導(dǎo)語：如何才能寫好一篇銀行高管任職資格報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

論文關(guān)鍵詞：持續(xù)監(jiān)管 高管人員 任職資格管理

高管人員任職資格管理是“管法人”的重要環(huán)節(jié)，是銀行業(yè)監(jiān)管中的一項(xiàng)十分重要的工作。管好銀行業(yè)機(jī)構(gòu)必須管好高管。從上世紀(jì)90年代中國人民銀行出臺《金融機(jī)構(gòu)高級管理人員任職資格管理暫行規(guī)定》(1996年)，正式行使對銀行業(yè)機(jī)構(gòu)高管人員任職資格管理至今已有十年時間。十年高管管理的歷程。從人民銀行到銀監(jiān)會。經(jīng)歷了由淺入深、由表及里的過程。高管范圍由初期金融機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人擴(kuò)大到包括機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人、董事會成員及董事會秘書、行長助理、總經(jīng)理助理、總經(jīng)濟(jì)師、總會計(jì)師、內(nèi)審和財會部門負(fù)責(zé)人在內(nèi)的對銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)經(jīng)營管理具有決策權(quán)或?qū)︼L(fēng)險控制起重要作用的人員；高管任職資格條件從專業(yè)知識、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及業(yè)務(wù)工作能力延伸到個人品行、從業(yè)紀(jì)錄等方面；高管人員所需學(xué)歷和經(jīng)濟(jì)、金融工作年限也從籠統(tǒng)的、抽象的要求過渡為針對每一類機(jī)構(gòu)每一類高管的分解細(xì)化而又具體的制度安排。十年中，監(jiān)管當(dāng)局對高管管理的探索從未停止過，通過抓高管管理進(jìn)而保持銀行業(yè)穩(wěn)健運(yùn)行所取得的成效也是顯著的。然而。從目前高管管理辦法來衡量，符合高管任職資格條件的人選很多，但業(yè)已擔(dān)任高管的又未必全部稱職。這就需要監(jiān)管者用持續(xù)監(jiān)管的理念。對高管人員實(shí)行動態(tài)管理。

一、高管管理應(yīng)堅(jiān)持靜態(tài)審查與動態(tài)考核相結(jié)合，重在動態(tài)考核

為保證銀行業(yè)的穩(wěn)健運(yùn)行和存款人的利益。高管人員任職資格的靜態(tài)審查十分必要。正如巴塞爾銀行監(jiān)管委員會《有效銀行監(jiān)管核心原則》所指出的：“發(fā)照當(dāng)局應(yīng)當(dāng)保證新銀行機(jī)構(gòu)有適當(dāng)數(shù)量的股東、充足的財力、與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相一致的法律結(jié)構(gòu)以及具備專業(yè)知識、道德水平、能穩(wěn)健與審慎經(jīng)營的管理人員。”銀行業(yè)這類高風(fēng)險、高回報的金融機(jī)構(gòu)，其高管層必須經(jīng)過嚴(yán)格的審查。即靜態(tài)審查。主要內(nèi)容是歷史的從業(yè)記錄和現(xiàn)實(shí)的知識水平、管理能力及個人品行。但僅僅這樣還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，監(jiān)管的實(shí)踐告訴我們：1．靜態(tài)的任職資格審查條件要求并不高；2．任職資格某些條件規(guī)定還不太具體。缺乏量化標(biāo)準(zhǔn)，難以掌握。如與擬任職務(wù)相適應(yīng)的知識、經(jīng)驗(yàn)及能力；3．任職資格的通過與否，有時還受到來自地方行政干預(yù)的壓力；4．即使任職資格嚴(yán)格照章辦事、嚴(yán)格審查通過，也只能說明這一時點(diǎn)、某高管適合擔(dān)任這一職務(wù)，并不等于擔(dān)任這一職務(wù)后情況恒久不變。因而，對高管人員動態(tài)考核十分必要。

對高管任期內(nèi)的動態(tài)考核，一是嚴(yán)格按審查時的條件掌握，即所謂“保證發(fā)照與持續(xù)監(jiān)管的標(biāo)準(zhǔn)相一致”十分重要；二是要重點(diǎn)考核任期內(nèi)在經(jīng)營管理中的實(shí)際業(yè)績和風(fēng)險控制能力；三是監(jiān)管當(dāng)局考核的結(jié)果應(yīng)與銀行業(yè)機(jī)構(gòu)的上級行或董事會見面，以便于及時發(fā)現(xiàn)并糾正問題；四是監(jiān)管當(dāng)局應(yīng)根據(jù)同質(zhì)同類比較的原則，制定動態(tài)考核若干量化標(biāo)準(zhǔn)，以保證考核結(jié)果的公平、公正。

之所以提出以動態(tài)考核為主，主要是靜態(tài)審查只能說明過去和現(xiàn)在，而動態(tài)考核則是代表未來。要保護(hù)好存款人利益，維護(hù)銀行業(yè)穩(wěn)健運(yùn)行，必須把握未來，將未來高管任職期內(nèi)的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)進(jìn)行科學(xué)評估，以判斷高管所管理的機(jī)構(gòu)未來是否能正常運(yùn)行并做好風(fēng)險控制。

二、高管管理應(yīng)堅(jiān)持“硬件”與“軟件”相結(jié)合。重在“軟件”管理

高管人員任職資格管理有關(guān)辦法所規(guī)定的學(xué)歷、經(jīng)濟(jì)和金融工作年限、所要求具備的知識及管理能力。我們可以把它們統(tǒng)稱為高管任職資格管理中的“硬件”，而高管人員履職過程中應(yīng)具備的心理素質(zhì)、應(yīng)變能力、道德水準(zhǔn)、行為規(guī)范和品行操守等，可以稱之為“軟件”。一名合格的高管，必須“硬件”和“軟件”同時達(dá)到相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，尤以考核“軟件”為重。同時。“軟件”是以德為主要內(nèi)容。以道德品行為主要范疇的素質(zhì)。重視“軟件”就是解決一個為誰經(jīng)營與管理、為誰服務(wù)的問題。在監(jiān)管實(shí)踐中，監(jiān)管當(dāng)局和銀行業(yè)機(jī)構(gòu)內(nèi)部處理的高管人員，因“軟件”過不了關(guān)的占了相當(dāng)大的比重。以西部某市為例，銀監(jiān)分局成立以來，共取消高管任職資格13人，其中9人是“軟件”出了問題，占整個被取消高管人員任職資格的69．2％。

抓好高管“軟件”管理，一是要將高管人員年度考核制度化，并將年度考核結(jié)果作為高管人員是否稱職、是否留任或升遷的重要依據(jù)。二是要細(xì)化年度考核內(nèi)容，量化年度考核指標(biāo)，將一些難以把握和準(zhǔn)確定性、定量的模糊概念從考核指標(biāo)體系中剔除，代之以明確的、易于把握的指標(biāo)。如高管是否有違規(guī)經(jīng)營行為，違規(guī)經(jīng)營是一次、兩次還是多次，是一般性違規(guī)還是重大違規(guī)行為。三是可以引入黃牌警告制度。本著教育為主、“治病救人”的方針，對一般性違規(guī)高管人員實(shí)行黃牌警告，輔之以戒免談話，指出其違規(guī)性質(zhì)，責(zé)其整改，并將黃牌警告載入高管檔案。四是考核后應(yīng)將有關(guān)情況及時與被監(jiān)管機(jī)構(gòu)上級主管部門對接，對持續(xù)性“軟件”管理中表現(xiàn)優(yōu)異的，要及時提拔，對表現(xiàn)差的要及時調(diào)整。

三、高管管理應(yīng)堅(jiān)持考察歷史記錄與考察現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)相結(jié)合，重在考察現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)

高管人員管理從時間順序上講分為歷史記錄和現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)兩個方面的考察，歷史記錄表明高管人員過去從業(yè)的情況，現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)則代表當(dāng)前高管人員履職的狀態(tài)。做好高管管理必須要考察歷史記錄，是否有重大違規(guī)、是否在履職中有重大違反職業(yè)操守的行為。同時，高管管理還須著重在高管的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)中去考察是否履職到位、是否對過去的違規(guī)情況有所糾正。我國干部管理原則中重要的一條是懲前毖后、治病救人。同時，高管管理的歷史記錄應(yīng)分清什么是原則性的問題，什么是非原則性的問題。以筆者之見，未上升到任職資格處理的歷史記錄應(yīng)是非原則性的問題，上升到任職資格處理即取消任職資格一定年限的也應(yīng)具體問題具體分析，屬于平時一貫表現(xiàn)良好、只因一時疏忽導(dǎo)致工作失誤而被取消任職資格一定年限的，應(yīng)給一定機(jī)會讓這些高管能夠重新證明自己，而不應(yīng)“一棍子打死”。

在參考?xì)v史記錄基礎(chǔ)上，高管現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)考察至為重要。其主要原因是高管人員肩負(fù)著銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)改革和發(fā)展的管理重任，其現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)關(guān)系到銀行業(yè)的榮辱興衰。監(jiān)管當(dāng)局應(yīng)主要做好以下幾個方面工作：一是要加強(qiáng)培訓(xùn)。經(jīng)常性地組織高管人員學(xué)習(xí)黨的路線、方針、政策以及經(jīng)濟(jì)、金融、法律、法規(guī)知識；二是要強(qiáng)化監(jiān)管。對高管中存在的問題及時告誡提醒，從而引起重視，不犯低級錯誤，少犯錯誤。對問題嚴(yán)重的要按程序及時做出任職資格處理；三是要把監(jiān)管當(dāng)局現(xiàn)實(shí)考察情況與銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部考察情況結(jié)合起來，建立監(jiān)管當(dāng)局與銀行(信用社)董事會(理事會)、上級行溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。監(jiān)管當(dāng)局要及時向銀行(信用社)董事會(理事會)、上級行通報高管考察情況，同時，銀行(信用社)董事會(理事會)、上級行也應(yīng)將高管中重大變動情況及時與監(jiān)管當(dāng)局溝通，從而起到全方位考察之效；四是考察高管現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)應(yīng)結(jié)合其業(yè)績和群眾評議結(jié)果全面評價，而不能片面地只看某一方面。高管的業(yè)績主要通過其經(jīng)營管理所取得的效果來展現(xiàn)，而群眾評議結(jié)果則是本單位職工對高管工作的滿意度。一般來說，二者往往是一致的，但特殊情況下也可能出現(xiàn)背離。監(jiān)管當(dāng)局應(yīng)具體問題具體分析，公正、公平地結(jié)合多方面情況全面評價高管。

四、高管管理應(yīng)堅(jiān)持現(xiàn)場與非現(xiàn)場監(jiān)管相結(jié)合，側(cè)重于非現(xiàn)場監(jiān)管

現(xiàn)場與非現(xiàn)場監(jiān)管是高管管理的兩種方式，現(xiàn)場監(jiān)管是年度中間對高管人員的動態(tài)考核、約見談話、任職資格處理等監(jiān)管行為的總稱；而非現(xiàn)場監(jiān)管是監(jiān)管者通過收集分析各種信息對高管人員是否認(rèn)真履職作出的判斷。這兩種監(jiān)管方式對高管管理都十分必要，缺一不可。但現(xiàn)場監(jiān)管是定期或不定期的監(jiān)管方式，而非現(xiàn)場監(jiān)管則是日常性的監(jiān)管，在當(dāng)前有限監(jiān)管資源條件下，非現(xiàn)場監(jiān)管更為嚴(yán)重。

篇2

    一、銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)高管人員履職行為監(jiān)管的現(xiàn)狀及存在問題

    在過去的監(jiān)管實(shí)踐中，由于缺少有效的監(jiān)管手段、方式、方法和措施，監(jiān)管部門未能建立起一整套適合高管人員履職行為監(jiān)管的有效管理模式，‘重審批、輕管理”現(xiàn)象普遍，使監(jiān)管僅僅滯留在任職資格管理上，缺乏后續(xù)行為監(jiān)管措施，形成監(jiān)管真空，在一定程度上影響了監(jiān)管工作的效果。目前，這方面問題仍然存在。

    (一)現(xiàn)行監(jiān)管制度對銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)高管人員履職行銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的健康發(fā)展。

    (三)缺乏量化指標(biāo)，高管人員履職行為難評價?，F(xiàn)實(shí)工作中，監(jiān)管部門對高管人員的日常監(jiān)管多采取質(zhì)詢、約見談話、調(diào)查走訪、現(xiàn)場檢查等考核的方式，但在考核評價中，采取定性東西多，定量指標(biāo)少，考核內(nèi)容也僅限于其分管的工作完成情況和是否存在違規(guī)違紀(jì)行為，一般情況下被考核的高管人員均能順利通過，很難全面對高管人員履職期間業(yè)務(wù)能力、管理能力、經(jīng)營業(yè)績等履職行為進(jìn)行綜合評價

    (四)信息渠道不暢，履職行為監(jiān)管出現(xiàn)斷層。由于對高管人員履職行為監(jiān)管的相關(guān)信息多數(shù)從金融機(jī)構(gòu)報送的資料中獲取，不足以全面及時反映高管人員情況，影響履職行為監(jiān)管效果。同時，對高管人員的監(jiān)管目前還未實(shí)行計(jì)算機(jī)信息化管理，未實(shí)現(xiàn)全省以至全國高管人員監(jiān)管信息共享，對高管人員跨地區(qū)、跨省干部調(diào)動，造成監(jiān)管信息斷層，加大了高管人員異地任職的監(jiān)管成本，也使監(jiān)管的連續(xù)性受到影響，給一些違規(guī)高管人員制造了可鉆空子。

    (五)高管人員履職行為監(jiān)管存在表面現(xiàn)象。目前，從省、市分局層面來看，對高管人員的監(jiān)管分散在各監(jiān)管處室，且普遍沒有單獨(dú)設(shè)立機(jī)構(gòu)高管監(jiān)管崗位，而是由其他崗位工作人員負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)。由于這部分人員既要承擔(dān)非現(xiàn)場監(jiān)管報表收集、匯總、分析和上報，還要承擔(dān)繁重的現(xiàn)場檢查任務(wù)，工作量相當(dāng)大，難以集中力量、集中時間專心搞好履職行為監(jiān)管，使這方面監(jiān)管工作流于形式。

    二、銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)高管人員履職行為監(jiān)管的內(nèi)容和方式設(shè)想

