，發(fā)掘潛在供應商。

2.4.3 定點供貨采購

嵩嶼電廠統(tǒng)計低值易耗品約7 300項，該類物資一般金額小。為提高采購效率，企業(yè)確定采用定點供貨方式進行采購，即與供應商確定年度供貨協(xié)議，該協(xié)議明確供貨品種、價格，電廠根據(jù)需求可隨時通知供應商供貨，隨后按實結(jié)算。

定點供貨協(xié)議的簽訂由物資采購部門開展。采購部門根據(jù)當年工作計劃安排提出定點供應物資范圍，向合格供應商發(fā)出詢價書。根據(jù)各供應商的報價書進行分析，組織定點合同談判。原則上由總體報價合理最低的供應商中標。

2.4.4 牌價采購方式

嵩嶼電廠對于汽車用油等嚴格實行地區(qū)統(tǒng)一價的物資材料，實行牌價方式采購，由采購人員按需求計劃先行安排采購。

企業(yè)也把麥德龍賣場作為牌價采購對象，采購人員可以按照賣場售價直接下達采購訂單。

牌價方式采購，十分高效，符合實際，便于操作。

2.4.5 詢價議標采購方式

除以上幾種采購方式之外物資采購均詢價議標方式采購，這也是物資采購中常用的方法。嵩嶼電廠確定的詢價議標采購原則為，一是發(fā)標、收標、定標三分離；二是貨比多家、合理低價、最優(yōu)選用。

采購員編制詢價單向議標或擬詢價的供應商發(fā)出標準格式的《詢價單》，進行詢價；若有必要，附上技術(shù)規(guī)范書、圖紙、項目要求。

采購部門設有報價專用傳真機，由非采購員擔任的專人負責接收并在物資管理系統(tǒng)中錄入報價。對于供應商的報價經(jīng)系統(tǒng)整理后，生成報價單。有效報價少于三家的，應了解報價單位不足的原因，視情況若有必要，擴大詢價范圍再次進行詢價。采購員應深入分析各單位報價，如認為供應商的最低報價仍高于可接受范圍，開展議價，或再次組織詢價。

3 降低采購成本措施應用效果

廈門嵩嶼電廠在總結(jié)原有采購管理不足基礎上，多管齊下，強調(diào)采購成本優(yōu)先，建立全面預算管理體系，開發(fā)物資管理系統(tǒng)，梳理管理職責，樹立生產(chǎn)經(jīng)營一盤棋思想，實現(xiàn)精細化管理，降本節(jié)支成效顯示，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

3.1 企業(yè)思想觀念得到更新

企業(yè)觀念得以改變，“生產(chǎn)中經(jīng)營，經(jīng)營中生產(chǎn)”的經(jīng)營理念得到全面貫徹執(zhí)行。通過推行全面預算管理體系，員工成本意識大幅增強，做事要先編工作計劃，考慮工作計劃先編制成本預算。

3.2 采購管理得到重視，應有作用得到發(fā)揮

通過管理職責的調(diào)整，強化采購貢獻率，激發(fā)了物資采購管理部門的潛能，各級采購人員想方設法降低采購成本，購買適用可靠的備品備件，有效降低采購成本。

3.3 企業(yè)與供應商合作步入雙贏通道

企業(yè)建立供應商準入與評價體系，通過優(yōu)勝劣汰，對優(yōu)質(zhì)供應商在付款方面給予更高的效率級別，充分激發(fā)了供應商活力。企業(yè)在一些重要物資方面，選派技術(shù)人員深入供應商生產(chǎn)現(xiàn)場進行現(xiàn)場驗收，進行技術(shù)交流，向供應商提出現(xiàn)場需求。供應商也不定期組織技術(shù)專家來企業(yè)進行技術(shù)培訓。企業(yè)與供應商的良性互動，實現(xiàn)雙贏。

4 結(jié) 語

由于電力生產(chǎn)的特殊性，火電企業(yè)對生產(chǎn)系統(tǒng)的高效安全運轉(zhuǎn)十分重視。通過剖析嵩嶼電廠物資采購管理過程，我們可以清晰地看到，生產(chǎn)與經(jīng)營結(jié)合，管理提升的緊迫性和重要性。

隨著電力全面市場化，火電企業(yè)競爭將十分激烈，如何提高企業(yè)競爭力，提高企業(yè)經(jīng)營效益，就需要向管理要效益，尤其是向采購管理要效益。一套好的采購管理體系，可以讓企業(yè)高效、可靠地運轉(zhuǎn)，創(chuàng)造的經(jīng)濟效益和社會效益十分明顯、可觀。

參考文獻：

[1] 崔凌霄.采購管理實務[M].天津：天津大學出版社，2010.

[2] 鄭文禮.管理信息系統(tǒng)[M].福建：廈門大學出版社，1996.

篇5

此次標準的制定和計劃出臺是在全國酒類流通混亂的背景下實施的，其目的是為酒類流通條例的制定和出臺提供一個技術(shù)上的標準，最終以此為基準遏制酒類流通混亂。記者訪問了部分相關(guān)人士，征求了他們對此標準以及對最終“條例”的出臺是否會遏制酒類流通混亂等方面的看法。

經(jīng)營技術(shù)條件：抬高準入門檻

標準中制定了一系列的經(jīng)營技術(shù)條件，其中包括對場地、設備以及專業(yè)人員各方面的細節(jié)上的技術(shù)要求，目的是為了抬高酒類流通行業(yè)的準入門檻，從限制從業(yè)商家這一角度來在基礎上治理雜亂。

廣東省商業(yè)協(xié)會流通分會的商會長表示，此舉可行性較大，從各硬件設施上做出規(guī)范，可以使門檻大幅度提高，一方面減少了從事行業(yè)的勢力較弱的商家的數(shù)量，另一方面為最后在管理上加大力度提供了必不可少的硬件。

對此，石家莊市酒類專賣局的一位相關(guān)負責人表示了不同的意見。他認為此建議標準在經(jīng)營技術(shù)條件的規(guī)定上過于瑣碎細致，以至有些條件并不適合全國行業(yè)水平。比如說其中關(guān)于酒類零售業(yè)的資金結(jié)算設備的要求中標明：“應有電子收款機、發(fā)票打印機等設備，設備應選用國家許可生產(chǎn)的產(chǎn)品。”這個條件至少在北方的一些縣級地區(qū)無法實施，電子收款機和發(fā)票打印機的成本較高，很可能占據(jù)了零售店的一半的資金投入，不是他們可以承擔得起的。因此，有些條件應該再次商榷后制定。

記者在廣泛征求了業(yè)內(nèi)的批發(fā)商和零售商對此標準的意見后總結(jié)認為：

1.某些經(jīng)營技術(shù)條件并不符合現(xiàn)在全國的經(jīng)濟技術(shù)條件，在南方經(jīng)濟較發(fā)達的地區(qū)，已經(jīng)實現(xiàn)了如標準中規(guī)定的設備、場地等技術(shù)條件的要求，而在北方的一些經(jīng)濟較為落后的地區(qū)，這些要求是很難達到的。

2.有些條件過于模糊，不易把握。比如說在對零售銷售場所的要求中規(guī)定，“銷售場所應明亮、整潔，……”。其中“明亮”、“整潔”作為比較性形容詞，彈性較大，在執(zhí)行中不易把握。