    (一)履職行為監(jiān)管考核評價內(nèi)容。鑒于履職行為監(jiān)管的內(nèi)容十分豐富，監(jiān)管考評應(yīng)建立一套健全的考核評價體系，對高管人員履職過程進(jìn)行全方位監(jiān)管，突出重點(diǎn)，著重考核經(jīng)營績效。據(jù)此，可以將監(jiān)管考評內(nèi)容歸結(jié)為以下幾個方面:

    1.履職期間基本素質(zhì)的完備性，包括高管人員的政策理論水平、法制觀念;道德品行、行為操守、民主工作作風(fēng)，是否誠信、廉潔、遵紀(jì)守法等;現(xiàn)代銀行經(jīng)營管理知識的掌握程度和管理能力;勤政廉政情況;家庭重大事項(xiàng)，包括財務(wù)收支，直系親屬經(jīng)商辦企業(yè)、出境學(xué)習(xí)工作情況等方面。2.履職期間內(nèi)控制度的健全性，包括各項(xiàng)規(guī)章制度是否完備并得到有效遵守;機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置是否科學(xué)合理，崗位職責(zé)及培訓(xùn)制度是否明確;是否明確規(guī)定各部門、各崗位的風(fēng)險責(zé)任;風(fēng)險管理、內(nèi)部控制效果等方面。3.履職期間業(yè)務(wù)運(yùn)行的合規(guī)性，包括各項(xiàng)政策法規(guī)是否得到貫徹落實(shí)，業(yè)務(wù)開展過程中各個程序、環(huán)節(jié)是否符合法律和制度規(guī)定;有違規(guī)經(jīng)營、重大案件等方面。4.履職期間的業(yè)務(wù)經(jīng)營有效性，即表現(xiàn)為經(jīng)營績效，主要體現(xiàn)為是否完成了上級行下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)，是否取得預(yù)期結(jié)果;機(jī)構(gòu)資產(chǎn)質(zhì)量(不良資產(chǎn)升降)狀況，撥備提取及盈利等重要的風(fēng)險和經(jīng)營指標(biāo)變化情況等方面。

    (二)履職行為監(jiān)管考核評價方式。在監(jiān)管工作中，監(jiān)管部門可依據(jù)監(jiān)管的內(nèi)容并結(jié)合被監(jiān)管者的實(shí)際情況采取多種多樣的履職行為監(jiān)管方式，在傳統(tǒng)約見談話、考試、現(xiàn)場檢查、質(zhì)詢的基礎(chǔ)上，加大履職行為調(diào)查力度，對高管人員在履職期間的表現(xiàn)進(jìn)行專項(xiàng)或全面了解，并作出對其任職行為的綜合評價。

 1.制定考評辦法，進(jìn)行量化考評?，F(xiàn)行辦法雖規(guī)定把高管人員的任期考核納入任職資格管理的范圍，但對考核內(nèi)容與考核方法均未有明細(xì)規(guī)定。要從個人品行、工作作風(fēng)、管理能力、業(yè)務(wù)經(jīng)營等方面，通過指標(biāo)量化對銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)實(shí)行履職行為考評，構(gòu)建起包括任職資格審核、任職期間考核和任職資格取消的全方位、動態(tài)監(jiān)管體系。2.堅(jiān)持現(xiàn)場測評、監(jiān)管評價和專家評審相結(jié)合?？荚u工作分為現(xiàn)場測評、監(jiān)管部門評價和專家組評審三部分分別組織評審，將定量評價與定性評價結(jié)合起來，對被考評人員分別給出稱職、基本稱職、不稱職等不同評審結(jié)論，并對基本稱職、不稱職高管人員提出改進(jìn)和處理意見。3加強(qiáng)考核評價落實(shí)，強(qiáng)化履職行為后續(xù)監(jiān)管。要將考評結(jié)果反饋給被考評人征求意見，充分尊重其申辯的權(quán)力，促使考評依法合規(guī)進(jìn)行。對考評中發(fā)現(xiàn)的問題、相應(yīng)的改進(jìn)意見要分別送給被考評人員及其上級相應(yīng)管理部門，并督促其落實(shí)整改，對未落實(shí)整改，工作無明顯改進(jìn)或連續(xù)兩年被評為不稱職的，則建議有關(guān)部門予以調(diào)整或撤換。

    三、加強(qiáng)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)高管人員履職行為監(jiān)管的對策及建議

篇3

關(guān)鍵詞：小額貸款公司 發(fā)展

山西省小貸公司從2005年試點(diǎn)以來，有效支持了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。在經(jīng)歷了快速發(fā)展之后，受國情、省情等多重因素的制約，小貸公司多項(xiàng)經(jīng)營管理指標(biāo)持續(xù)下行，經(jīng)營風(fēng)險日趨凸顯，發(fā)展步入低迷期。截至2014年末，山西省小貸公司576家，注冊資本金356億元，貸款余額299億元。2013年是小貸公司發(fā)展的分水嶺，各項(xiàng)經(jīng)營管理指標(biāo)停滯不前，特別是2014年以來，經(jīng)營利潤下滑，不良貸款比例攀升，經(jīng)營風(fēng)險顯現(xiàn)，發(fā)展陷入困境。

一、存在的問題

一是盈利能力減弱。2014年末，超過一半的小貸公司出現(xiàn)利潤下降，其中，60余家出現(xiàn)虧損。2015年以來，小額貸款公司經(jīng)營狀況繼續(xù)惡化，虧損家數(shù)繼續(xù)增加。二是貸款增速大幅回落。2014、2013年末，全省小額貸款公司貸款余額299億元、284億元，同比分別增加15、36億元，同比增長5%、15%，全省貸款增速大幅回落。一些小貸公司在2014年未放過款。三是不良貸款比例呈逐年上升趨勢。2014年末，小貸公司不良率為7%。呂梁地區(qū)個別小貸公司不良率超過10%。2015年以來，全省不良貸款率繼續(xù)攀升。

二、發(fā)展情況原因分析

（一）地區(qū)經(jīng)濟(jì)形勢不容樂觀

受外部需求不足和自身結(jié)構(gòu)性矛盾的雙重壓力，2013年以來，山西省經(jīng)濟(jì)下行壓力愈加明顯，企業(yè)經(jīng)營狀況業(yè)績每況愈下，還款能力減弱。2014年全省規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利稅73.4億元，下降32.6%，實(shí)現(xiàn)利潤210.6億元，下降61.4%，小貸公司利息回收率逐年下降。

（二）融資渠道匱乏嚴(yán)重影響后續(xù)發(fā)展

調(diào)查顯示，截至2014年末，小貸公司自有資金運(yùn)用占資金來源的比重達(dá)90%。2009年以來，小貸公司從銀行融入資金15億元，僅占小貸款公司資金來源構(gòu)成的5%。小貸公司增資擴(kuò)股意愿不強(qiáng)，2015年以來，部分地市甚至出現(xiàn)減資現(xiàn)象。不良貸款處置困難，營運(yùn)資金沉淀現(xiàn)象與日俱增。

（三）稅賦偏重，風(fēng)險撥備不足

小貸公司不屬于金融機(jī)構(gòu)，不能享受金融機(jī)構(gòu)按利差征稅的財政政策，也不享受國家稅收減免補(bǔ)貼。除去全額繳納5%的營業(yè)稅及附加外，還須繳納25%的所得稅及部分印花稅，較重的稅賦降低了小貸公司以利潤彌補(bǔ)風(fēng)險的能力。

（四）信用信息不對稱，風(fēng)控難度大

小貸公司尚未納入央行征信體系。由于無法查詢借款人信用狀況，對借款人信用狀況只能深入現(xiàn)場調(diào)查或間接取證，既延長了審貸時間，又難于鑒別信用報告的真實(shí)性，增加了風(fēng)險控制難度。

（五）內(nèi)控機(jī)制不健全，風(fēng)險管控能力不足

一是內(nèi)控制度建設(shè)仍然滯后。業(yè)務(wù)操作流程設(shè)計(jì)粗糙，大部分小貸公司套用銀行操作模式和內(nèi)部管理制度，同時權(quán)力制衡機(jī)制得不到落實(shí)，不能有效規(guī)避人員操作風(fēng)險。二是風(fēng)險管理專業(yè)人才欠缺，從業(yè)人員金融風(fēng)險管理經(jīng)驗(yàn)嚴(yán)重缺乏。三是抵押擔(dān)保有效性不足。存在擔(dān)保品缺失或不能足額擔(dān)保的情況，信用風(fēng)險突出。

（六）缺少有效的監(jiān)管指導(dǎo)

銀監(jiān)分局、人行統(tǒng)計(jì)部門按照法律規(guī)定，主要負(fù)責(zé)對小額貸款公司的業(yè)務(wù)跟蹤、數(shù)據(jù)監(jiān)測統(tǒng)計(jì)等，難以對小額貸款公司日常經(jīng)營進(jìn)行有效監(jiān)管服務(wù)。

三、政策建議

（一）多措并舉拓寬融資渠道

適當(dāng)放寬小貸公司向銀行融資比例，對小貸公司融資比例實(shí)行差異化政策。給予符合條件的小貸公司同業(yè)拆借、再貸款資格，緩解其后續(xù)資金匱乏難題。鼓勵小貸公司通過合法的資產(chǎn)交易中介平臺向機(jī)構(gòu)投資者進(jìn)行小額信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓，提高資產(chǎn)證券化程度，盤活存量資產(chǎn)。

（二）給予財稅優(yōu)惠政策

明確細(xì)化小貸公司的稅收減免政策及其他優(yōu)惠政策，如：對涉農(nóng)、小微企業(yè)貸款給予專項(xiàng)補(bǔ)貼和風(fēng)險補(bǔ)助，降低主要稅種稅率。地方政府出臺相應(yīng)的退稅、獎勵措施，降低或減免有關(guān)費(fèi)用，提高資金實(shí)力。

（三）接入人行征信系統(tǒng)

加快小貸公司接入人民銀行征信系統(tǒng)步伐，對小貸公司接入征信系統(tǒng)給予適當(dāng)?shù)馁M(fèi)率優(yōu)惠。

（四）完善小貸公司內(nèi)控制度

健全內(nèi)部機(jī)構(gòu)，實(shí)施審貸分離，建立相互制約的授權(quán)體系，防控風(fēng)險。建立風(fēng)險補(bǔ)償金計(jì)提制度，并提高風(fēng)險撥備水平，有效應(yīng)對和積極化解可能出現(xiàn)的風(fēng)險。加強(qiáng)從業(yè)人員的培訓(xùn)教育，增強(qiáng)風(fēng)險評估能力。深化與擔(dān)保公司、保險公司等的合作，提高化解信貸風(fēng)險的能力。

（五）改進(jìn)監(jiān)管方式，提高監(jiān)管效能

一是實(shí)施任職資格準(zhǔn)入。省級監(jiān)管部門制定小貸公司高管人員資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，出臺相關(guān)辦法。監(jiān)管部門加大對小貸公司貸款資金投向、利率管理等方面的監(jiān)測分析，并通過多種形式及時風(fēng)險預(yù)警提示等信息，增強(qiáng)小貸公司風(fēng)險防控意識和能力。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳曉靈.要改進(jìn)貸款制度和貸款風(fēng)險評估方法[J].中國人大，2013

[2]劉國防.農(nóng)村小型金融機(jī)構(gòu)的改革和發(fā)展研究[J].生態(tài)經(jīng)濟(jì)，2010

[3]徐諾金.小額貸款公司應(yīng)堅(jiān)持的3個方向[J].經(jīng)濟(jì)視角，2009

篇4

前不久，筆者到日本、新加坡、中國香港參訪學(xué)習(xí)，初步了解了部分銀行（金融機(jī)構(gòu)）對當(dāng)前全球金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)衰退的感受，也知悉了這些銀行對公司治理與董事會建設(shè)方面的一些最新進(jìn)展和改革走向，對重新認(rèn)識我國的商業(yè)銀行公司治理的長短得失不無裨益。

我國商業(yè)銀行公司治理和董事會建設(shè)進(jìn)步明顯

截至2009年1月底，我國大型商業(yè)銀行（包括工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行、建設(shè)銀行、交通銀行、開發(fā)銀行，以下簡稱“六大銀行”，并分別以工、農(nóng)、中、建、交、開行稱謂）已經(jīng)全部實(shí)現(xiàn)了股份有限公司形式，并建立了“三會一層”的公司治理結(jié)構(gòu)。其中工行、中行、建行、交行均已成為規(guī)范的國際上市銀行，而開行、農(nóng)行股份公司則只有半年左右的歷史。但是，六大銀行不僅在經(jīng)營業(yè)績方面取得了令人矚目的成績，在公司治理和董事會建設(shè)等方面進(jìn)步也相當(dāng)明顯。主要表現(xiàn)在：

公司治理從一張白紙到逐步成型：從建立規(guī)范的公司治理架構(gòu)開始，六大銀行中最早的銀行也僅僅不過五六年時間，但這幾年正是大型國有銀行起步、轉(zhuǎn)型、豐收甚至躍居國際銀行前列的五六年。除開行、農(nóng)行外，到2008年末，工行、建行、中行、交行按其股票市值均已進(jìn)入全球最大十家銀行的行列，其中工行、建行還分別位列前兩名。在公司治理方面，四大上市銀行從一張白紙開始著墨，如今已逐漸成型地勾勒出了自己的運(yùn)行軌跡和成長歷程，多家銀行在國內(nèi)、亞洲甚至國際媒體組織的評獎活動中，獲得了最佳治理、最佳管治、最佳銀行等稱號和獎項(xiàng)，頗受社會關(guān)注。

董事會結(jié)構(gòu)漸趨合理，獨(dú)立董事的國際化程度較高：在工、中、建、交行的董事會結(jié)構(gòu)中，董事會成員在15―17人左右，非執(zhí)行董事、獨(dú)立董事大體各占1/3，執(zhí)行董事雖不到1/3，但相對居于領(lǐng)導(dǎo)位置（董事長、副董事長均屬于執(zhí)行董事），故執(zhí)行力、控制力較強(qiáng)。獨(dú)立董事的國際化程度較高，幾乎每個銀行的獨(dú)立董事中都有50%以上的外籍人士（有的銀行外籍獨(dú)董比例高達(dá)80%左右）。

非執(zhí)行董事的專業(yè)性、獨(dú)立性、盡職水平逐步提高：在幾大上市銀行中，差不多都有6名以上的非執(zhí)行董事，他們主要由控股股東推薦，但都經(jīng)過中國銀監(jiān)會核準(zhǔn)任職資格，專業(yè)性水準(zhǔn)符合任職要求。尤其自2008年以來，非執(zhí)行董事已逐步由清一色的國家機(jī)關(guān)公務(wù)員轉(zhuǎn)變?yōu)榧扔袊夜珓?wù)員，又有熟悉銀行業(yè)務(wù)的專家、學(xué)者。有的銀行還引進(jìn)了由控股股東按公開程序招聘的專業(yè)人士擔(dān)任非執(zhí)行董事。

這種類似于“摻沙子”的結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)變，或許會為董事會帶來專業(yè)性、獨(dú)立性、建設(shè)性、有效性、盡職性逐步提高的良好效果。在工作方式上，這些非執(zhí)行董事幾乎是“全天候”在任職銀行上班，這種非執(zhí)行董事“坐班化”的模式，在一定程度上改善了非執(zhí)行董事與執(zhí)行董事（管理層）信息嚴(yán)重不對稱的局面，也有助于他們把全部精力專注于對任職銀行重大決策事項(xiàng)的了解、思考、決策和監(jiān)督等，其自主參與董事會議案的決策能力不斷得到增強(qiáng)。應(yīng)該說，這種非執(zhí)行董事“坐班化”的工作模式，是我國公司治理機(jī)制的一大創(chuàng)新，假以時日并不斷改進(jìn)、完善，或?qū)⒊蔀橐I(lǐng)上市公司董事會運(yùn)行管理的成功經(jīng)驗(yàn)或主流模式。

公司治理和董事會的制度建設(shè)基本規(guī)范并趨于健全，在形似與神似方面都有提高：在改制上市之初，涉及公司治理和董事會、監(jiān)事會等管理制度建設(shè)等，基本上都是從官方文件、書本教材或其他版本上“復(fù)制”過來的。經(jīng)過近幾年的實(shí)踐和研討，上市銀行對最初的《章程》和內(nèi)部運(yùn)作的制度體系，都已作出較大程度的更新、補(bǔ)充，可以說已經(jīng)從“萬里走出了第一步、第二步”進(jìn)步到“走出了第三步、第四步”。形似的成分不斷增多，神似的成色也在提高。這是我國上市銀行公司治理建設(shè)的基本面，對此必須充分肯定。

如今，四大上市銀行已經(jīng)進(jìn)入全球大銀行之列，我們沒有理由懷疑大型銀行已經(jīng)取得的進(jìn)步。但是，我們也沒有理由自認(rèn)為在公司治理和董事會建設(shè)方面，也同樣取得了與股票市值指標(biāo)等比肩的社會地位。顯然，現(xiàn)在還遠(yuǎn)不是說我們已經(jīng)勝利完成“萬里”的時候。筆者認(rèn)為，從體制、機(jī)制、管理、系統(tǒng)、流程、人才、產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)、文化、理念等諸多方面來看，我國大型商業(yè)銀行在公司治理方面還有不少發(fā)端于行政機(jī)關(guān)或國有企業(yè)的固有缺陷和薄弱環(huán)節(jié)，盡管在業(yè)務(wù)上有了做大做多的身胚，但做強(qiáng)做好的根基還不夠穩(wěn)固，手段還比較匱乏。在董事會建設(shè)方面，遠(yuǎn)看似乎“形神皆似”，近看則會發(fā)現(xiàn)還有很多地方形神皆有不足或不似。

我國商業(yè)銀行公司治理中仍然存在的問題

表層的現(xiàn)象如：股東大會中的“一股獨(dú)大”、控權(quán)不放或過度放權(quán)；董事會中“一人獨(dú)大”或以少數(shù)人為中心的“內(nèi)部人控制”；董事會議案全部由管理層掌控，董事會專門委員會作用受限；有的獨(dú)立董事不夠盡職勤勉獨(dú)立，仍有“裝飾性”較重之嫌；非執(zhí)行董事意見不太受重視，甚至被質(zhì)疑“作用不大”；監(jiān)事會也有內(nèi)部化傾向，對董事、高管監(jiān)督乏力；管理層權(quán)限集中，決策強(qiáng)勢，有時存在選擇性披露；有的外部審計(jì)已與管理層形成“默契”，獨(dú)立性、監(jiān)督性有所減弱等。

或許正是因?yàn)檫@些問題的存在抑或其他原因，在第五屆中國上市公司董事會“金圓桌獎”名單中，筆者遺憾地沒有發(fā)現(xiàn)幾大上市銀行的名字。把視角放寬一點(diǎn)看，也許這些問題不獨(dú)幾大銀行有，國內(nèi)上市公司也都程度不同地存在。

上述問題雖不能主導(dǎo)幾大上市銀行的主流前進(jìn)方向，但是會潛移默化地延緩其前進(jìn)的步伐，如果不認(rèn)真解決，也許就會集現(xiàn)象為病灶，集小患為重疾，最終成為影響公司治理科學(xué)完善的阻礙，并把已經(jīng)取得的一些進(jìn)步和成就遏制在搖籃之中。美國、歐洲等發(fā)達(dá)國家的大牌銀行曾經(jīng)一度輝煌，不可一世，早些年它們也是我們在公司治理、風(fēng)險管理等方面的“楷?！被颉皹?biāo)桿”。但一場百年一遇的金融危機(jī)把它們打回了原形，有的甚至已經(jīng)關(guān)門解體。這說明，我國大型銀行在建設(shè)良好公司治理的道路上還有很長的路要走，任重道遠(yuǎn)，步履艱辛。

參訪公司的治理特征及與我國銀行治理的比較

全球公司治理尚無最佳模式。簡單地照搬照學(xué)所謂美歐模式，或許是削足適履，或許是南橘北枳。我國應(yīng)同時將完善治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建風(fēng)險文化、合理選人用才等提上議事日程

筆者在香港訪問時了解到，摩根大通銀行在本輪金融危機(jī)中雖未能獨(dú)善其身，卻是美國本土銀行中受金融危機(jī)沖擊最小的銀行之一，該行由于沒有進(jìn)行結(jié)構(gòu)性投資工具（SIV）融資，沒有進(jìn)行選擇性可調(diào)息房屋抵押貸款（ARM）交易，在危機(jī)爆發(fā)初期大幅削減次級房屋抵押貸款敞口，避免涉足結(jié)構(gòu)性債務(wù)抵押證券（CDO）業(yè)務(wù)，沒有過分提高資本的杠桿水平，從而在大批華爾街投行、商行倒下的時候，該行還有充足的現(xiàn)金收購其他面臨倒閉的金融機(jī)構(gòu)（如貝爾斯登和互惠銀行）。

這或許得益于該行良好的風(fēng)險管理文化――“使風(fēng)險管理成為每個人的職責(zé)”――以及公司治理。據(jù)介紹，該行董事長比較開明，本人管理很精細(xì)，也善于聽取不同意見，該行董事會提倡不同意見的爭論，并要求管理層中必須每個人都說實(shí)話，不能有個人崇拜，而且不能有壓制性的文化等。

這從另一個角度說明，公司治理模式的選擇和應(yīng)用必須與良好的風(fēng)險管理文化相結(jié)合，同時需要有董事長（CEO）個人的人格魅力、聰明才智和民主作風(fēng)等。我國商業(yè)銀行在致力于改善公司治理體制時，也需要同時將完善治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建風(fēng)險文化、合理選人用才等提上議事日程。

良好的公司治理要避免董事會、監(jiān)事會成員的“內(nèi)部化”或被內(nèi)部人控制。要增強(qiáng)外部董事（非執(zhí)行董事）的獨(dú)立性、專業(yè)性，充分發(fā)揮對重大事務(wù)的決策和監(jiān)督雙重功能

在日本我了解到，三菱東京日聯(lián)銀行董事會共有17名董事，但來自公司受聘員工的內(nèi)部董事（相當(dāng)于我國銀行的執(zhí)行董事）就有14名，占80%以上。該行監(jiān)事會的8名監(jiān)事中，內(nèi)部監(jiān)事（員工監(jiān)事）也有4名。由于董事會中內(nèi)部董事比例過高，又掌握公司經(jīng)營的實(shí)權(quán)，監(jiān)事會地位在董事會之下，內(nèi)部監(jiān)事比例也占50%，這就使得該行的決策、監(jiān)督、執(zhí)行功能幾乎均可由內(nèi)部董事直接掌控，而外部董事、外部監(jiān)事實(shí)際上處于弱勢、邊緣或陪襯地位。據(jù)了解，三菱東京的這種董事會、監(jiān)事會結(jié)構(gòu)模式目前仍是日本金融機(jī)構(gòu)（株式會社）的主流模式，在這種模式下，“一人控制”或“內(nèi)部人控制”可以合理、合法地實(shí)現(xiàn)。筆者認(rèn)為，這或許正是日本經(jīng)濟(jì)和日本金融機(jī)構(gòu)雖歷經(jīng)上世紀(jì)本國經(jīng)濟(jì)泡沫、亞洲金融危機(jī)和10多年沉淪仍未能走出困境的原因之一。

我國商業(yè)銀行應(yīng)充分汲取日本這種公司治理模式的教訓(xùn)。雖然我國銀行的執(zhí)行董事比例不到25%，但其決策、管理、經(jīng)營的強(qiáng)勢程度均不弱于日本的銀行。從形式上看，我國幾大銀行由控股股東（如財政部和匯金公司）推薦的非執(zhí)行董事比例雖占1/3左右，但因諸多內(nèi)外部條件不配套、信息不對稱、個人能力不足、自主決策有局限等原因，他們在董事會中的聲音也十分微弱，往往不能得到應(yīng)有的重視。加之“國內(nèi)獨(dú)立董事制度裝飾性過強(qiáng)”，并存在“獨(dú)董無權(quán)、熟人、一人多任三大弊端”，他們在董事會中不免會處于陪襯、協(xié)從和幫腔的地位。有時即使提出一點(diǎn)不同看法或建議，也難免有隔靴搔癢或 “小罵大幫忙”之嫌。這也是業(yè)界詬病獨(dú)立董事反對票、棄權(quán)票“一票難求”的一個原因。

基于同樣的原因，董事會對高管層和監(jiān)事會對董事會、高管層的監(jiān)督職責(zé)也就難以“較真”了。筆者認(rèn)為，對這種現(xiàn)狀不能認(rèn)為是體制之必然，更不能認(rèn)為是和諧之必需，銀行決策層、管理層、控股股東、投資者等應(yīng)引起高度重視，從形式與實(shí)質(zhì)、硬件與軟件、內(nèi)因與外因、選人與用人等的結(jié)合上，增強(qiáng)獨(dú)立董事、非執(zhí)行董事、外部監(jiān)事的獨(dú)立性、專業(yè)性、公信力，充分發(fā)揮他們對重大事務(wù)獨(dú)立決策和有效監(jiān)督的雙重功能。

良好的公司治理需要一個強(qiáng)大的董事會，并授權(quán)其專門委員會必要的決策和監(jiān)督職能

在新加坡星展銀行我了解到，該行董事會由10名董事組成，除1名執(zhí)行董事?lián)螆?zhí)行總裁外，其余有7名獨(dú)立董事，2名由控股股東推薦的非執(zhí)行董事，其中董事長則由股東推薦的非執(zhí)行董事?lián)?。此外，該行還在董事會內(nèi)設(shè)立了5個專門委員會，其中信貸委員會由4名董事組成，董事長任信貸委員會主席，所有超出董事會授權(quán)管理層審批范圍的信用風(fēng)險敞口，均須交由該委員會批準(zhǔn)。2008年，該委員會共召開了18次信貸委員會會議。

與我國幾大銀行比較，星展銀行規(guī)模雖然不算很大，但其公司治理比較健全規(guī)范，國際信貸評級均高于我國的商業(yè)銀行。盡管在我們拜訪期間，其執(zhí)行總裁（執(zhí)行董事）美國人施瑞德先生不幸因病去世，但在該行未發(fā)現(xiàn)有任何散亂或運(yùn)行不正常的跡象。

該行負(fù)責(zé)人介紹了他們總結(jié)的良好公司治理的十大元素，包括：最高管理層必須有明確的責(zé)任分配與職權(quán)的平衡，沒有任何人能獨(dú)攬大權(quán)；董事會能有效地領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督公司；董事會具強(qiáng)大與獨(dú)立的元素,沒有利益沖突；董事會對企業(yè)策略提供適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督管理；管理層向董事會提供全面性及定期策略性問題的報告,并公開討論；合格的獨(dú)立董事必須盡責(zé)審核集團(tuán)的財務(wù)報告以確保其完整、透明與準(zhǔn)確；定期召開董事會,其中包括管理層人員不出席的會議；以正式和具透明的程序決定董事及高級管理人員的薪酬/津貼與各方面的長期表現(xiàn)掛鉤,為管理層提供適當(dāng)?shù)募?；對董事會整體的效益,以及每位董事對董事會有效運(yùn)作的貢獻(xiàn)進(jìn)行正式評價；禁止管理人員及董事于公布業(yè)績前買賣股票。

這十大元素既是星展銀行的經(jīng)驗(yàn)之談，也是他們正在從事和不斷豐富、完善的實(shí)踐，對我們很有啟迪價值。比如，董事長不作為執(zhí)行董事，專注于公司治理建設(shè)，并履行對執(zhí)行總裁的監(jiān)督職責(zé)；董事會對執(zhí)行總裁既有明確的業(yè)務(wù)授權(quán)，但又不把所有信用審批權(quán)限全部授權(quán)給管理層，從而確保了董事會（信貸委員會）對重大信用風(fēng)險敞口的審批權(quán)、監(jiān)控權(quán)或否決權(quán)；董事會（或下屬委員會）可以召開沒有管理層人員參加的會議；對獨(dú)立董事專業(yè)性、獨(dú)立性、公德性及履職性的要求很高，似乎沒有董事可以委托其他董事代為出席董事會會議并表決的規(guī)定。

良好的公司治理之路只有起點(diǎn)沒有終點(diǎn)，我國商業(yè)銀行的公司治理和董事會建設(shè)仍任重道遠(yuǎn)

日本的公司治理比我們時間要長，但該國大多數(shù)上市公司至今仍維持其以內(nèi)部董事為主的董事會結(jié)構(gòu)，盡管日本政府于2002年對有關(guān)法律（如商法）做了修改，倡導(dǎo)日本公司借鑒美國的公司治理結(jié)構(gòu)模式（即引進(jìn)更多的獨(dú)立董事，在董事會內(nèi)設(shè)專門委員會，不再保留監(jiān)事會等），但到2009年3月底，接受這種美國模式的上市公司僅有73家，占日本4000多家上市公司僅不到2%?？梢?，一旦習(xí)慣模式形成，要改革變化是多么艱難！