3.有的條件現(xiàn)在還沒有相關(guān)標準作為依據(jù)。比如說酒類專業(yè)人員條件中規(guī)定，“應擁有取得從業(yè)資格證書，熟悉酒類商品運輸、貯藏、保管常識，熟悉酒類產(chǎn)品感官、理化、衛(wèi)生等標準，……”這些要求并沒有相關(guān)考核標準作為依據(jù)，形同虛設。

因此，在這兩個建議標準的經(jīng)營技術(shù)條件要求之中需要商榷的地方很多，如果“條例”以此作為基礎，從開業(yè)基礎上治理流通混亂的目的很難達到。

經(jīng)營管理要求：追本溯源 輿論監(jiān)督

在黃海同志在全國酒類市場專項整治活動電視電話會議中表示，在提高準入門檻，“實行酒類市場開辦和經(jīng)營者資格審查制度”的同時，要“建立嚴格規(guī)范的管理制度”，這兩個標準也體現(xiàn)了這一目標。標準把一半的篇幅用作建議實施的經(jīng)營管理要求，主要包括采購管理、銷售管理和信用管理等七部分。從管理上根治流通混亂也成為該標準及“條例”實施的主要方面。該標準在經(jīng)營管理上重點做出了索證索票、信息登記、信用管理的要求。

索證索票制度主要指在采購時審核供應商有效的營業(yè)執(zhí)照、生產(chǎn)許可證、批發(fā)許可證等有關(guān)證明并索取相關(guān)證件和票據(jù)，在向下游經(jīng)銷商銷售的時候?qū)徍似湎嚓P(guān)證件，并提供完整、真實的相關(guān)文件，并索取票據(jù)。信息登記主要指在采購或銷售的過程中記錄相關(guān)信息，包括供應商或客戶的基本信息、商品批次和產(chǎn)品質(zhì)量相關(guān)信息、索證索票的信息、合同信息、庫存信息等。這部分要求，是為了在將來整個市場管理方面做到有證可尋，在出現(xiàn)假冒偽劣等現(xiàn)象的時候，可以追本溯源，一查到底，最終達到從根本上治理混亂的目的。

部分酒監(jiān)局人士認為這種做法是切實可行的，而且可以達到遏制混亂的目的。但是在行政執(zhí)行和商家操作上都有一定的難度。畢竟現(xiàn)在的眾多商家不具有索票索證和信息詳細記錄的習慣，如果“條例”出臺，在一段時間內(nèi)他們會很不適應，以至于會出現(xiàn)很多漏洞。如果強行管制，自然會引起不滿，甚至不僅打擊不了不明產(chǎn)品的流通，反而會使地下交易變得更加泛濫。

而商會長認為，在執(zhí)行力度的把握上應該更加注重宣傳的作用，即在“條例”出臺后的一段時間里，把貫徹“條例”的重點放在宣傳上，而不是放在執(zhí)行上。因為，畢竟索證索票制度，從根本上正是為了維護合法經(jīng)營的商家的根本利益的，商家會從自身利益角度出發(fā)積極配合“條例”實施的。

營銷專家曾朝輝也認為如果“條例”出臺后作用的發(fā)揮只是依賴最終執(zhí)法的話，那將會陷入“一亂就管，一管就死，一死就放，一放就亂”的惡性循環(huán)的怪圈中。所以宣傳的作用同樣重要，一定不能放松。另外，暫時下放各省市用來征求意見的標準中的另一個重點就是要建立完善的信用管理制度。這一制度將會從社會、輿論等的方面，發(fā)掘社會各階層的力量對酒類流通行業(yè)起到監(jiān)督的作用。這個制度的實施是符合國家提倡誠信經(jīng)營這一大環(huán)境的，也必然會從消費者的角度出發(fā)，對遏制酒類流通混亂起到促進作用。

能否徹底遏制酒類流通混亂？

篇6

辦公設備供貨合同范文1甲方：***********

乙方：***********

為了進一步推進政府采購工作，規(guī)范采購行為，提高采購效率，甲乙雙方根據(jù)《中華人民共和國政府采購法》、《中華人民共和國合同法》等相關(guān)法律，經(jīng)平等協(xié)商就 辦公設備簽訂以下辦公設備采購供貨協(xié)議：

一、供貨范圍及供貨商

1、本協(xié)議適用于***********(以下簡稱甲方)。

2、乙方只能向甲方提供辦公設備及耗材、IT類產(chǎn)品。

二、價格及交貨期

1、采購方在本協(xié)議期內(nèi)采購所需辦公設備等產(chǎn)品在同類產(chǎn)品相同條件下均由甲方優(yōu)先供貨。

2、協(xié)議供貨價以當時報價為準，若產(chǎn)品更新，均按當時報價的優(yōu)惠率計算。

3、在任何情況下，乙方采購都應享受優(yōu)先供貨權(quán)，正常情況下的供貨期為 年。

4、乙方折扣后價格不得高于市場最低價。

三、費用結(jié)算

1、乙方須為甲方開具合法正規(guī)的發(fā)票。

2、貨款實行支票結(jié)算。

四、質(zhì)量保證及售后服務承諾

1、乙方應保證所品是全新的、未使用過的，并完全符合行業(yè)規(guī)定的質(zhì)量、規(guī)格和性能的要求。

2、乙方所品應通過國家有關(guān)機構(gòu)的認證，符合中國國家標準、行業(yè)標準及其補充技術(shù)要求，或者符合國務院標準化行政主管部門確認的標準。

3、乙方提供的免費保修期不得低于行業(yè)標準。

4、乙方必須按所提供的售后服務承諾書執(zhí)行。

五、技術(shù)服務

設備在運行過程中如發(fā)生故障，甲方又無力解決而電告乙方時，乙方有責任及時幫助解除故障。

六、權(quán)利和義務

1、甲方在執(zhí)行過程中擁有所有關(guān)于“政府采購協(xié)議供貨”的信息權(quán);

2、甲方有權(quán)不定期對乙方所提供的價格和售后服務承諾進行檢查;

3、甲方有義務督促用戶單位按時結(jié)清貨款;

4、乙方有義務適時調(diào)整價格信息;

5、乙方有義務為協(xié)議供貨的用戶單位提供最優(yōu)質(zhì)的服務;

6、乙方有義務監(jiān)督其授權(quán)的協(xié)議供貨商履行合同;

七、違約責任

在協(xié)議供貨有效期間內(nèi)，如發(fā)現(xiàn)乙方有如下行為者，甲方有權(quán)終止乙方的供貨資格，并按《中華人民共和國合同法》的規(guī)定追究乙方責任。

(一)無正當理由拒絕按要求向甲方供貨，經(jīng)甲方查實的;

(二)乙方所提供的產(chǎn)品不是原裝品，或未按協(xié)議供貨合同要求提供貨物，存在欺騙行為的;

(三)沒有遵守服務承諾、貨物質(zhì)量或服務被甲方投訴的;

(四)拒絕接受甲方的監(jiān)督、檢查的;

(五)未按規(guī)定適時調(diào)整價格信息的;

(六)在協(xié)議供貨有效期內(nèi)，乙方擅自終止協(xié)議的;

(七)其他嚴重違反本合同條款的情況。

八、協(xié)議的生效

本合同經(jīng)雙方法定代表人(負責人)或授權(quán)代表簽字并加蓋單位公章后生效

九、其它約定

1、乙方經(jīng)營地址、聯(lián)系人及聯(lián)系電話等變更應及時通知甲方。

2、如需修改或補充合同內(nèi)容，應經(jīng)甲方、乙方協(xié)商，共同簽署書面修改或補充協(xié)議。該協(xié)議將作為本合同不可分割的一部分。

3、一方當事人未經(jīng)另一方書面同意，不得將其在合同項下的權(quán)利和義務全部或部分轉(zhuǎn)讓給第三者。

4、合同雙方應通過友好協(xié)商解決因解釋、執(zhí)行本協(xié)議所發(fā)生的和本合同有關(guān)的一切爭議。如協(xié)商不成，雙方應按有關(guān)法律規(guī)定辦理。

5、本合同一式二份，甲、乙雙方各執(zhí)一份具有同等法律效力。

甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________

法定代表人(簽字)：_________　法定代表人(簽字)：_________

_________年____月____日　_________年____月____日

辦公設備供貨合同范文2供方：(以下簡稱甲方)

需方： (以下簡稱乙方)

根據(jù)桂林市政府采購管理辦公室桂林市行政事業(yè)單位、團體組織辦公設備年度協(xié)議供貨商采購(編號：GLZFCG20xxA0060)招標文件、中標通知書、供貨協(xié)議和第 號協(xié)議供貨通知書，供需雙方就此次中標相關(guān)設備供貨涉及的有關(guān)問題達成如下協(xié)議：

一、貨物名稱、商標、型號、廠家、數(shù)量、金額

二、交貨時間：20xx年_____月_______日前

三、質(zhì)量要求技術(shù)標準、供方對質(zhì)量負責的條件和期限：供方提供的貨物必須符合招標文件要求，符合國家檢測標準及出廠標準，并負責安裝、調(diào)試、維修等服務。安裝安全，使用后工作正常，并按出廠規(guī)定和投標承諾提供質(zhì)量保證。

四、交(提)貨地點、方式：供方負責免費將貨物直接送至需方指定地點。

五、運輸方式及到達站港和費用負擔：由供方負責。

六、包裝標準、包裝物的供應與回收：

七、驗收標準、方法及提出異議期限：

①具備供方提供的說明書或產(chǎn)品介紹中所列的全部功能及技術(shù)參數(shù);

②驗收內(nèi)容包括：數(shù)量、外觀、調(diào)試性能、技術(shù)參數(shù)情況、各種說明資料、合格證明等。

八、備品、配件工具數(shù)量及供應辦法：供方應向需方交付所有隨機配件、附件、使用說明書、交貨清單等。

九、結(jié)算方式及期限：協(xié)議供貨商提供采購申報表、協(xié)議成交通知書(附采購明細表)、合同、驗收證明、發(fā)票等材料原件，交由招標公司核對無誤后，送采購辦辦理付款相關(guān)手續(xù)(每個月結(jié)束后十天內(nèi)辦理)。

十、售后服務承諾：供方應全面履行招標文件規(guī)定的服務要求及投標文件中的各項承諾。

十一、違約責任：供方所交的設備品種、型號、規(guī)格、配置質(zhì)量不符合合同規(guī)定標準的，需方有權(quán)拒收貨物。供方逾期交付貨物的，供方向需方每日償付貨款總額千分之一的違約金。

十二、合同爭議解決方式：因履行本合同發(fā)生的爭議，由當事人協(xié)商解決，協(xié)商不成的，任何一方均可向仲裁委員會申請仲裁，直至依法向合同簽訂地點的人民法院起訴。

十三、其他約定事項：符合招標文件要求及投標承諾。

十四、本合同一式四份：供方、需方各一份、桂林市政府采購管理辦公室各執(zhí)二份，具有同等法律效力。

甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________

法定代表人(簽字)：_________　法定代表人(簽字)：_________

_________年____月____日　_________年____月____日

辦公設備供貨合同范文3甲方：

乙方：

一、乙方向甲方提供的辦公設備及耗材，主要包括終端、打印機、電腦、復印機、打印紙、打印色帶、色帶架。

二、甲方對乙方在供貨過程中的服務和價格情況實行動態(tài)管理。

三、乙方按協(xié)議優(yōu)惠提供辦公設備和耗材并開展優(yōu)質(zhì)的售后服務，在采購過程中必須按照甲方指定的品牌產(chǎn)品，統(tǒng)一辦公設備及耗材的選配標準，保證所購辦公設備及耗材質(zhì)量合格，價格合理。

四、乙方保證產(chǎn)品質(zhì)量，做好服務工作，并作如下承諾:

1. 乙方提供有質(zhì)量保證的產(chǎn)品，價格優(yōu)惠并履行服務承諾，必須提供全新正品(內(nèi)附產(chǎn)品合格證)，不得以次充好。

2. 乙方提供優(yōu)質(zhì)服務，免付上門安裝調(diào)試。使用過程中出現(xiàn)故障和問題必須及時響應，上門處理。

3. 貨品的驗收、退貨及賠償：

(1)按合同簽字驗收，如有不符合要求或出現(xiàn)質(zhì)量問題的，經(jīng)核實后免費予以退換。

(2)乙方做好售后服務工作，對所售產(chǎn)品實行跟蹤服務，及時聽取甲方的意見和建議。

(3)乙方對產(chǎn)品在使用中出現(xiàn)的問題和故障，從甲方打電話之時起24小時內(nèi)必須予以解決。

(4)乙方承諾所提供的所有產(chǎn)品為同時期、同質(zhì)量的全市最低價。

五、乙方每月對甲方各部門、各網(wǎng)點已簽收的設備及耗材領用清單匯總，與甲方財務室匯總清單核對一致后，甲方按雙方協(xié)商價格根據(jù)乙方開具的本公司合法貨款發(fā)票和匯總清單予以結(jié)算。

六、乙方不得擅自更改采購非協(xié)議的辦公設備，甲方一經(jīng)查出，取消供貨資格，三年內(nèi)不得參加本單位的供貨活動。

七、甲、乙雙方協(xié)議辦公設備及耗材的供貨有效期限為一年。

八、本協(xié)議一式兩份，由甲乙雙方各持一份，具有同等的法律效力。

甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________

篇7

關(guān)鍵詞：政府采購；法律體系；機構(gòu)設置

中圖分類號：D625 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）08-000-01

政府采購，是指各級國家機關(guān)、事業(yè)單位和團體組織，使用財政性資金采購依法制定的集中采購目錄以內(nèi)的或者采購限額標準以上的貨物、工程和服務的行為。政府采購制度是我國財政體制改革的重要內(nèi)容，亦是財政支出管理范疇的重要環(huán)節(jié)。自2003年1月1日《政府采購法》正式施行以來，政府采購工作經(jīng)歷了十余年的發(fā)展歷程，經(jīng)歷了從無到有、從小到大、從弱到強的過程，取得了很大的成就，但同時也存在著諸多的問題與疑惑，本文試就當前政府采購工作的瓶頸與對策作一淺要分析與思考。

一、當前政府采購工作的瓶頸

1.法律法規(guī)體系不健全

自《政府采購法》頒布以來，雖然財政部圍繞政府采購工作出臺了一些部長令及文件通知等相關(guān)規(guī)定，但總體感覺比較零散、不系統(tǒng)，而且這些規(guī)定中還有一些矛盾之處，最為主要的《實施細則》卻遲遲未能出臺，同時，《政府采購法》與《招標投標法》之間的重疊與沖突無妥善處理規(guī)定。另外，省市地方政府為便于當?shù)卣少徆ぷ鞯拈_展，摸索性地出臺了一些地方性規(guī)定，使得從全國范圍來看，各地圍繞政府采購工作的政令不統(tǒng)一、操作流程不一致，以致參與各地投標的供應商無所適從。