我國幾大銀行實(shí)行公司治理也只是近五六年的事，無論我國商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)績效上取得了多大成績，也不能妄言在公司治理方面達(dá)到或?qū)崿F(xiàn)了最佳或領(lǐng)先水平。

事實(shí)上，我們在經(jīng)濟(jì)順周期環(huán)境下取得的某些進(jìn)步和成果，在經(jīng)濟(jì)反周期（逆周期）環(huán)境下未必能夠取得，如果決策不當(dāng)甚至有可能得而復(fù)失。因此，在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)處于反周期（逆周期）的困難階段，我們需要抓住機(jī)遇，對已經(jīng)走過的公司治理之路進(jìn)行“回頭看”，重點(diǎn)查找問題和不足，不能“以己之長比人之短”而沾沾自喜，當(dāng)然也無須“以人之長比己之短”而妄自菲薄。

公司治理和風(fēng)險管理有異曲同工之處，就是只有起點(diǎn)，沒有終點(diǎn)。完善公司治理、加強(qiáng)風(fēng)險管理對商業(yè)銀行來說始終是一項(xiàng)永恒的事業(yè)，而且是與國情、文化、人才等相伴而生的事業(yè)。在未來的實(shí)踐中，我國商業(yè)銀行可能還會碰到許多問題需要回答，比如：

如何應(yīng)對經(jīng)濟(jì)反周期（逆周期）的挑戰(zhàn)？全球公司治理模式是否正在趨同？

如何治理資產(chǎn)龐大、關(guān)系復(fù)雜、擴(kuò)張勢頭強(qiáng)勁的商業(yè)銀行或金融控股公司？

商業(yè)銀行的綜合化、國際化道路究竟如何走？

是否大銀行就可以無所不包、無所不做甚至都要做大做強(qiáng)？

合格董事和良好董事會的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

如何提高獨(dú)立董事、非執(zhí)行董事、外部監(jiān)事與外部審計(jì)師的獨(dú)立性和道德水平？

中國商業(yè)銀行董事長可否由非執(zhí)行董事?lián)危?/p>

如何確定國有控股銀行各類董、監(jiān)事和高管們的薪酬，及由誰來確定更加合理有效？

如何防止董事會對管理層的授權(quán)過度或授權(quán)不足，及對授權(quán)權(quán)限的適時、有效監(jiān)督？

如何延聘獨(dú)立董事、非執(zhí)行董事、外部監(jiān)事的任職期限及對其支付報酬？

如何確定外部審計(jì)師的期限及實(shí)行定期更換？

……

對上述問題，都需要進(jìn)行更廣闊、更公開和更務(wù)實(shí)的探尋、思索與實(shí)踐。

筆者認(rèn)為，良好的公司治理模式不能產(chǎn)生和停留在學(xué)者的書齋或官方文件上，而應(yīng)成為商業(yè)銀行持續(xù)遵循并結(jié)合時代變遷和市場發(fā)展改革的具體實(shí)踐。誠如有學(xué)者所說的，治理公司沒有一個正確的方法，卻有許多錯誤的方法。

我國商業(yè)銀行治理改革需要堅(jiān)持的方向

筆者認(rèn)為，以下四點(diǎn)需要堅(jiān)持：

在本輪深化金融體制改革中，結(jié)合國家行政體制改革，進(jìn)一步革除殘留的國有控股商業(yè)銀行的行政級別和“官本位”晉升通道，真正按照上市商業(yè)銀行法規(guī)治理商業(yè)銀行。

在總結(jié)近幾年對控股商業(yè)銀行進(jìn)行股權(quán)管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合對各國公司治理模式的利弊分析，提出具有國際視野和我國自主創(chuàng)新特色的公司治理準(zhǔn)則，進(jìn)一步明確上市商業(yè)銀行各方利益相關(guān)者的法律地位、管理權(quán)責(zé)和社會義務(wù)。

篇5

中郵集團(tuán)，即此前剛剛設(shè)立的中國郵政集團(tuán)公司。作為中國郵政儲蓄銀行（下稱郵儲銀行）目前惟一的出資人，它能否真正履行出資人職責(zé)、準(zhǔn)確把握戰(zhàn)略定位，是郵儲銀行能否成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。

2006年6月22日，銀監(jiān)會批準(zhǔn)籌建中國郵政儲蓄銀行；年底，銀監(jiān)會批準(zhǔn)郵儲銀行開業(yè)，注冊資本金為200億元，由中國郵政集團(tuán)公司全資持有。不過，目前郵儲和郵政的關(guān)系還在理順過程中?！翱赡苓€要幾年的時間，才能開始股份制改革?！辈潭跎硎?。

作為分管政策性銀行、金融資產(chǎn)管理公司、非銀行金融機(jī)構(gòu)和郵儲監(jiān)管工作的銀監(jiān)會副主席，蔡鄂生近一年來多次在不同場合直陳郵儲現(xiàn)狀諸多利弊。甚至一度有分析稱，蔡鄂生或?qū)⒊鋈梧]儲銀行董事長。對此訛傳，蔡鄂生不禁莞爾，“對于郵儲改革，我在不同場合談得比較多，可能造成了誤解。”

今年56歲的蔡鄂生有豐富的銀行監(jiān)管經(jīng)驗(yàn)。1975年進(jìn)入央行后，他曾在人事司、金融管理司等多個崗位上任職；2001年5月起，蔡擔(dān)任國有重點(diǎn)金融機(jī)構(gòu)監(jiān)事會主席，并于2005年12月出任中國銀監(jiān)會副主席。他上任一年來，積極推動郵儲改革。在接受《財經(jīng)》雜志專訪時，他不時征引日本郵儲、德國郵儲的案例。

“不是新銀行，不是傳統(tǒng)銀行”

“現(xiàn)在外界對郵儲的批評意見集中在哪些方面？”采訪一開始，蔡鄂生便向《財經(jīng)》記者發(fā)問：“是不是指責(zé)郵儲銀行的使命不明確？”

郵儲銀行被稱為“綠色銀行”，成立之初即是中國農(nóng)村服務(wù)體系的重要組成部分。截至2006年底，郵政儲蓄存款余額達(dá)1.6萬多億元，規(guī)模僅次于四家國有商業(yè)銀行；郵政綠卡發(fā)卡量達(dá)1.4億張，是第三大發(fā)卡機(jī)構(gòu)；郵政儲蓄網(wǎng)點(diǎn)超過3.7萬個，其中三分之二以上分布在縣及縣以下農(nóng)村地區(qū)，是中國連接城鄉(xiāng)的最大金融網(wǎng)。

在銀監(jiān)會批準(zhǔn)的郵儲的公司章程里，郵儲銀行這樣作出了市場定位：充分依托和發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，完善城鄉(xiāng)金融服務(wù)功能，以零售業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)為主，為城市社區(qū)和廣大農(nóng)村地區(qū)居民提供基礎(chǔ)金融服務(wù)，與其他商業(yè)銀行形成互補(bǔ)關(guān)系，支持社會主義新農(nóng)村建設(shè)。

但在外界看來，郵儲目前的使命和戰(zhàn)略定位并不清晰。學(xué)界觀點(diǎn)分歧集中在三方面：一是在郵儲銀行的性質(zhì)定位上，究竟是商業(yè)銀行還是政策性銀行；二是在市場定位上，是面向城市和工商企業(yè)，還是面向農(nóng)村和社區(qū)；三是在業(yè)務(wù)定位上，主要經(jīng)營批發(fā)銀行業(yè)務(wù)，還是定位為零售銀行。

蔡鄂生明確稱，郵儲不應(yīng)擔(dān)負(fù)政策；但他亦承認(rèn)，將郵儲的主要業(yè)務(wù)之一定位于服務(wù)農(nóng)村金融，是監(jiān)管當(dāng)局力推的結(jié)果。在他看來，其他商業(yè)化銀行真正為農(nóng)民服務(wù)缺失很大，而郵儲的定位恰恰比較適合農(nóng)村的微小企業(yè)貸款。“郵儲的資金60％以上來自農(nóng)村，即9000多億元在農(nóng)村，今后郵儲資金要更多服務(wù)于農(nóng)村，回流資金的規(guī)模至少超過成立之前。這塊針對農(nóng)村的服務(wù)怎么做，服務(wù)方式和盈利模式怎么配合，是郵儲面臨的最重大考驗(yàn)?！?/p>

截至2006年11月末，郵儲通過與農(nóng)信社、農(nóng)發(fā)行等農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)開展協(xié)議存款、購買金融債、置換央行再貸款等方式，向農(nóng)村返還資金余額1016億元，占郵儲自主運(yùn)用資金總額的12％。

2006年12月31日，郵儲銀行成立的同時，郵儲銀行的高管任職資格也獲得銀監(jiān)會通過，中國郵政集團(tuán)公司總經(jīng)理劉安東出任郵儲銀行董事長，國家郵政局郵政儲匯局原局長陶禮明出任郵儲銀行行長。

“中郵集團(tuán)已經(jīng)意識到服務(wù)于農(nóng)村金融是很大的機(jī)會?！辈潭跎f，“關(guān)鍵是厘清觀念。辦好郵儲銀行，首先要讓中郵集團(tuán)受益，因此要積極地探索郵儲的發(fā)展方向、財務(wù)狀況、盈利模式?！?/p>

但他指出，不要期望郵儲馬上遭遇革命性變化；郵儲和郵政分開只是第一步，要立足于現(xiàn)實(shí)來制定戰(zhàn)略，這需要相當(dāng)長的一段時間。

“第一，不要以為這是一家新成立的銀行；第二，不要以為完全按照傳統(tǒng)商業(yè)銀行體制運(yùn)行――那是不現(xiàn)實(shí)的?！辈潭跎赋?，郵儲銀行的激勵機(jī)制也不一樣，“如果郵儲也向其他商業(yè)銀行一樣，用高薪的方式引進(jìn)人才，在城市展開高端客戶的爭奪，那可能就是死路一條?！?/p>

蔡鄂生也提到，不僅是對郵儲，現(xiàn)在整個農(nóng)村的發(fā)展和整個農(nóng)村金融服務(wù)的配套措施，要根據(jù)農(nóng)村金融改革方案的全局來定，這也包括相應(yīng)的財政稅收政策調(diào)整等，“我相信通過市場走出來，按照市場的規(guī)律和標(biāo)準(zhǔn)來衡量各種機(jī)構(gòu)的行為，機(jī)制才可以理順?！?/p>

艱難的垂直

目前郵儲銀行從中郵集團(tuán)分離的第一步還沒有完成。歷史上郵儲和郵政血脈相連，中國郵政從財政上長期依賴郵儲，2003年之后，郵政系統(tǒng)的利潤主要來自郵儲。郵儲一直沒有自己完整的資產(chǎn)負(fù)債表，財務(wù)并沒有從郵政獨(dú)立出來，只有業(yè)務(wù)的資產(chǎn)負(fù)債表，盈利是和集團(tuán)其他業(yè)務(wù)混在一起統(tǒng)一核算，也沒有獨(dú)立的資本金。

“郵儲銀行一定要放在整個郵政改革的大框架中統(tǒng)一考慮?！辈潭跎f，現(xiàn)在郵政需要厘清自己的盈利模式。目前郵政法還在修改中，與郵政和郵儲改革的過程并行。這與其他發(fā)達(dá)國家的先立法再改革的做法有很大區(qū)別，“因此我們真的是摸著石頭過河?！?/p>

目前的中郵集團(tuán)仍然是二級法人制，即其二級公司都是省級獨(dú)立法人公司，按省進(jìn)行財務(wù)結(jié)算。郵政已有的按物流、郵儲、速遞、保險等業(yè)務(wù)專營線成立的子公司，也都隸屬其省級公司，而不是直接隸屬于集團(tuán)公司，這意味著各省的郵政都具相當(dāng)?shù)莫?dú)立性，且都和郵儲之間有著相當(dāng)緊密的依賴關(guān)系。

由于牽涉郵政幾十萬大軍，郵儲銀行從郵政系統(tǒng)獨(dú)立出來之后，各地郵政系統(tǒng)如何提高郵政普遍服務(wù)的效率和效益，這對于郵政改革的成功也是很重要的一環(huán)。

到目前為止，郵儲內(nèi)部尚未進(jìn)行大規(guī)模人員調(diào)整?！澳壳暗膯栴}主要是集團(tuán)和子公司之間的利益如何理順。發(fā)達(dá)地區(qū)相對容易，不同地區(qū)要通過實(shí)踐來摸索。現(xiàn)在的政策是先給個牌照，通過一年的工作搭起整個架構(gòu)?！?/p>

據(jù)《財經(jīng)》記者了解，郵儲組織體系改革的第一步，是將按照扁平化管理要求實(shí)行總分行管理模式；在北京成立郵儲總行，對省級郵政儲匯局進(jìn)行改組，按行政區(qū)劃，建立省級分行，郵儲省級以下機(jī)構(gòu)，根據(jù)不同情況和實(shí)際需要，設(shè)立精簡的地市級管理機(jī)構(gòu)。郵儲銀行實(shí)行一級法人制，各級分支機(jī)構(gòu)不具備法人資格，在總行授權(quán)范圍內(nèi)開展活動。

與此同時，剛剛結(jié)束的全國郵政工作會議傳來消息，郵政改革思路已然確定。郵政公司和郵儲銀行只掛牌至省級，主要分為函包匯發(fā)等普遍服務(wù)專業(yè)、物流速遞專業(yè)和郵政金融專業(yè)三大板塊；地市和縣市級由于承擔(dān)普遍服務(wù)職責(zé)，仍然稱郵政局。郵儲將在保留郵政網(wǎng)絡(luò)吸儲功能的基礎(chǔ)上，與郵政合屋辦公，共用營業(yè)平臺，對網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行分類、分級考核，實(shí)行市場化經(jīng)營管理，自負(fù)盈虧。