2.機構(gòu)設置不合理

在政府采購工作過程中，全國各地監(jiān)管與集中采購機構(gòu)的設置不合理，上下不一致，不盡合理。監(jiān)管機構(gòu)，有的設置在財政部門，有的劃歸至公共資源交易管理辦公室，不盡一致。集中采購機構(gòu)的設置更是五花八門，有的隸屬于財政部門，與監(jiān)管機構(gòu)“兩塊牌子、一套班子”；有的隸屬于機關(guān)事務管理局；有的隸屬于公共資源交易管理辦公室；有的雖獨立設置，名稱為“采購中心”，但級別上卻是副科、副局或副廳建制，低人一等；人員性質(zhì)上有公務員編制、參照公務員管理、全額撥款事業(yè)人員、差額撥款事業(yè)人員、自收自支事業(yè)人員等等，林林總總，常常下級部門找不到上級部門來指導。

3.采購人權(quán)限過大

《政府采購法》在制訂過程中，過多地偏向于采購人，給采購人留有過多的自由空間。如有的采購人充分發(fā)揮其提出需求的權(quán)力，在采購方案中設定特別參數(shù)，傾向性十分明顯，變相指定中標人；有的采購人在方案中提出過多的資質(zhì)要求，將眾多有競爭力的供應商排除在外；有的采購人借參與評審的權(quán)力，不講原則，故意照顧人情關(guān)系，導致評標結(jié)果不公平；有的采購人在合同履行過程中，“有目的性”地行使其驗收權(quán)力，與供應商串通發(fā)生變更、抬高合同價格、增加利潤空間等等之類，都時常發(fā)生在政府采購過程中，而且采購人提出以上要求時，均會打著“確保質(zhì)量”、“提高效率”、“順利推進項目”等冠冕堂皇的理由，讓監(jiān)管、操作機構(gòu)“無言以對”。

4.供應商違規(guī)成本太低

在政府采購過程中，少數(shù)供應商不講誠信、不講規(guī)矩，一旦未中標，不管理由是否正常，便到處質(zhì)疑、投訴，甚至舉報。政府采購操作機構(gòu)、監(jiān)管機構(gòu)疲于應付，又是調(diào)查、又是了解，到最后，查無實據(jù)，甚至是無中生有，采購項目的時間進程卻一拖再拖，影響了工程工期、影響了政府采購的形象。而供應商卻沒有半點損失、無一絲影響，弄得全身而退，違規(guī)成本太低。

二、當前政府采購工作瓶頸原因的分析

1.利益沖突導致相關(guān)規(guī)定難出臺

政府采購是財政支出管理體系的重大改革，是利益分配、調(diào)整的革命，涉及到整個社會的方方面面，尤其影響到廣大的機關(guān)事業(yè)單位，面臨利益被剝奪、權(quán)力被公開，利益失去方便千方百計地予以阻撓，所以，導致現(xiàn)在相關(guān)配套的《實施細則》遲遲不能出臺，即使如今已出臺的政府采購相關(guān)規(guī)定，也是對利益失去方的機關(guān)事業(yè)單位予以盡力彌補，以換取工作的推進。

2.約束性規(guī)定不明確

在如今頒布的政府采購相關(guān)規(guī)定中，對于采購人的機關(guān)事業(yè)單位只講求其權(quán)益，而很少涉及對其違法違規(guī)行為的處理條款，即使有一些也是很難操作，以致基本無法對采購人形成有效制約；同時，對于參與采購活動供應商的串標、圍標、履約不到位等不誠信、違法違規(guī)行為，又缺乏有力的處罰措施，以致少數(shù)供應商有恃無恐、愈演愈烈。

3.執(zhí)行人員綜合素質(zhì)需提升

政府采購既是一項新生事物，又涉及到產(chǎn)品性能、服務要約、合同談判、法律知識等諸多方面的知識和能力，我們?nèi)缃駪?zhàn)斗在第一線的監(jiān)管人員、操作人員，相當一部分人員的綜合素質(zhì)明顯不適應，需進一步加強和提升。

三、解決當前政府采購工作瓶頸的對策

1.完善法律體系、規(guī)范采購程序

盡快出臺《政府采購法》實施細則，并且細則的制訂應著眼于實現(xiàn)“公開、公平、公正”，實現(xiàn)規(guī)范采購人權(quán)限，實現(xiàn)規(guī)范供應商投標行為等方面，應防止“權(quán)大于法”情況的出現(xiàn)，積極引進和完善監(jiān)督機制，完善政府采購評審委員會的評審行為，減少評委隨意性，降低其自由裁量度，并明確集中采購機構(gòu)在評審過程中的作用和權(quán)限，避免集中采購機構(gòu)為評審委員會背黑鍋情況的出現(xiàn)。

2.統(tǒng)一機構(gòu)設置、夯實采購基礎

我國應從上到下明確政府采購過程中的監(jiān)管機構(gòu)、集中采購機構(gòu)的設置，明確其職能職責、隸屬建制等情況。同時，集中采購管理是世界各國政府采購組織管理的主要模式。我國現(xiàn)階段的實際情況證明，集中采購可以促進采購的專業(yè)化，更好地發(fā)揮集中采購的優(yōu)越性。集中采購的運作是否規(guī)范、廉潔、高效，直接關(guān)系到政府采購制度的成敗。因此，應進一步加強集中采購機構(gòu)建設，同時，也要加大對其的監(jiān)督與管理力度，確保應規(guī)范運行、廉潔高效。

3.加強隊伍建設、適應采購發(fā)展

篇8

[論文摘要] 盡管我軍軍事采購監(jiān)督機制已經(jīng)初步建立，但這種監(jiān)督制約機制僅是軍隊內(nèi)部層級管理體制的體現(xiàn)，是依據(jù)職能分工進行機構(gòu)分置的一種硬性的架構(gòu)安排。這種硬性監(jiān)督架構(gòu)的內(nèi)置性,以及對軟性制度約束的漠視或怠慢往往導致監(jiān)督乏力或監(jiān)督缺位的后果。針對采購監(jiān)督的外部性主體的缺位和軟性制度約束不健全的問題，文章提出了相應的制度安排。 

軍事采購監(jiān)督機制是軍事采購市場化改革齊頭并進的一個配套部分。構(gòu)建一個較為完善的軍事采購監(jiān)督機制，無論是基于軍事采購工作和國防建設的實際需要，還是從完善軍事采購法律制度的層面來考慮，都顯得十分必要。 

 

一、軍事采購監(jiān)督機制的現(xiàn)狀 

 

目前我軍軍事采購監(jiān)督已經(jīng)初步形成了機構(gòu)設置上的相互制約機制。其特點是： 

1.業(yè)務主管的多級性。就全軍而言，軍事采購工作的業(yè)務管理已經(jīng)建立了總部、軍區(qū)級單位和部隊三級管理體制。軍事采購的第一級主管部門是總后勤部的物資油料部和基建營房部，分別負責全軍物資采購和工程采購的業(yè)務管理，分別匯總、報批物資綜合采購機構(gòu)集中采購計劃和工程采購計劃，審定采購方式等。第二級主管部門是軍兵種后勤部、軍區(qū)聯(lián)勤部物資油料部和工程管理部門。分別負責本系統(tǒng)、本區(qū)物資和工程采購的業(yè)務管理。第三級主管部門是軍級以下部隊和相當?shù)燃墕挝坏奈镔Y和工程采購管理部門。軍以下部隊的采購，按照逐級負責、集中需要、集中采購、集中支付的原則，由各大單位結(jié)合實際做出具體規(guī)定。 

2.采購經(jīng)費管理的獨立性。事業(yè)部門（即提出采購需求的部門）只負責編制采購預算和采購需求計劃，審核招標文件和合同草案，指導采購機構(gòu)做好本部門招標等工作。而對采購從預算的“源頭”上到結(jié)算的“末端”上的全程的財務監(jiān)督，對招標文件和合同草案的有關(guān)經(jīng)費條款的審查，以及采購資金支付和結(jié)算的辦理統(tǒng)一由各級后勤（聯(lián)勤）財務部門負責，基本上實現(xiàn)了采購中的業(yè)務管理和財務監(jiān)督的分頭負責。 

3.審計監(jiān)督的全程性。軍隊各單位和各部門組織采購活動，必須依法接受軍隊審計部門的審計監(jiān)督。審計監(jiān)督貫穿于采購活動的各個環(huán)節(jié)。 

 

二、軍事采購監(jiān)督機制存在的問題 

 

上述的監(jiān)督制約機制是軍隊內(nèi)部層級管理體制的體現(xiàn)，是依據(jù)職能分工進行機構(gòu)分置的一種硬性的架構(gòu)安排。其存在的問題主要表現(xiàn)為： 

1.制度監(jiān)督不健全。制度監(jiān)督就是一種軟約束。法律是首要的制度。最近幾年盡管軍隊出臺了一些軍事采購的規(guī)章制度，然而到目前為止，軍事采購的基本法律——《軍事采購法》還未出臺。現(xiàn)有的制度約束僅僅是在總部出臺的一些軍事規(guī)章的層面上。由于法律層次不高，立法技術(shù)存在問題，所以很難對軍事采購活動產(chǎn)生較好的制度約束和監(jiān)督作用。 

2.采購活動的內(nèi)部監(jiān)督不力。一是內(nèi)部監(jiān)督?jīng)]有獨立性。實踐中，內(nèi)部監(jiān)督主體隸屬采購部門或“兩塊牌子一班人馬”，內(nèi)部監(jiān)督失去了獨立性。二是采購程序的不規(guī)范，導致制度性監(jiān)督不到位。在采購的具體實施中，采購方式和采購程序執(zhí)行不嚴，有的單位計劃性差，往往以部門預算代替采購計劃，先采購后立項，無預算采購和超預算采購現(xiàn)象比較多見。 

3.軍外監(jiān)督缺位。無論是財務管理部門還是審計監(jiān)督部門均是軍事機構(gòu)，他們作為采購的監(jiān)督主體與軍事采購部門同屬軍方。在采購活動中，相對于供應商，他們是利益共同體，因此軍隊監(jiān)督部門在進行（主動）監(jiān)督執(zhí)法時，很難真正的體現(xiàn)出監(jiān)督者與被監(jiān)督者的這種對立以及對待被監(jiān)督的采購雙方當事人的超脫與公正。 

4.缺乏對供應商的救濟機制。目前政府采購活動已經(jīng)建立了較完善的質(zhì)疑和投訴的救濟機制。但是由于《中華人民共和國政府采購法》在附則里專門做了“軍事采購法規(guī)由中央軍事委員會另行制定”的規(guī)定，因此，這些救濟的規(guī)定對軍事采購活動并不適用。另外，盡管軍隊招標采購過程中違法行為的監(jiān)督執(zhí)法，可以根據(jù)《關(guān)于國務院有關(guān)部門實施招標投標活動行政監(jiān)督的職責分工的意見》（以下簡稱《意見》），分別由有關(guān)行政主管部門負責并受理投標人和其他利害關(guān)系人的投訴。但這些監(jiān)督主管部門都是國家行政機關(guān)。實踐中國家行政機關(guān)對軍隊招標采購的管理主要集中在工程建設領域，且多是事前的審批管理，因此非工程的招標采購的供應商就成了行政救濟的盲區(qū)，而且工程采購過程中的監(jiān)督執(zhí)法也很難奏效。更何況《意見》根本不涉及非招標方式采購的監(jiān)督執(zhí)法。 

 

三、完善軍事采購監(jiān)督機制的思考 

 

1.建立供應商的救濟制度。借鑒政府采購法的立法模式，可以考慮盡快加緊制定《軍事采購法》，在《軍事采購法》這一層次立法中專設質(zhì)疑與投訴、監(jiān)督檢查這兩章。目前，在軍事采購中建立質(zhì)疑和投訴這種救濟機制，困難主要集中在向誰投訴的問題上。參照《政府采購法》，要使投訴能夠得到公正、及時的處理，投訴一般應具備以下條件：一是受理投訴的主體應有法律賦予的監(jiān)督執(zhí)法權(quán)；二是可以通過司法途徑對投訴的事項進行最終的救濟，即如果受理投訴的主體怠于履行職責或錯誤履行職責還可能成為行政訴訟的被告。然而目前軍事采購的監(jiān)督主體盡管有軍事法律法規(guī)賦予的監(jiān)督執(zhí)法權(quán)，但是由于這些軍事監(jiān)督主體不是行政法所指的行政主體，因此當他們不作為或為而不恰當時，供應商不可能再通過行政訴訟這種最終的司法途徑來主張自己的權(quán)益。軍隊作為一個具有特殊性質(zhì)的武裝團體，其有不同于國家行政機關(guān)的自身的結(jié)構(gòu)特征和軍事審判體制，鑒于此，可以考慮將軍事采購領域中與軍事行政救濟糾紛有關(guān)的軍事行政訴訟納入軍事法院審判受案范圍。目前最高法院已就軍事法院審理軍內(nèi)民事案件作了批復，肯定了軍事法院對軍內(nèi)民事案件的管轄權(quán)。因此，將軍事采購的監(jiān)督主管部門受理投訴但不作為或為而不恰當而引起的糾紛歸入軍事行政訴訟案件，納入軍事審判的管轄，既有必要也是可能的。 

2.強化內(nèi)部監(jiān)督的制度約束，建立外部監(jiān)督機構(gòu)。監(jiān)督分內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督兩方面。軍事采購內(nèi)部監(jiān)督的機構(gòu)設置如前所述形式上已基本建立，其完善應著重在制度層面。具體包括:(1)確立采購結(jié)果的連帶責任制。(2)確立采購結(jié)果公示制度。(3)確立采購人員崗位定期輪換制度。(4)明確并落實各項規(guī)則，即對采購機構(gòu)各部門的崗位設置和操作流程，采購業(yè)務人員的資質(zhì)要求，集中采購、分散采購和追加采購的基本工作程序，采購監(jiān)督檢查等做出明確規(guī)定并加強末端的執(zhí)行力和責任意識。(5)采購部門應重視供應商提出的異議和申訴的調(diào)查和處理工作。 

外部監(jiān)督包括審計、紀檢、財務、社會監(jiān)督。但是由于審計、紀檢、財務監(jiān)督部門都是軍隊的機關(guān)，只具備相對獨立性。并且軍隊采購信息有著相對的封閉性，社會監(jiān)督很難奏效。因此，外部監(jiān)督應進一步強化其獨立性和效果。建議建立由多個軍外主體如經(jīng)濟學者、法律學者、公證會計師等專業(yè)人員組成的第三方聯(lián)合監(jiān)督的外部監(jiān)督機構(gòu)。 