蔡鄂生直言：“郵儲的省分行不能跟其省郵政公司建立隸屬關(guān)系，未來形式上通過網(wǎng)點(diǎn)明確關(guān)系，不能讓中郵集團(tuán)的省公司來控制郵儲的省分行?！边@樣，郵儲銀行將按照“流程銀行”管理模式設(shè)立內(nèi)部機(jī)構(gòu)，引入戰(zhàn)略事業(yè)部管理制度，形成清晰合理的業(yè)務(wù)管理線條和報告路線，各業(yè)務(wù)之間相互獨(dú)立，上下垂直、專業(yè)化管理，按照企業(yè)內(nèi)部管理會計(jì)要求，對其業(yè)務(wù)單獨(dú)考核核算，進(jìn)行成本和風(fēng)險控制。

郵儲銀行目前的資本金只有200億元，其中很大一部分是中郵集團(tuán)以固定資產(chǎn)的方式投入。郵儲銀行正式成立后，未來擴(kuò)大規(guī)模發(fā)放貸款的數(shù)量必然受到資本金的約束，預(yù)計(jì)中郵集團(tuán)將通過融資或發(fā)展再拿出一部分現(xiàn)金，相對完善其初步的資本金。

蔡鄂生表示：“郵儲股東單一問題是影響公司治理的主要制約因素。中郵集團(tuán)不會是惟一的大股東，可以通過引入戰(zhàn)略投資者或上市融資增加其資本金；總體看，從郵政獨(dú)資到股權(quán)多元化乃至公開上市是國外郵儲改革的成功模式。但我們要走到那一步，還需相當(dāng)一段時間?！?/p>

此前外界屢有建言稱，與國內(nèi)銀行相比，郵儲目前在資產(chǎn)業(yè)務(wù)、風(fēng)險控制方面有較大差距，即使整體改制為商業(yè)銀行，比較好的辦法還是讓一家全國性商業(yè)銀行與郵儲銀行相互持股，逐步進(jìn)行銀行經(jīng)營管理技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)的嫁接與轉(zhuǎn)移，這樣才能最大程度控制改制風(fēng)險。

對此蔡鄂生表示：“交叉持股是下一步的事情，現(xiàn)在還在清產(chǎn)核資的階段。郵儲一定要在股份化之前，把現(xiàn)有資產(chǎn)價值摸清楚，否則誰進(jìn)來都是不負(fù)責(zé)任的，無論企業(yè)、銀行進(jìn)來都無法談?wù)搩r格；現(xiàn)在市場都在搶銀行的股份，郵儲不做好內(nèi)部重組就賣不出滿意的價格?！?/p>

“全牌照”沒有時間表

郵儲銀行轉(zhuǎn)型后，將獲得何種業(yè)務(wù)的經(jīng)營牌照，亦是坊間最為關(guān)注的問題之一。

“我們現(xiàn)在給予郵儲的資產(chǎn)業(yè)務(wù)牌照是有限制的，但絕對不會耽誤它的業(yè)務(wù)發(fā)展。資產(chǎn)業(yè)務(wù)的全面開展，只能根據(jù)內(nèi)外部條件的成熟程度逐步進(jìn)行，銀監(jiān)會沒有具體時間表?！辈潭跎榻B，郵儲銀行初期仍將以吸收存款為主，資金由總行集中批發(fā)運(yùn)用。

在日本和歐洲，郵儲銀行都是通過大宗批發(fā)行業(yè)務(wù)起步轉(zhuǎn)型的。日本郵儲銀行改革模式，開始時，通過大藏省的資金運(yùn)用部來投資，后改為直接在市場上進(jìn)行債券投資；德國的郵儲轉(zhuǎn)型模式是，最初即由監(jiān)管部門給予其包括零售業(yè)務(wù)在內(nèi)的全方位牌照，但通過和貨幣當(dāng)局監(jiān)管部門溝通，對其業(yè)務(wù)發(fā)展有具體規(guī)劃，各項(xiàng)業(yè)務(wù)按照規(guī)劃分步推進(jìn)。

相形之下，中國郵儲的歷史背景有一定特殊性。中國的郵儲誕生之初，即是為了提供吸收存款的普遍服務(wù)職能，郵儲吸納的存款以固定利率上存至央行。但隨著利率市場化和流動性的日益充裕，郵儲就需要尋找新的盈利方向。

目前郵儲自主運(yùn)用資金已超過8500億元，主要由總行通過批發(fā)方式進(jìn)行集中運(yùn)用，且運(yùn)用渠道非常狹窄。2006年以來，銀監(jiān)會先后批準(zhǔn)郵儲開辦定期存單小額質(zhì)押貸款業(yè)務(wù)的部分試點(diǎn)、同業(yè)存款、銀團(tuán)貸款等多項(xiàng)業(yè)務(wù)，不過，它的大部分資金實(shí)際上仍用于投資債券和銀行存款。

根據(jù)2005年出臺的《郵政體制改革方案》，郵政儲蓄存在央行的8290億元必須按比例分五年轉(zhuǎn)出；加上新增儲蓄資金，未來兩年將超過1.2萬億元。這部分巨額資金的運(yùn)用壓力越來越大。

2006年3月開始，銀監(jiān)會陸續(xù)批準(zhǔn)郵儲在北京、天津、山東、浙江等13個省市開展定期存單小額質(zhì)押貸款業(yè)務(wù)試點(diǎn)，這是郵政儲蓄恢復(fù)開辦以來首次推出的零售信貸業(yè)務(wù)。對于郵政儲蓄來說，放貸是“新手上路”，因此備加謹(jǐn)慎。目前，每個地市的市區(qū)和市縣最多允許三個網(wǎng)點(diǎn)開辦此業(yè)務(wù)，短短數(shù)月已累計(jì)發(fā)放貸款2.6萬筆，金額9億元。

篇6

信用卡業(yè)務(wù)作為金融業(yè)的一項(xiàng)新興業(yè)務(wù)，正以迅猛之勢在國內(nèi)發(fā)展。在為公眾提供“無擔(dān)保、無抵押、無指定用途的個人小額消費(fèi)信貸服務(wù)”的同時，信用卡業(yè)務(wù)也為促進(jìn)消費(fèi)、拉動內(nèi)需做出了積極的貢獻(xiàn)。然而，信用卡透支利率偏高制約著循環(huán)信用的使用。

目前，我國公眾用于衣食住行等生活必需品的消費(fèi)支出比例仍然過高，且生活性消費(fèi)支出系剛性需求。因此，如果國家鼓勵通過信用卡產(chǎn)業(yè)的發(fā)展促進(jìn)和帶動社會零售消費(fèi)額增長，那么，過高的透支利率已成為主要的制約因素。

從國際市場看，信用卡年透支利率基本在18％以上，但對于人均GDP僅3000多美元（2008年統(tǒng)計(jì)）的一個國家的公民來說，確實(shí)偏高。在美國，使用循環(huán)信用的客戶占總用戶的50％以上，麥肯錫曾作過的調(diào)研結(jié)果表明：在中國僅有14％的持卡客戶使用循環(huán)信用。根據(jù)國際經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)營狀況良好的信用卡公司，其客戶使用循環(huán)信用產(chǎn)生的利潤可占信用卡收入的2/3。但是，當(dāng)前人們普遍認(rèn)為透支利率過高，循環(huán)信用使用人數(shù)較少是導(dǎo)致國內(nèi)信用卡發(fā)卡行不能盈利的重要原因之一。因此，持卡人期望降低信用卡透支利率，經(jīng)營者也在呼吁信用卡透支利率市場（個性）化。通過降低信用卡透支利率和實(shí)行信用卡透支利率市場化，進(jìn)一步促進(jìn)國內(nèi)消費(fèi)的增長和循環(huán)信用的使用是央行和發(fā)卡行要深入研究的主要課題。本文就降低信用卡透支利率和信用卡透支利率市場化問題進(jìn)行初步探討。

一、降低信用卡透支利率的迫切性。

1.信用卡促進(jìn)消費(fèi)增長的作用日益顯著。

據(jù)媒體披露，2009年1～5月我國的社會消費(fèi)品零售總額同比增長了15%。在這個過程中，銀行卡作為一種便捷的支付工具對促進(jìn)消費(fèi)增長發(fā)揮了重要作用。目前，銀行卡已經(jīng)滲透到經(jīng)濟(jì)生活的方方面面，成為居民消費(fèi)時使用最頻繁的支付工具。據(jù)央行統(tǒng)計(jì)，目前全社會消費(fèi)品零售總額中已有30%以上是用銀行卡進(jìn)行支付的，而北京、上海等一些大城市的這一比例更是接近或達(dá)到了50%，成為銀行卡消費(fèi)支付的主力軍。銀行卡的普及使用不僅有助于降低支付體系的交易成本，同時由于其便利和快捷的特性更有助于消費(fèi)者做出購買決策，消費(fèi)行為會更加活躍。尤其是信用卡具有短期消費(fèi)信貸的功能，在特定條件下能夠促使持卡人將潛在的消費(fèi)需求轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的消費(fèi)需求，對消費(fèi)的拉動效應(yīng)十分明顯。

2.剛性的透支利率限制了發(fā)卡行的自主定價和個性化服務(wù)。

持卡客戶的用卡頻率、交易金額、還款以及對發(fā)卡行的貢獻(xiàn)度都存在著較大的差異，而任何人使用循環(huán)信用時的貸款利率都相同，這在一定程度上抑制或打擊了優(yōu)質(zhì)客戶的積極性，并影響了優(yōu)質(zhì)客戶的忠誠度。透支利率的剛性導(dǎo)致了發(fā)卡行風(fēng)險定價模型的失效，同時，由于行政法規(guī)等各方面的限制，發(fā)卡行無法根據(jù)客戶的貢獻(xiàn)度自行定價。因此，發(fā)卡行希望能夠獲得一定的自主定價權(quán)，使一些貢獻(xiàn)度高的客戶可以享受到優(yōu)惠的透支利率以及與之相關(guān)的配套服務(wù)。

3.客戶對高利率反響強(qiáng)烈。

很多客戶向媒體或者監(jiān)管部門反映：因?yàn)椤安糠诌€款、全額計(jì)息”的規(guī)定使得選擇循環(huán)信用的客戶負(fù)擔(dān)的貸款成本過高，導(dǎo)致其產(chǎn)生逆反心理甚至拒絕償還貸款，一些發(fā)卡行也不得不在接到客戶的投訴后進(jìn)行減免。此外，一些客戶在投訴時非常氣憤：賣（發(fā)）給我卡時沒告訴我，要知道利息這么貴我就不辦了！也有的客戶在投訴時說：我是在替沒有償還能力的子女還款，但經(jīng)濟(jì)能力有限，只能承擔(dān)本金部分，“額外”的利息實(shí)在負(fù)擔(dān)不起，否則連本金也不還了！這類客戶使得發(fā)卡行處于尷尬境地。

二、信用卡透支利率市場化改革的主要意義。

我國自1996年開始利率市場化改革進(jìn)程，十幾年來央行累計(jì)放開、歸并或取消的本外幣利率管理種類超過100余種。隨著金融機(jī)構(gòu)改革和利率市場化的穩(wěn)步推進(jìn)，央行應(yīng)進(jìn)一步授予金融機(jī)構(gòu)利率定價自，完善利率管理，并通過央行的間接調(diào)控，引導(dǎo)利率進(jìn)一步發(fā)揮優(yōu)化金融資源配置和調(diào)控宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的作用。

目前，國內(nèi)信用卡透支利率仍然按照十年前央行頒布的《銀行卡業(yè)務(wù)管理辦法》中規(guī)定的日息萬分之五實(shí)行，對透支后未清償部分以月為單位收取復(fù)利（年息18%以上）。這種“大一統(tǒng)”式的規(guī)定既未像其他貸款利率一樣賦予商業(yè)銀行自主定價的浮動區(qū)間，也未明文限定“全額計(jì)息”。雖然當(dāng)前各家發(fā)卡行均已通過“分期付款”、“賬單分期”等形式規(guī)避了這一價格管制，但是由于“名分”認(rèn)知、客戶定位和業(yè)務(wù)便利性等原因，信用卡透支融資并未獲得廣泛的推廣，相關(guān)服務(wù)并不充分。全球金融危機(jī)以來，央行已先后5次降息，但獨(dú)有信用卡利率“巋然不動”。而在歐美等海外市場，信用卡利率已伴隨各國央行的降息行動而逐步下調(diào)（信用狀況符合規(guī)定的持卡人所享有，由商業(yè)銀行自主定價）。據(jù)媒體報道，自金融危機(jī)以來，美國部分優(yōu)質(zhì)持卡人信用卡利率已下降50%左右。在臺灣，花旗（臺灣）銀行近日宣布對符合條件的“卡友”調(diào)降其信用卡循環(huán)信用年利率，由原12.99%～20%調(diào)整為11.74%～18.75%。因此，央行適時放開信用卡業(yè)務(wù)的利率管制，推動信用卡透支利率市場化是信用卡產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然，同時也會為促進(jìn)消費(fèi)、拉動內(nèi)需，推動信用卡產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展產(chǎn)生積極意義。建議將信用卡透支利率市場化的出臺時機(jī)和相關(guān)配套措施納入央行當(dāng)前研究的重點(diǎn)課題之一，組織專人深入調(diào)查、認(rèn)真研究。

1.信用卡透支利率及產(chǎn)業(yè)基本分析。

（1）信用卡產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營核算。

信用卡產(chǎn)業(yè)成本一般包括管理成本、資金成本、營運(yùn)成本、作業(yè)成本、營銷成本、風(fēng)險成本等。在信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展初期，透支利息、年費(fèi)、手續(xù)費(fèi)收入是信用卡業(yè)務(wù)的主要收入來源。以上收入需要完全覆蓋信用卡經(jīng)營成本，繼而盈余才能產(chǎn)生經(jīng)營利潤。

（2）透支利息收入應(yīng)成為信用卡業(yè)務(wù)的主要收入來源。

①國內(nèi)信用卡市場年費(fèi)收入日趨減少。由于市場培育不足，眾多持卡客戶習(xí)慣了低費(fèi)甚至免費(fèi)的服務(wù)，普遍對信用卡從幾十元到百元甚至數(shù)千元的年費(fèi)有較大的排斥。加之市場無序競爭不斷升級，免年費(fèi)或者彈性年費(fèi)政策基本成為各行挽留客戶的重要競爭手段。

②商戶回傭收入逐日下滑。據(jù)麥肯錫的調(diào)研表明：中國目前的商戶回傭率與歐美國家相比要低30％～50％，并且在收單市場近乎殘酷的競爭下仍然面臨繼續(xù)下降的壓力。歐美國家平均的商戶回傭率大約在1.8％～2.2％，而國內(nèi)各收單行的商戶回傭率幾乎都在1%以下。顯然，發(fā)卡行、收單行的回傭收入已無法覆蓋資金成本與營運(yùn)成本。