3.健全全面監(jiān)督和重點監(jiān)督相結(jié)合的機制。軍事采購的監(jiān)督對象有對軍事采購計劃的監(jiān)督和對軍事采購程序的監(jiān)督，有對集中采購的監(jiān)督和分散采購的監(jiān)督。對于軍事采購的過程而言，軍事采購監(jiān)督應針對一些特別容易滋生腐敗的環(huán)節(jié)加強監(jiān)督力度，如軍事采購的預算編制。另外還應重視對采購方式的選擇、供應商資格的審查、供應商的交貨和驗收等環(huán)節(jié)的重點監(jiān)察。對于集中采購和分散采購的監(jiān)督而言。集中采購采購人的行為對采購的過程起著主導的作用，因此采購人行為應是監(jiān)督的重點。在集中采購的過程中，評標委員會對采購的結(jié)果起著決定性的作用，因此評標委員會也應是監(jiān)督的重點。分散采購賦予了采購人較大的決策自由度，全面的監(jiān)管具有一定難度。因此應重視采購人員業(yè)務素質(zhì)的考核以加強其自律，監(jiān)管的重點應是采購方式的選擇，特別是對定點采購方式的監(jiān)管。 

 

參考文獻： 

[1]周建文庾來順戴雪清:“建立和完善軍隊采購監(jiān)督機制”《中國物流與采購》,2004(6) 

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摘要：2015年6月28日，審計署了14家央企2013年度財務收支審計結(jié)果公告，其中13家均發(fā)現(xiàn)違法違紀線索。本文通過分析審計署公布的2013年央企審計結(jié)果公告，發(fā)現(xiàn)由于內(nèi)部控制不完善導致的問題金額比例是最大的。央企對于國民經(jīng)濟發(fā)展具有非常重大的意義，因此健全與完善央企內(nèi)部控制制度非常必要。

關(guān)鍵詞：央企 內(nèi)部控制制度 審計結(jié)果公告

一、有關(guān)概念的界定

（一）央企。中央企業(yè)包含以下三類：第一類是由國資委管理的企業(yè)；第二類是由銀監(jiān)會、保監(jiān)會、證監(jiān)會管理的企業(yè)，主要是金融行業(yè)企業(yè)；第三類是由國務院其他部門管理的企業(yè)，包括鐵路、黃金等行業(yè)企業(yè)。本文所說的央企是指第一、三類的112家企業(yè)。

（二）內(nèi)部控制。根據(jù)美國COSO的定義，內(nèi)部控制是由主體的董事會、管理層和其他員工實施的，旨在為經(jīng)營的效率和有效性、財務報告的可靠性、遵循適用的法律法規(guī)等目標的實現(xiàn)提供合理保證的過程。我國財政部會同銀監(jiān)會、證監(jiān)會、保監(jiān)會和審計署5部委2008年聯(lián)合的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》重新定義了我國的內(nèi)部控制，認為內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程。

二、2011―2013 年審計署審計公告中被審計央企的基本情況

央企涉及國家重要領域，關(guān)系著國計民生，對國民經(jīng)濟的發(fā)展起著重要的作用，其獨特性可能在于各種行為實際上是傳遞政府的某種信號，這使得央企追求的目標不單是利潤最大化，還承擔著社會責任和政治責任。2011―2013年審計署央企審計公告共計35 家（其中中國國電集團公司分別于2011年和2013年進行了審計公告），其中，2011年10 家、2012 年11 家，2013年14家，均為委托中介機構(gòu)審計后進行的財務收支審計。被審計央企存在的主要問題有：

（一）主要問題類型。

1.違規(guī)決策。例如，2012年三峽集團下屬三峽新能源逆決策程序操作，出資2億元收購1家擁有30萬千瓦風電項目開發(fā)權(quán)的公司股權(quán)，較評估值超出1.21億元。2013年8月至2014年6月，該風電項目因接入電網(wǎng)系統(tǒng)外送線路河北段未獲核準而處于停工狀態(tài)。2010年至2014年，中電投集團下屬中電投貴州金元集團股份有限公司在未經(jīng)集體決策和中電投集團審批的情況下，向參股公司發(fā)放委托貸款8.51億元，貸款收回面臨風險。

2.少繳稅金。2005年至2013年，國網(wǎng)公司及下屬江蘇電力等12家單位將本應計入營業(yè)外收入的“幫扶”資金計入資本公積、將本應資本化的利息支出計入當期財務費用等，造成收入多計108.05億元、少計91.91億元，成本費用多計113.48億元、少計4.24億元，加上合并報表抵銷不充分多計利潤3.39億元，由此導致9年間共計少計利潤89.71億元，少繳稅金22.43億元。

3.違規(guī)招標。2009年至2013年，中國第二重型機械集團公司下屬二重重裝未嚴格執(zhí)行公司招投標、比價采購管理辦法的規(guī)定，未對單筆采購金額5萬元以上（含5萬元）的11 593個合同進行招標，涉及金額129.49億元（占比98.31%），其中從非合格供方采購78.68億元。此外，二重重裝在外部協(xié)作中也存在未按規(guī)定招標采購的問題。

4.違規(guī)用地。審計發(fā)現(xiàn)，國家電網(wǎng)公司違規(guī)將教育科研設計用地用于商業(yè)開發(fā)。此外，國網(wǎng)公司還存在違規(guī)建設樓堂館所問題。2013年9月，在國家要求停止以“學院”“中心”等名義新建具有住宿、會議、餐飲等接待功能的設施或場所后，國網(wǎng)公司仍批準三期工程立項，投資估算6.94億元，主要建設綜合性多功能廳、學員公寓等，截至2014年6月，已支付設計、征地拆遷等費用2 755.83萬元。

5.廉潔從業(yè)。（1）超標配車。至2013年底，國電集團本部及9家下屬單位，超標準配置公務用車33輛，涉及購置金額1 557.15萬元。（2）違規(guī)發(fā)福利。2013年，三峽集團總部9名高管人員在國資委核定的年度薪酬方案之外，違規(guī)領取購物卡32.04萬元，其中在職工福利費中列支27.54萬元。2013年，三峽集團總部及5家下屬企業(yè)組織職工旅游支出426.48萬元。2013年，中國二重集團部分下屬單位違規(guī)購買禮品或列支旅游、美容會所消費等支出50.20萬元。（3）違規(guī)購禮品。2013年至2014年5月，中電投集團下屬金元集團和成套公司購買單價500元以上的高檔酒，金額合計1 753.66萬元。（4）違規(guī)建設裝修。三峽集團總部在人均辦公面積超標的情況下，還于2011年至2012年規(guī)劃建設辦公區(qū)總建筑面積32.21萬平方米的昆明基地，截至2013年底已投資3.77億元。

（二）個例分析。本文首先選取《國家電網(wǎng)公司2013年度財務收支審計結(jié)果》（2015年第7號，總第204號）進行詳細分析。公告分成四部分：一是介紹國網(wǎng)公司的基本情況，包括主要財務數(shù)據(jù)及注冊會計師出具的報告類型；二是詳細列示了審計發(fā)現(xiàn)的主要問題；三是以前年度審計發(fā)現(xiàn)問題整改情況；四是審計處理及整改情況。審計發(fā)現(xiàn)的主要問題包括經(jīng)營業(yè)績、發(fā)展?jié)摿傲疂崗臉I(yè)三個方面。經(jīng)營業(yè)績方面又細分為財務收支、貫徹執(zhí)行國家宏觀經(jīng)濟政策與決策部署及內(nèi)部管理三方面。按這個標準，國網(wǎng)公司存在的主要問題中4條財務收支問題涉及金額90.99 億元（涉及利潤計算時，以影響利潤數(shù)額為準）；6條貫徹執(zhí)行國家宏觀經(jīng)濟政策與決策部署問題涉及金額72.2 億元；17 條內(nèi)部管理涉及金額566.83億元；7條發(fā)展?jié)摿栴}涉及金額285.2億元；3條廉潔從業(yè)問題涉及金額1.7億元。共計37 條問題，涉及金額1 016.92億元。

（三）整體分析。審計公告共列287條問題、涉及金額5 378.08億元，其中：財務收支問題41條、占比4.74%，涉及金額254.67 億元；貫徹執(zhí)行國家宏觀經(jīng)濟政策與決策部署問題31條、占比7.76%，涉及金額417.43 億元；內(nèi)部管理問題128 條、占比56.02%，涉及金額3 012.57 億元；發(fā)展?jié)摿栴}59條，占比29.53%，涉及金額1 587.93億元；廉潔從業(yè)問題28條，涉及金額105.48億元，占比1.95%。進一步分析發(fā)現(xiàn)，每年管理控制方面的問題有增加的趨勢，可見，內(nèi)部控制中管理控制是制約央企發(fā)展的最重要因素。

三、完善央企內(nèi)部控制的建議

（一）中央企業(yè)內(nèi)部。2010年4月，五部委聯(lián)合了18項內(nèi)部控制指引，分別為《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引》《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》，要求自2011年1月1日起在境內(nèi)外同時上市的企業(yè)在2011年會計年度結(jié)束后，應隨年度報告一同披露由注冊會計師簽字的企業(yè)內(nèi)部控制自我評價報告。從四年來的實施情況來看，這在一定程度上提高上市公司內(nèi)控信息披露質(zhì)量，更好提升了我國企業(yè)內(nèi)部控制水平和風險防范能力，但也不難發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制自我評價“重形式”而“輕實質(zhì)”，“重形式”是上市公司為了滿足監(jiān)管部門的要求，不得不披露本公司的內(nèi)部控制自我評價報告?！拜p實質(zhì)”則主要體現(xiàn)在以下幾方面：內(nèi)部控制認定標準不夠科學；內(nèi)部控制缺陷披露比例較低；內(nèi)部控制缺陷的披露不充分；上年披露的內(nèi)部控制缺陷在本年沒有披露具體的應對措施。

（二）注冊會計師。注冊會計師應堅持客觀公正原則，恪守職業(yè)道德，嚴格遵守獨立性要求，對于違背獨立性原則以及“不能同時為一家企業(yè)提供內(nèi)控咨詢和審計服務”監(jiān)管要求的內(nèi)控審計業(yè)務，應主動堅決拒絕承接，切實維護公平競爭的市場秩序。同時，對于上市公司內(nèi)部控制自我評價報告審計也應客觀真實地提供合理保證，不能因為內(nèi)部控制自我評價報告與上市公司財務報表整合審計而不去獲取充分適當?shù)膶徲嬜C據(jù)。

（三）監(jiān)管部門。對央企建設項目招標來說，最大的問題是很多建設工程不具備公開招標條件、只能走邀請招標或直接發(fā)包形式。而同時，這中間又有很多建設項目是找不到主管部門的，這就意味著只能由央企自己對這些工程招標進行非公開招標的審批。但按照審計規(guī)定，這就構(gòu)成了違規(guī)。而對非建設項目招標，如采購招標等，問題可能更嚴重一些。

（四）國家審計署。在公布的35份央企財務收支審計結(jié)果公告中，最后一項為“審計處理及整改情況”。其大致內(nèi)容為：對審計發(fā)現(xiàn)的問題，審計署已依法出具了審計報告、下達了審計決定書。某集團具體整改情況由其向社會公告。本次審計發(fā)現(xiàn)相關(guān)違法違紀問題線索，已依法移送有關(guān)部門進一步調(diào)查處理。這樣的報告形式不利于被審計企業(yè)對所存在問題的重視。被審計單位根據(jù)審計建議采取切實的措施，是真正實現(xiàn)審計目標、改善社會治理的有效途徑。目前我國審計報告中審計建議和整改部分，都是審計署單方面的陳述，報告使用者無法直接知悉被審計單位的接受程度和改進決心。將被審計單位對審計建議和整改措施的陳述以及其他說明，作為一個組成部分以附錄形式置于審計報告之中，一方面可以給被審計單位一個表達意見的平臺，從被審計單位的視角給出更多的信息，體現(xiàn)審計報告的客觀和公正；另一方面被審計單位的陳述代表著一種正式的書面承諾，通過審計報告的公開將此顯現(xiàn)于公眾的監(jiān)督之下，可以促進審計建議的執(zhí)行和取得整改成果。

參考文獻：

[1]羅乾宜.大型央企集團財務治理模式及其制度創(chuàng)新[J].會計研究，2012，（4）.

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關(guān)鍵詞：ERP；電力企業(yè)；物流信息化；問題；對策

中圖分類號：F253.09

隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，電力用戶需求迅速增加，這就要求嚴格對電力企業(yè)做出電量管理、電價管理、電費管理及物流管理，而ERP綜合應用上述幾方面，在電力物流信息化應用中起著十分重要的作用。在以物流中心管理的時代，人們逐漸重視科學的物流管理信息化系統(tǒng)以及如何提高電力企業(yè)物流管理水平和規(guī)范性。通過建立ERP系統(tǒng)，完善其在實際中的應用，能夠有效地提高企業(yè)的管理水平。

1 ERP概述

ERP系統(tǒng)一種管理平臺，指的是建立在信息技術(shù)基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行的。它是新一代集成化管理信息系統(tǒng)，它從MRP（物料需求計劃）發(fā)展而來，擴展了MRP的功能，它以供應鏈管理為核心思想。它從供應鏈范圍去優(yōu)化企業(yè)的資源，跳出了傳統(tǒng)企業(yè)邊界。ERP系統(tǒng)集信息技術(shù)與先進管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，反映時代對企業(yè)合理調(diào)配資源，最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石。它對于改善企業(yè)業(yè)務流程、提高企業(yè)核心競爭力具有顯著作用。

2 電力企業(yè)物流信息化建設

電力物流是從發(fā)電起始端到終端，以低成本、高效率、高效益的電力流動與物流服務相關(guān)的為滿足客戶要求而產(chǎn)生的。它包括電力正、反方向的傳輸過程中所進行的計劃、實施與控制過程。它是行業(yè)供應鏈的循環(huán)系統(tǒng)與行業(yè)運作的中樞神經(jīng)。我國電力企業(yè)在管理層面上一般采用的是傳統(tǒng)模式，生產(chǎn)控制與管理信息的融合存在嚴重的滯后性，企業(yè)應結(jié)合自身的發(fā)展與外部需求，以效益最大化為目標，努力實現(xiàn)電力企業(yè)物流管理信息化、規(guī)范化、現(xiàn)代化。