③持卡人對使用循環(huán)信用并合理付息有需求。隨著用卡普及程度的提高，使用循環(huán)信用的客戶群體逐漸增多，并帶動透支（循環(huán)）利息收入的增加，循環(huán)信用必然是信用卡產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營重點(diǎn)和主要收入來源。以招行2009年半年報有關(guān)數(shù)據(jù)為例，截至2009年年中，招行信用卡計(jì)息余額占比由上年末的37.34%上升至37.95%，信用卡循環(huán)信用使用客戶占比為23.38%。這些數(shù)據(jù)顯示出，使用循環(huán)信用的持卡人在逐漸增多，透支利息收入也在相應(yīng)增加。而發(fā)卡行只有通過細(xì)化經(jīng)營，擴(kuò)大循環(huán)利息收入，才能基本覆蓋其經(jīng)營成本，實(shí)現(xiàn)盈利。

（3）透支利率非市場化服務(wù)缺乏競爭力。

根據(jù)目前大多數(shù)發(fā)卡行的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)對透支利息計(jì)算方式的設(shè)置，只要信用卡持卡人在還款時未全部清償透支款，就會被計(jì)收透支利息，連續(xù)兩次以上未歸還最低還款額即被視為違約。在實(shí)際生活中常會出現(xiàn)由于對信用卡透支利息計(jì)算規(guī)則不熟悉而在某一時點(diǎn)未全部歸還透支款，被收取過高透支利息的事例。甚至僅差幾分錢未還清，而被收錄進(jìn)個人信用記錄，導(dǎo)致客戶無法享受房貸7折利率優(yōu)惠待遇而郁悶無比的報道（詳見2009年2月9日四川新聞網(wǎng)-成都商報“關(guān)注你的信用報告：少還6分錢需多付利息1.59萬”）。這雖然是個極端的例子，但也從一個側(cè)面反映出發(fā)卡行在透支利息的計(jì)算方面尚有不完善、不科學(xué)，以及透支利率相對偏高、共性化服務(wù)缺乏競爭力等問題。

2.現(xiàn)行的透支利率政策束縛了信用卡產(chǎn)品的個性化。

客戶對發(fā)卡行的貢獻(xiàn)具有極大的差異性，而付出的貸款成本卻無任何差別，這就造成一些持卡客戶的用卡積極性受挫，逐漸減少了對某一信用卡品牌的依賴程度，進(jìn)而使發(fā)卡行損失客戶、收入下降。為此，發(fā)卡行不得不想方設(shè)法地挽留客戶，送禮物、贈積分、免費(fèi)用、返禮券等，不斷推出各種激勵措施吸引和挽留客戶，也不得不經(jīng)?！安染€”經(jīng)營。

3.單一的透支利率政策易導(dǎo)致市場的無序競爭。

國內(nèi)各發(fā)卡行的信用卡業(yè)務(wù)基本沒有實(shí)現(xiàn)完全的獨(dú)立核算，仍然在依托母體銀行運(yùn)作，難以清晰地對信用卡產(chǎn)品進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，劃分或界定某一產(chǎn)品的盈虧情況。為了規(guī)避監(jiān)管，一些銀行實(shí)行“迂回”經(jīng)營，靠“繞行”策略、打“球”來豐富自己的產(chǎn)品功能并作為與同業(yè)的競爭手段，以提高信用卡產(chǎn)品的收入，降低各種成本。比如，通過分期付款收取手續(xù)費(fèi)的形式降低貸款利率（一般6期為3.6%左右，12期為7.2%左右，24期為15.6%左右）；以“萬用金”、“財智金”、“現(xiàn)金分期”等為名目的低利率現(xiàn)金貸款（因不同客戶而異，約7%～12%，普遍低于信用卡循環(huán)信用利率）來規(guī)避監(jiān)管。

為了解郵政儲蓄銀行市縣分支機(jī)構(gòu)成立后的風(fēng)險管理情況，規(guī)范郵政儲蓄銀行業(yè)務(wù)有序發(fā)展，近日，筆者對郵政儲蓄銀行丹東分行分設(shè)后相關(guān)運(yùn)行情況進(jìn)行了專題調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于體制不順、職能交叉、職責(zé)不清，郵儲銀行市縣級分支機(jī)構(gòu)成立后風(fēng)險管理工作出現(xiàn)責(zé)權(quán)約束失衡，操作風(fēng)險難以防控等六大苗頭患，應(yīng)引起關(guān)注。

1.郵政儲蓄銀行丹東市分行分設(shè)情況及運(yùn)行特點(diǎn)。

據(jù)調(diào)查，經(jīng)過數(shù)月的籌備，中國郵政儲蓄銀行丹東市分行于2008年2月29日掛牌成立，所轄縣（市）分支機(jī)構(gòu)也陸續(xù)開業(yè)。同時，按照規(guī)模、業(yè)務(wù)發(fā)展情況不同，將原丹東郵政局所轄99個郵政儲蓄網(wǎng)點(diǎn)劃分為郵儲銀行自營網(wǎng)點(diǎn)和郵政網(wǎng)點(diǎn)兩部分。其中郵儲銀行自營網(wǎng)點(diǎn)52個（分為一類支行和二類支行兩種形式）將逐步完善為全功能郵儲銀行支行，辦理全部銀行業(yè)務(wù)。郵政網(wǎng)點(diǎn)47個，在金融監(jiān)管部門規(guī)定和合同約束范圍內(nèi)，繼續(xù)辦理儲蓄、匯兌等基礎(chǔ)性金融業(yè)務(wù)。目前，中國郵政儲蓄銀行丹東市分行已有11家支行開業(yè)，41家支行正在開業(yè)的審批中，另外47家為“郵政儲蓄銀行代辦點(diǎn)”，在丹東市郵政局管轄下繼續(xù)從事郵政儲蓄業(yè)務(wù)。據(jù)了解，郵儲銀行市縣分支機(jī)構(gòu)分設(shè)后，在職能、業(yè)務(wù)和運(yùn)行上呈現(xiàn)如下五個特點(diǎn)。

1.1人員交叉。

根據(jù)“人隨業(yè)務(wù)走、人隨崗位走、人隨網(wǎng)點(diǎn)走”的原則，郵儲一類支行全體人員和二類支行行長劃歸到郵政儲蓄銀行。

二類支行除行長以外人員和網(wǎng)點(diǎn)工作人員仍留在郵政企業(yè)，郵儲業(yè)務(wù)從業(yè)人員由郵政儲蓄銀行和郵政公司兩部分人員組成。

1.2業(yè)務(wù)交叉。

本次改革雖然規(guī)定，所有金融業(yè)務(wù)均劃歸郵儲銀行統(tǒng)一管理，但郵政企業(yè)仍然要接受郵儲銀行委托，由各網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)辦儲蓄、匯兌、中間業(yè)務(wù)等基礎(chǔ)金融業(yè)務(wù)。

1.3職責(zé)交叉。

根據(jù)規(guī)定，郵儲銀行經(jīng)其郵政集團(tuán)授權(quán)之后，采取“一個機(jī)構(gòu)兩個職能”的做法，對外稱為郵政儲蓄銀行，但在郵政企業(yè)內(nèi)部保留原郵政儲匯部門的職能，負(fù)責(zé)對自營網(wǎng)點(diǎn)和郵政網(wǎng)點(diǎn)的金融業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一指導(dǎo)與管理。

1.4管理交叉。

根據(jù)職責(zé)分工規(guī)定，郵儲銀行有權(quán)對郵政網(wǎng)點(diǎn)統(tǒng)一進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)與管理，而郵政企業(yè)則根據(jù)自身需要從業(yè)務(wù)、財務(wù)部門抽調(diào)部分人員組成金融業(yè)務(wù)管理部，負(fù)責(zé)對郵政網(wǎng)點(diǎn)員工進(jìn)行管理、培訓(xùn)與考核，并落實(shí)郵政金融業(yè)務(wù)的發(fā)展、管理和市場拓展建設(shè)等工作。

1.5財務(wù)交叉。

分設(shè)方案規(guī)定，全部郵政金融業(yè)務(wù)收入列為郵儲銀行收入，其中郵政企業(yè)網(wǎng)點(diǎn)所形成的收入，要以適當(dāng)形式由郵儲銀行支付給郵政企業(yè)?？h（市）級郵儲銀行分支機(jī)構(gòu)不設(shè)立專職的財務(wù)部門（市分行雖設(shè)有財務(wù)部門但至今仍未開帳），人員工資、網(wǎng)點(diǎn)裝修改造等費(fèi)用開支仍由郵政企業(yè)統(tǒng)一管理和支配。

2.管理權(quán)責(zé)不對稱，內(nèi)控管理風(fēng)險突出引發(fā)六大風(fēng)險管理隱患。

2.1郵儲銀行市縣級分支機(jī)構(gòu)對郵政網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)管理力度小、手段弱。

根據(jù)規(guī)定，郵政儲蓄銀行成立后，要對郵政網(wǎng)點(diǎn)的金融業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)，并對郵政網(wǎng)點(diǎn)人員情況、開展業(yè)務(wù)情況和資金安全情況進(jìn)行監(jiān)督和檢查，對違規(guī)行為提出處罰意見。但由于郵儲銀行分支機(jī)構(gòu)僅擁有一類支行人員和二級支行行長人事管理權(quán)，其他業(yè)務(wù)人員仍由郵政部門負(fù)責(zé)管理，權(quán)、責(zé)、利既不對等，也不明確，這種形式上的管理權(quán)不具有強(qiáng)制性，不僅不利于機(jī)構(gòu)、人員和業(yè)務(wù)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，也給監(jiān)管稽查帶來難題，造成職責(zé)不清，責(zé)任不明，無法步調(diào)一致，最終導(dǎo)致監(jiān)管稽核意見難以跟進(jìn)落實(shí)，風(fēng)險管控措施難以執(zhí)行到位。在郵儲銀行分設(shè)過程中，丹東市有52個網(wǎng)點(diǎn)劃歸郵政儲蓄銀行（其中11個一類支行人員、業(yè)務(wù)、收入等全部歸儲蓄銀行管理，41個二類支行僅行長和資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入劃歸郵政儲蓄銀行）。47個作為銀行網(wǎng)點(diǎn)，仍屬于郵政局所有，其業(yè)務(wù)歸儲蓄銀行管理，但是機(jī)構(gòu)、營業(yè)人員、收入等歸丹東郵政局，造成郵政儲蓄銀行對網(wǎng)點(diǎn)控制力偏弱問題，不利于業(yè)務(wù)的發(fā)展和風(fēng)險的防控。同時，由于是兩家單位，檢查與管理工作中如何配合、對違規(guī)行為的查處及其整改措施的落實(shí)等問題，都讓郵儲銀行高管層左右為難，勢必影響內(nèi)部控制管理力度。

2.2業(yè)務(wù)人員道德風(fēng)險難以防控。

雖然分設(shè)方案規(guī)定，郵儲銀行負(fù)責(zé)制定郵政從業(yè)人員任職資格條件、人員配備標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)要求和考核標(biāo)準(zhǔn)，負(fù)責(zé)對郵政從業(yè)人員任職資格進(jìn)行審查，對不符合任職條件的人員提出撤換建議，但郵政儲蓄銀行市分行并不設(shè)立獨(dú)立黨委，而是歸在同級郵政一個黨委的領(lǐng)導(dǎo)下，且郵儲銀行市（縣）分支行行長僅是市、縣級郵政公司黨委的一個成員，這就使郵儲銀行一定程度上難對郵政企業(yè)的管理與人事安排提出反對意見，從而使相關(guān)機(jī)構(gòu)人員安排等管理職責(zé)的執(zhí)行力大打折扣。因沒有直接的人員任免權(quán)，沒有直接的監(jiān)督和約束手段，只能建議，同時也得考慮郵政公司領(lǐng)導(dǎo)的意向和面子問題，自然對機(jī)構(gòu)人員和負(fù)責(zé)監(jiān)督難以到位。

同時，因人員數(shù)量的限制，很多郵儲網(wǎng)點(diǎn)的從業(yè)人員是從郵政匯兌、報刊發(fā)行等傳統(tǒng)郵政業(yè)務(wù)中分流出來的，沒有接受過金融業(yè)務(wù)知識的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，也從未經(jīng)過全面的金融業(yè)務(wù)培訓(xùn)，對金融法規(guī)和金融業(yè)務(wù)不熟悉，不但在執(zhí)行金融法規(guī)上缺乏連續(xù)性，而且還要按郵政企業(yè)的需要統(tǒng)一調(diào)配和使用，銀行對網(wǎng)點(diǎn)從業(yè)人員的道德風(fēng)險掌控難度大，極易加大金融業(yè)務(wù)案件的風(fēng)險隱患。

2.3管事不管人，操作風(fēng)險難防控。

由于郵儲銀行二類支行只有行長一人的人事關(guān)系劃歸郵儲銀行，其他人員和網(wǎng)點(diǎn)的人員均為郵政公司員工或勞務(wù)人員，管事不管人，管理體制頗顯不順。

況且郵政公司內(nèi)部目前已經(jīng)成立金融業(yè)務(wù)管理部，負(fù)責(zé)對郵政網(wǎng)點(diǎn)和人員的管理工作。這樣，不但郵政儲蓄銀行二類支行行長對其員工的管理不順手，郵儲銀行對網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)管理也顯不順順暢。兩個部門的監(jiān)督與管理，對郵政儲蓄員工和網(wǎng)點(diǎn)來說相當(dāng)于有兩個婆婆，不可避免地造成一定程度上的都管與都不管。同時，兩個單位都有對郵政網(wǎng)點(diǎn)的管理權(quán)，雖說有一定的職責(zé)不同，但郵儲銀行不是直管單位，無論是管理力度，還是管理手段和管理效果都沒有郵政公司的金融管理部強(qiáng)，且二者在經(jīng)營理念、風(fēng)險防范上會發(fā)生磨擦和沖突，既影響管理效果，也導(dǎo)致機(jī)構(gòu)風(fēng)險管控職責(zé)無法真正落實(shí)，員工操作風(fēng)險難以防控。如郵政儲蓄銀行分設(shè)后，現(xiàn)金管理歸儲蓄銀行負(fù)責(zé)，然而，金庫的產(chǎn)權(quán)卻屬于郵政局，安全保衛(wèi)、現(xiàn)金押運(yùn)人員仍然屬于郵政局的職工，其工資獎金、福利待遇等均由郵政局控制，在工作中造成了現(xiàn)金管理與安全保衛(wèi)的脫節(jié)，銀行對安全保衛(wèi)、現(xiàn)金押運(yùn)人員的控制力減弱，工作的主動權(quán)減小，對銀行現(xiàn)金安全形成了一定的風(fēng)險隱患。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，有些郵政企業(yè)管理工作人員已經(jīng)劃分到郵儲銀行任職四個多月，不再擔(dān)任郵政局方面的相關(guān)職務(wù)，但其個人印章等并沒有收回或進(jìn)行必要的清理，仍在郵政企業(yè)使用。不出現(xiàn)案件則沒有什么，但若出現(xiàn)違規(guī)或案件，相關(guān)責(zé)任由誰來承擔(dān)就不好區(qū)分。