3 ERP在電力企業(yè)信息化應用中存在的問題

3.1 ERP對于電力物流信息化的定位不夠準確

在我國許多電力企業(yè)中，工作人員素質(zhì)不夠高，許多員工不熟悉ERP，對ERP的認識存在偏差。這就造成人們不能明確物流工作的工序和要求，無法對物流工作進行明確的定位，ERP的應用首先需要對員工進行培訓。許多企業(yè)在實施應用ERP時，無法明確企業(yè)的工作重點，把精力用在了如何對市場進行規(guī)范，如何堵漏增收、如何快速提高效益，而不是如何通過ERP系統(tǒng)的建設，最大效益地提高企業(yè)的利益，促進企業(yè)經(jīng)濟的快速發(fā)展。

3.2 ERP在電力物流信息化應用中缺乏健全的監(jiān)督和考核體系

在當前的電力企業(yè)，大部分采用傳統(tǒng)的管理模式，沒有專門的部門進行物流信息的管理。企業(yè)的物料管理、采購管理、供應商管理等有時候只是由一個部門完成，這就造成了管理上監(jiān)督機制的漏洞，監(jiān)督體系不夠完善。同時，一些電力企業(yè)雖然采用了ERP物流管理信息系統(tǒng)，但是其考核和評價體系尚未完善，整個體系中存在種種問題。ERP在其實際應用中受到了多種因素的影響，在考核時沒有一定的標準，企業(yè)無法實現(xiàn)其規(guī)范化建設的進程。

3.3 ERP在電力物流信息化應用中工作方法陳舊

由于許多員工對ERP的認識上存在問題，而工作人員現(xiàn)階段采用的手段相對過時，有些員工不想接受新的東西，認為維持現(xiàn)有的狀態(tài)即可，不求進取，進而減緩了電力物流信息化建設的進程。電力企業(yè)物流工作人員的工作量大，工作壓力重。ERP要求管理報表、運營狀況等工作，這就大大地耗費了人力、物力、財力等。工作方法陳舊就不能很好地提升企業(yè)的工作效率，進而影響企業(yè)的工作效益，影響企業(yè)的綜合競爭力。

3.4 存在的其他問題

上述三種問題是存在于大部分電力企業(yè)，但下面的幾點問題也不容忽視。一是生產(chǎn)過程中控制自動化與生產(chǎn)管理信息化兩者發(fā)展不平衡。電力企業(yè)在生產(chǎn)、調(diào)度的安全性、穩(wěn)定上要求不夠高，對物流管理信息化構(gòu)建的認識不夠重視，信息化發(fā)展進程遠遠落后于生產(chǎn)控制自動化發(fā)展的進程。二是各個電力企業(yè)由于信息編碼、技術(shù)標準不統(tǒng)一，不能指定統(tǒng)一標準的信息化體系，實現(xiàn)各電力企業(yè)內(nèi)部信息的共享，嚴重妨礙了信息化建設的進程。三是企業(yè)整體資源的配置不合理。由于信息不能共享，采購業(yè)務需要不斷查詢，大大降低了采購效率。采購活動與付款活動脫節(jié)，不能保證生產(chǎn)需要。

4 對電力物流信息化建設相應對策

4.1 在電力企業(yè)物流信息化建設中創(chuàng)新管理模式

電力企業(yè)物流信息化建設應用ERP系統(tǒng)要求做到以下三點：（1）完善企業(yè)的物流管理系統(tǒng)。與時俱進，適應時代要求努力實現(xiàn)信息資源的共享，提高工作效益。（2）將物流管理模式中的費用計算、物流運輸及監(jiān)管相互融合，相互協(xié)調(diào)，對物流管理部門的管理職能進行相應的延伸，創(chuàng)新管理模式。（3）完善物流管理的檢查與監(jiān)督工作，通過實施查改結(jié)合原則、專業(yè)化管理原則、分層級負責原則以及常態(tài)化原則四大原則，從而促進電力企業(yè)物流管理的檢查與抽查工作，提高管理的管理效率，促進經(jīng)濟的發(fā)展。

4.2 完善人員管理制度與考核體系

ERP系統(tǒng)是一個全新的管理系統(tǒng)，需要高素質(zhì)人才來貫徹實施，這樣企業(yè)才能真正地應用ERP系統(tǒng)。企業(yè)在招聘人員時應注重對員工技能考核及對員工的后續(xù)培訓工作，選拔高素質(zhì)人才，貫徹實施ERP，將ERP應用到企業(yè)實際中。隨著ERP系統(tǒng)在電力企業(yè)的應用，我們不僅要注重其應用的廣度，還要注重其應用的深度，通過不斷擴大其應用范圍，在企業(yè)中深入開展工作。以ERP系統(tǒng)為基礎，按企業(yè)對工作時限、工作流程、及評價標準的相關(guān)規(guī)定，對相關(guān)業(yè)務進行正確的處理，從而提升整個企業(yè)的物流管理水平。通過建立物流網(wǎng)絡及組織體系，明確職工工作，明確工作目的，進而完善管理系統(tǒng)，加快物流信息化建設的步伐。

4.3 規(guī)范物流信息化管理內(nèi)容

ERP在電力企業(yè)物流信息化中的應用涉及到電力企業(yè)物流管理的整個過程之中沒并且主要以電力物流作為重點和難點。通過調(diào)整物流工作的方向及工作思路，進而順利實施電力物流各個重點工作。這就要求工作人員做到以下幾點：（1）善于發(fā)現(xiàn)電力物流各個專業(yè)以及部門之間管理漏洞以及各個部門和專業(yè)之間管理的空檔。（2）及時匯總、分類、整理對企業(yè)的發(fā)現(xiàn)，提出規(guī)范的管理改進的建議及意見。（3）進一步規(guī)范企業(yè)的管理內(nèi)容，監(jiān)督物流運輸管理、用戶檔案資料、物流電力合同、物流檢查、物流費用、業(yè)務擴展及業(yè)務流程等工作的實施。從而真正做到ERP在電力物流信息化應用中內(nèi)容的規(guī)范管理。

4.4 構(gòu)建電力企業(yè)物流信息的一體化

面對上述存在的問題，電力企業(yè)要積極引進電力物流信息一體化的建設，實現(xiàn)資源共享，企業(yè)內(nèi)各個部門的相互協(xié)調(diào)合作，實現(xiàn)效益最大化，構(gòu)建“物流中心”管理模式。做到以下幾方面：（1）從全局出發(fā)整合規(guī)劃電力企業(yè)物流管理信息系統(tǒng)。（2）堅持以人為本，吸引人才，加強對員工的培訓。（3）重視物流信息化的價值產(chǎn)出，針對實際做出有效分析，進行合理地投入，建立科學的規(guī)劃系統(tǒng)。

5 結(jié)束語

綜上所述，在當前經(jīng)濟高速發(fā)展的趨勢下，以物流中心為管理模式，在企業(yè)中應用ERP需要不斷進行完善。企業(yè)的發(fā)展和管理手段都處于不斷上升的過程中，ERP雖不能代替良好的業(yè)務規(guī)劃、組織設置，但它能夠幫助管理者進行思考與決策，ERP的功效能在應用中不斷發(fā)揮出來。本文通過分析ERP在電力物流信息化中存在的定位偏差、考核體系不健全以及工作方法陳舊等問題，提出要積極建立全新管理模式、完善管理制度、規(guī)范管理內(nèi)容等相應的對策，有利于實現(xiàn)ERP在電力物流信息化的建設，促進電力企業(yè)的快速發(fā)展。

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