2.4財務(wù)收支不獨(dú)立，郵儲銀行“分家不管家”。

目前，對于剛剛成立的郵政儲蓄銀行來說，為了開展對公業(yè)務(wù)，大部分營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)需要設(shè)施改造，同時還需開展銀行業(yè)務(wù)宣傳等工作，費(fèi)用開支較大，但由于財務(wù)管理工作尚未獨(dú)立，仍捆在原郵政局一同管理和核算，財務(wù)收支被動不主動，“成家不管家”，極大限制了郵政儲蓄銀行業(yè)務(wù)工作開展的積極性和主動性。如中國郵政儲蓄銀行丹東市分行成立四個月來，雖然已經(jīng)開立了財務(wù)賬戶，但沒有任何貨幣資金來源，職工開支、網(wǎng)點(diǎn)裝修改造等日常費(fèi)用支出仍由丹東郵政局負(fù)責(zé)核批，財務(wù)支出需經(jīng)同級郵政部門審查同意后方能支付。這種財務(wù)管理辦法在很大程度上制約了郵政儲蓄銀行初期發(fā)展需要，增加了基層郵儲銀行改造陳舊落后網(wǎng)點(diǎn)的難度，成為郵儲銀行成立后最為棘手的焦點(diǎn)問題之一。

2.5混崗作業(yè)問題突出，三級授權(quán)達(dá)不到管理要求。

授權(quán)，是指商業(yè)銀行對其所屬業(yè)務(wù)職能部門、分支機(jī)構(gòu)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位開展業(yè)務(wù)權(quán)限的具體規(guī)定，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)職能部門和分支機(jī)構(gòu)以及關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位應(yīng)在授予的權(quán)限范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)活動，嚴(yán)禁越權(quán)從事業(yè)務(wù)活動。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前郵儲銀行二類支行和郵政網(wǎng)點(diǎn)由于人員短缺因素的限制，混崗作業(yè)問題突出。如在一些基層的郵政網(wǎng)點(diǎn)，從業(yè)人員只有3-4人，支局長即是郵政業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，也是郵儲業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，即要管理郵政業(yè)務(wù)，又要對郵儲負(fù)責(zé)，因此很難達(dá)到銀行業(yè)務(wù)三級授權(quán)的管理要求。且因業(yè)務(wù)量少，人員不足，部分基層網(wǎng)點(diǎn)根本無法對郵政和郵儲業(yè)務(wù)人員進(jìn)行合理劃分，只能混崗作業(yè)，使授權(quán)管理制度很難達(dá)到規(guī)定要求。

2.6部分基層網(wǎng)點(diǎn)設(shè)施不配套，難以適應(yīng)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

根據(jù)規(guī)定，為節(jié)約資源，提高效率，市縣級郵政儲蓄銀行成立后，要繼續(xù)依托原有的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)開展經(jīng)營工作，不允許擅自購買房屋或進(jìn)行工程建設(shè)。但在郵政業(yè)務(wù)向金融業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，業(yè)務(wù)發(fā)展對網(wǎng)點(diǎn)設(shè)施的要求標(biāo)準(zhǔn)卻在不斷提高，因此很多舊的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)設(shè)施只能開辦郵政儲蓄業(yè)務(wù)，不能適應(yīng)即將開展的對公業(yè)務(wù)，更不能滿足郵政儲蓄銀行的未來業(yè)務(wù)發(fā)展需要，在目前，這一現(xiàn)狀尚不能得到根本的解決。如丹東郵政儲蓄銀行已經(jīng)接管的11家支行和正在審批開業(yè)的41家支行中，有的支行營業(yè)面積只有幾十平方米，員工只有3-4人，且相關(guān)安全保障和配套設(shè)施也十分落后和陳舊，因此很難適應(yīng)郵儲銀行業(yè)務(wù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型的工作需要。

3.做好郵儲銀行風(fēng)險管控工作的幾點(diǎn)建議。

如何有效防范郵儲銀行這個新設(shè)機(jī)構(gòu)的風(fēng)險管理工作，是當(dāng)前各級監(jiān)管部門工作的重中之重。但由于郵儲銀行分設(shè)后仍存在職責(zé)定位不清、風(fēng)險管控措施不實(shí)等許多現(xiàn)實(shí)問題急待加以解決，因此建議從體制改革、人員培養(yǎng)、內(nèi)控建設(shè)等方面入手，落實(shí)必要的管控措施，推進(jìn)郵儲銀行改革工作，努力把郵儲銀行建設(shè)成功能齊全、管理先進(jìn)、服務(wù)一流的現(xiàn)代化商業(yè)銀行。

3.1明確責(zé)任，合理分工，推動郵儲銀行改革工作平穩(wěn)發(fā)展。

郵儲銀行改革是我國金融體制改革的一件大事，事關(guān)經(jīng)濟(jì)金融和穩(wěn)健運(yùn)行和平穩(wěn)發(fā)展。首先，要在保持郵儲銀行和郵儲業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)相對獨(dú)立的前提下，明確劃分各自的職能和管理責(zé)任，完善業(yè)務(wù)關(guān)系，理順管理體制，真正實(shí)現(xiàn)郵政與銀行人、財、物分家到位，責(zé)權(quán)劃分到位，機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)管理到位。如合理劃分事權(quán)，明確機(jī)構(gòu)、人員、資金的風(fēng)險管控職責(zé)和范圍，穩(wěn)步推進(jìn)郵政儲蓄專業(yè)分帳核算工作；恰當(dāng)分配財權(quán)，讓郵政儲蓄銀行能夠及時根據(jù)需要盡快做好網(wǎng)點(diǎn)改造、固定資產(chǎn)的購建、業(yè)務(wù)宣傳等工作。其次，盡快制定和出臺郵儲業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的監(jiān)管制度，明確郵儲銀行對機(jī)構(gòu)的管理權(quán)限和范圍，并通過建立聯(lián)系人制度、聯(lián)席會議制度、定期報告制度等交流聯(lián)系機(jī)制，構(gòu)筑暢通的信息交流渠道，及時傳遞組建改革工作中的信息動態(tài)，反映組建中存在的各類問題和矛盾，落實(shí)解決措施，確保郵儲改革工作平穩(wěn)有序進(jìn)行。第三，要搞好郵政部門和儲蓄銀行之間的協(xié)調(diào)工作，推動郵儲業(yè)務(wù)良性發(fā)展。如要明確金庫管理、現(xiàn)金押運(yùn)、安全保衛(wèi)等方面的責(zé)任、義務(wù)、收益等細(xì)則，協(xié)商解決現(xiàn)金管理中的風(fēng)險問題；堅(jiān)持誰的機(jī)構(gòu)誰負(fù)責(zé)的原則，仍然由郵政部門負(fù)責(zé)管理的郵政網(wǎng)點(diǎn)，儲蓄銀行要與郵政部門簽訂業(yè)務(wù)協(xié)議，明確雙方責(zé)任。一旦出現(xiàn)問題，能夠做到責(zé)任清楚，查處追究到位等。

3.2通過各種形式大量招納和充實(shí)人才，提高員工隊(duì)伍素質(zhì)。

銀行發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，很大程度上取決于人才的開發(fā)和使用。郵儲銀行基層分支機(jī)構(gòu)分設(shè)后，面臨著員工業(yè)務(wù)技能和金融知識匱乏，能力相對低下等現(xiàn)實(shí)情況，因此著力提高員工業(yè)務(wù)素質(zhì)和各基層銀行領(lǐng)導(dǎo)班子知識結(jié)構(gòu)建設(shè)是迫在眉捷的。首先，要有重點(diǎn)、有計(jì)劃、有步驟地組織、培養(yǎng)適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要的現(xiàn)代金融人才，改善金融員工的知識結(jié)構(gòu)組成。如建立固定的學(xué)習(xí)時間，集體學(xué)習(xí)新知識，選拔重點(diǎn)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)等。其次，應(yīng)根據(jù)實(shí)際需要，通過招聘應(yīng)屆優(yōu)秀大學(xué)生等方式增加專業(yè)人才，提高員工隊(duì)伍整體素質(zhì)。

第三，招聘其它專業(yè)銀行具有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的高級管理者。這部分人員有豐富的工作閱歷，能在最短時間內(nèi)進(jìn)入工作角色，可為郵儲銀行有序發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。第四，聘用金融機(jī)構(gòu)精簡下來的優(yōu)秀人員。這部分人員基層經(jīng)驗(yàn)豐富，年齡約四五十歲左右，可以通過傳幫帶等方式，帶動和培養(yǎng)郵儲銀行員工盡快熟悉和掌握銀行業(yè)務(wù)技能和相關(guān)法律規(guī)定，提高郵儲銀行員工的綜合素質(zhì)，及時適應(yīng)郵儲銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

3.3著力強(qiáng)化稽核監(jiān)督工作建設(shè)，建立有效的風(fēng)險預(yù)警和化解機(jī)制。

當(dāng)我們強(qiáng)調(diào)要將單純的事后監(jiān)督變?yōu)槭虑?、事中、事后全方位監(jiān)督控制時，風(fēng)險預(yù)警機(jī)制是必不可少的。因此，建議在郵儲銀行組建初期，首先要致力于稽核監(jiān)督機(jī)構(gòu)建設(shè)和稽查隊(duì)伍建設(shè)，并以電子稽查系統(tǒng)為依托，以常規(guī)檢查為基礎(chǔ)，以專項(xiàng)檢查為重點(diǎn)，以突擊檢查為輔助，加大業(yè)務(wù)檢查、稽核檢查的深度和廣度。在常規(guī)檢查中，要注重點(diǎn)面結(jié)合，檢查內(nèi)容和頻次不得少于上級行的統(tǒng)一要求；在專項(xiàng)檢查中，要突出重點(diǎn)，緊緊抓住制度建設(shè)和落實(shí)、資金管理業(yè)務(wù)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，進(jìn)行深入的檢查，并進(jìn)行跟蹤，促進(jìn)整改；在突擊檢查中，要結(jié)合實(shí)際問題，進(jìn)行有針對性的現(xiàn)場稽查?！坝蟹ū匾馈?zhí)法必嚴(yán)、違法必究”，通過檢查和思想教育改變從業(yè)人員思想麻痹、風(fēng)險意識淡薄的現(xiàn)狀，提高其對風(fēng)險的識別和防控能力。其次，要健全風(fēng)險管理組織機(jī)制，培養(yǎng)從業(yè)員工良好的操守。銀行業(yè)機(jī)構(gòu)操作風(fēng)險和違規(guī)案件，都是由機(jī)構(gòu)內(nèi)部人員的不當(dāng)行為，甚至是不良行為造成的。因此，郵儲銀行在成立之初，一定要賦予分支行風(fēng)險管理部門一定的管理權(quán)限，從組織上保證風(fēng)險監(jiān)管與控制的暢通與高效性。要確立最高標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)操守和價值準(zhǔn)則，按照“一項(xiàng)業(yè)務(wù)一本手冊、一個流程一項(xiàng)制度、一個崗位一套規(guī)定”的要求，完善各專業(yè)內(nèi)控管理辦法和規(guī)則，規(guī)范各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作程序。要明確員工行為準(zhǔn)則等合規(guī)指南，明確哪些行為是允許、鼓勵的；哪些行為是絕對不能接受、不能容忍的，是機(jī)構(gòu)所禁止的，促使銀行員工養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣，實(shí)現(xiàn)全員主動合規(guī)，形成良好的合規(guī)文化氛圍。第三，要嚴(yán)格落實(shí)案件防范工作責(zé)任制，從事后檢查向過程監(jiān)督延伸，努力從制度和操作源頭遏制案件的發(fā)生。要按照銀監(jiān)會操作風(fēng)險“十三條”的要求，加強(qiáng)對柜員、基層支局、網(wǎng)點(diǎn)等重點(diǎn)部位、重點(diǎn)人員的監(jiān)督管理；深入開展員工行為評價，嚴(yán)密監(jiān)控排查出的高風(fēng)險人員，嚴(yán)厲打擊各類職業(yè)犯罪；抓好支行專職檢查員、分行專業(yè)管理部門、監(jiān)督中心以及稽核部的日常檢查監(jiān)督和重點(diǎn)稽核，規(guī)范員工行為，努力把每一項(xiàng)業(yè)務(wù)過程、每一個業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)、每一名員工的經(jīng)營行為都置于嚴(yán)格的制度約束和監(jiān)督之下，將各種違規(guī)行為和案件隱患都消滅在萌芽狀態(tài)。第四，要建立基層機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的輪崗、強(qiáng)制休假和離崗審計(jì)制度，嚴(yán)格規(guī)范客戶經(jīng)理和基層負(fù)責(zé)人日常操作程序。建立科學(xué)的干部考評機(jī)制，通過考評及時發(fā)現(xiàn)和糾正機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人在業(yè)務(wù)發(fā)展和管理行為上的偏差，讓“能者上、庸者下”的激勵約束機(jī)制發(fā)揮作用；加強(qiáng)對基層營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人離任、責(zé)任審計(jì)工作，提高基層營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部風(fēng)險控制效果和營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人內(nèi)部控制盡職能力，促進(jìn)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)規(guī)范內(nèi)部控制和依法合規(guī)經(jīng)營，及時消除內(nèi)部監(jiān)守自盜、重大違規(guī)和外部欺詐隱患。

3.4加強(qiáng)內(nèi)控制度建設(shè)，細(xì)化操作環(huán)節(jié)，建設(shè)流程銀行。

篇7

工業(yè)企業(yè)會計(jì)工作規(guī)范化的意義

隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，加強(qiáng)工業(yè)企業(yè)會計(jì)工作的規(guī)范化管理，對會計(jì)工作進(jìn)行強(qiáng)化和監(jiān)督，核算更加規(guī)范化，對提升企業(yè)會計(jì)人員的綜合素質(zhì)以及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。在企業(yè)運(yùn)營管理中，會計(jì)工作發(fā)揮著重要作用，是企業(yè)健康發(fā)展的重要保障。

在企業(yè)會計(jì)工作中，會計(jì)工作規(guī)范化是核心的環(huán)節(jié)，是會計(jì)管理的基礎(chǔ)。規(guī)范化主要體現(xiàn)在行為上，淖罨礎(chǔ)的本質(zhì)著手來規(guī)范日常的工作，會計(jì)工作規(guī)范化是將會計(jì)管理工作以及會計(jì)核算工作想結(jié)合，對會計(jì)相關(guān)機(jī)構(gòu)以及財務(wù)人員進(jìn)行管理和監(jiān)督，制定嚴(yán)格的管理制度，電算化運(yùn)營，從而強(qiáng)化工作的規(guī)范性。對于工業(yè)企業(yè)來講，只有將會計(jì)工作扎扎實(shí)實(shí)的做好，才能夠?qū)⑵髽I(yè)的財務(wù)分析以及財務(wù)核算工作做好，使企業(yè)財務(wù)信息更加真實(shí)、準(zhǔn)確，會計(jì)的基礎(chǔ)工作更加完善、健全，財務(wù)工作秩序更加規(guī)范、有序，促進(jìn)企業(yè)財務(wù)工作服務(wù)水平的不斷提升，保障社會經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展。

對于工業(yè)企業(yè)來講，因?yàn)橐恍v史性原因，企業(yè)單位的會計(jì)基礎(chǔ)相對比較薄弱，秩序也較為混亂，在管理方面權(quán)限失控，經(jīng)常出現(xiàn)會計(jì)信息虛假等問題，這對企業(yè)的經(jīng)營管理以及效益提升都產(chǎn)生了很大的影響，違法違紀(jì)現(xiàn)象助長，一些不正之風(fēng)在逐步侵蝕著國家的收入，國家財產(chǎn)以及單位企業(yè)的財產(chǎn)在遭受損失，在很大程度上擾亂了市場秩序，抑制了市場經(jīng)濟(jì)的良性發(fā)展。企業(yè)會計(jì)工作實(shí)施規(guī)范化的管理，可以抑制一些違法違紀(jì)現(xiàn)象的產(chǎn)生，有效治理企業(yè)會計(jì)信息虛假等現(xiàn)象，提升企業(yè)的經(jīng)營效益，加強(qiáng)企業(yè)管理，保障市場經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展，對完善市場經(jīng)濟(jì)、鞏固市場體制發(fā)揮著重要的作用。

工業(yè)企業(yè)會計(jì)工作的實(shí)際情況

企業(yè)的會計(jì)工作基礎(chǔ)較薄弱，工作人員素質(zhì)較低。一些工業(yè)企業(yè)在經(jīng)營過程中不按照《會計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范》中的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，會計(jì)機(jī)構(gòu)在設(shè)置方面還存在一定的問題，不夠全面，對會計(jì)人員的分配和崗位分工不明確、不合理，財務(wù)人員的綜合素質(zhì)不高，企業(yè)對工作人員的任職資格并沒有嚴(yán)格的把關(guān)，會計(jì)工作交接的手續(xù)尚不健全、不夠規(guī)范，工作人員業(yè)務(wù)能力不高，素質(zhì)不高，對工作的責(zé)任高不強(qiáng)，在很大程度上影響了工業(yè)企業(yè)會計(jì)工作的整體水平和管理效果。

會計(jì)工作管理不規(guī)范，信息不夠真實(shí)、可靠。一些工業(yè)企業(yè)的財務(wù)管理制度還需要進(jìn)一步完善，財務(wù)管理工作還比較薄弱，在會計(jì)核算方面缺少獨(dú)立能力。核算的手續(xù)比較簡單、隨意，導(dǎo)致企業(yè)的財務(wù)核算以及管理工作出現(xiàn)違法違規(guī)等現(xiàn)象，不能夠真實(shí)的反映出企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況，會計(jì)信息不夠真實(shí)，缺少可靠性，對企業(yè)財務(wù)工作的真實(shí)性產(chǎn)生一定的負(fù)面影響，擾亂了企業(yè)財務(wù)工作的正常進(jìn)行，會計(jì)職能不能夠有效發(fā)揮。

缺少專業(yè)的財務(wù)管理人員，管理力度需加強(qiáng)。在工業(yè)企業(yè)中，會計(jì)人員并不在少數(shù)，但是專業(yè)、真正懂得管理的財務(wù)管理人員并不多，會計(jì)隊(duì)伍普遍素質(zhì)不高，專業(yè)人才缺乏。一些工業(yè)企業(yè)財務(wù)人員專業(yè)能力不強(qiáng)、素質(zhì)不高，很難勝任本職的工作，一些財務(wù)人員只會做一些簡單的報表、記賬等工作，企業(yè)的財務(wù)工作質(zhì)量很難得到保障，財務(wù)活動很難能夠做到科學(xué)的管理、控制、預(yù)測、檢查、監(jiān)督以及評價等，企業(yè)會計(jì)工作并不能有效發(fā)揮出其真正的管理職能。

工業(yè)企業(yè)會計(jì)工作出現(xiàn)不規(guī)范現(xiàn)象的原因

企業(yè)高管法律意識不強(qiáng)，社會責(zé)任感不強(qiáng)。一些工業(yè)企業(yè)單位的高管法律意識不強(qiáng)，對財務(wù)制度的認(rèn)識不足，忽視財務(wù)紀(jì)律的強(qiáng)制性以及嚴(yán)肅性。很多高管在管理企業(yè)的過程中步入違法單位的后塵，試圖逃避法律，打“球”。一些企業(yè)只注重經(jīng)濟(jì)禮儀，缺少社會責(zé)任感，不能做到誠實(shí)守信，暗地里命令會計(jì)人員對財務(wù)相關(guān)信息進(jìn)行造假。甚至一些企業(yè)的高管只注重業(yè)績，對財務(wù)工作認(rèn)識存在很大的偏差，將短期利潤作為追求的目標(biāo)，而忽視了企業(yè)長久發(fā)展的需求。一些企業(yè)將財務(wù)工作“精簡化”，制作簡單的記賬、報賬工作。一些企業(yè)為了偷稅漏稅，甚至出現(xiàn)公款私用等違法現(xiàn)象，敢于財務(wù)工作的進(jìn)行。

會計(jì)人員的綜合素質(zhì)有待將強(qiáng)，專業(yè)知識及能力不能滿足工作需要。工業(yè)企業(yè)管理層對會計(jì)工作并沒有一個準(zhǔn)確的定位，為了降低成本招聘一些業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)、綜合素質(zhì)不高的工作人員，或者在財務(wù)相關(guān)崗位上安排親信人員管理，但是這些人大部分并不具備相關(guān)的財務(wù)知識，對財務(wù)工作并不了解，基本素質(zhì)以及專業(yè)技能還存在很大的問題。一些工業(yè)企業(yè)沒有晚上的管理機(jī)制和獎勵機(jī)制，財務(wù)人員通過實(shí)踐取得更多的資格和成就之后就喪失了進(jìn)取心，選擇跳槽或者安于現(xiàn)狀，這些問題致使企業(yè)才會計(jì)人員流動性較大，綜合素質(zhì)很難得到提升，工作方法不夠科學(xué)，業(yè)務(wù)處理能力不強(qiáng)，不夠連貫。

企業(yè)缺少合理的組織結(jié)構(gòu)，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)認(rèn)識模糊。現(xiàn)階段，工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營模式以及所有權(quán)結(jié)構(gòu)有以下兩種比較常見的現(xiàn)象，一種是企業(yè)的經(jīng)營者和投資人是同一個，管理模式較為集中，權(quán)利管理集中，企業(yè)管理中的很多事物由一個人決定。另一種是俗稱的“后臺老板”，股東不懂得經(jīng)營，對企業(yè)的經(jīng)營進(jìn)行不合理的干涉。

增強(qiáng)工業(yè)企業(yè)會計(jì)工作規(guī)范化的相關(guān)措施

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提升對會計(jì)工作的重視度，明確分工。新階段，工業(yè)企業(yè)需要設(shè)立一套健全的財務(wù)管理模式，認(rèn)識到財務(wù)管理工作的重要性。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將思想統(tǒng)一化，提升對財務(wù)管理工作的認(rèn)識，將會計(jì)工作規(guī)范化作為一項(xiàng)重要的工作任務(wù)。企業(yè)管理層親自領(lǐng)導(dǎo)管理，分層領(lǐng)導(dǎo)全力配合監(jiān)督，將企業(yè)會計(jì)工作規(guī)范化管理工作落實(shí)在實(shí)際的運(yùn)營中，加強(qiáng)企業(yè)的管理質(zhì)量，將會計(jì)工作作為企業(yè)運(yùn)行的核心，持之以恒，保證工作質(zhì)量。會計(jì)工作規(guī)范化作為一項(xiàng)業(yè)務(wù)量大、涉及方面教官的工作，需要企業(yè)管理層統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，以獨(dú)立法人的身份管理公司，并進(jìn)行統(tǒng)一的考核驗(yàn)收。

提升企業(yè)會計(jì)人員的綜合素質(zhì)。工業(yè)企業(yè)會計(jì)工作人員應(yīng)當(dāng)具備專業(yè)的技能和素質(zhì)，在招聘會計(jì)人員時，把好關(guān)口，對會計(jì)人員進(jìn)行培訓(xùn)，并定期考核，更新會計(jì)人員的觀念及知識，提升其整體的素質(zhì)，加強(qiáng)其業(yè)務(wù)水平的提升，從而整體提升財會隊(duì)伍的綜合素質(zhì)。

不斷完善加強(qiáng)財務(wù)內(nèi)部控制制度。近年來，財務(wù)部頒發(fā)了《內(nèi)部會計(jì)控制規(guī)范》等條文，工業(yè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)仔細(xì)學(xué)習(xí)，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，設(shè)立多體系、多層次的財務(wù)內(nèi)部控制制度，對經(jīng)營者及管理者進(jìn)行約束和控制，對財務(wù)總監(jiān)以及較為重大的經(jīng)濟(jì)事務(wù)進(jìn)行控制，對會計(jì)人員及重要經(jīng)濟(jì)事務(wù)進(jìn)行控制。除此之外，對財務(wù)預(yù)算、授權(quán)批準(zhǔn)、內(nèi)部報告以及計(jì)算機(jī)信息等進(jìn)行控制。

工業(yè)企業(yè)制定統(tǒng)一的財務(wù)內(nèi)部控制制度，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況和業(yè)務(wù)的性質(zhì)，制定出可行具體的制度，與此同時簡化操作，提升工作效率。加強(qiáng)工業(yè)企業(yè)會計(jì)工作規(guī)范化，在內(nèi)部實(shí)施控制體制，更加直觀的體現(xiàn)會計(jì)的控制職能。

內(nèi)外結(jié)合，加強(qiáng)監(jiān)督檢查的有效性。工業(yè)企業(yè)從內(nèi)部和外部兩方面進(jìn)行監(jiān)督和檢查?，F(xiàn)階段的工業(yè)企業(yè)情況，單單依靠企業(yè)自身進(jìn)行會計(jì)工作規(guī)范化是不太現(xiàn)實(shí)的，應(yīng)當(dāng)結(jié)合外部的監(jiān)管制度，內(nèi)外結(jié)合，協(xié)助工業(yè)企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)會計(jì)工作向規(guī)范化方向發(fā)展。在我國，會計(jì)監(jiān)督主要實(shí)行國家、社會及企業(yè)內(nèi)部三位一體的模式進(jìn)行管理，國家監(jiān)督和社會監(jiān)督都屬于企業(yè)的外部監(jiān)督，其中國家監(jiān)督指的是工商、稅務(wù)、財政、銀行托各部門按照相關(guān)規(guī)定對工業(yè)企I進(jìn)行監(jiān)督，社會監(jiān)督指的是將會計(jì)中介作為主體，通過企業(yè)的委托，以第三方的身份審核企業(yè)的財務(wù)工作。

實(shí)事求是開展工業(yè)企業(yè)會計(jì)工作規(guī)范化進(jìn)程。對會計(jì)工作規(guī)范化進(jìn)行定期的考核和驗(yàn)收，對耽誤基礎(chǔ)性和規(guī)范化的建設(shè)采取相應(yīng)合理有效的措施。通過對考核和驗(yàn)收工作的開展，提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對會計(jì)工作的重視度，促進(jìn)會計(jì)人員提升專業(yè)知識、提升綜合素質(zhì)，為企業(yè)的不斷發(fā)展奠定基礎(chǔ)。為了保障企業(yè)會計(jì)工作能夠落到實(shí)處，不走過場，應(yīng)當(dāng)在企業(yè)內(nèi)部成立考驗(yàn)驗(yàn)收小組，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作為組員，進(jìn)一步加強(qiáng)會計(jì)工作規(guī)范化的推進(jìn)。一方面加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)工作的認(rèn)識，另一方面可以規(guī)范程序，加強(qiáng)管理力度，以嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)考核驗(yàn)收，對后續(xù)事務(wù)的發(fā)展進(jìn)行跟蹤檢查，鞏固成果。

篇8

進(jìn)入到信息社會以后，由于信息越來越易于復(fù)制和傳播，海外企業(yè)作為政府眼睛和耳朵的功能更加強(qiáng)大。以美國為例，政府通過蘋果、谷歌、微軟等IT巨頭的硬件或軟件服務(wù)，使其情報收集的觸角延伸到世界的每一個角落。通過這種方式，美政府事實(shí)上具有了無限獲取信息的能力。于是，通信設(shè)備行業(yè)的市場化運(yùn)作導(dǎo)致競爭加劇的同時，科技技術(shù)的進(jìn)步也帶動著產(chǎn)業(yè)競爭的加劇甚至是政府間信息戰(zhàn)的加劇。通訊設(shè)備制造業(yè)市場需求的日益變化主導(dǎo)著通信設(shè)備企業(yè)的發(fā)展方向。激烈的市場競爭下，哪個通信設(shè)備企業(yè)能將客戶價值、企業(yè)效益、管理效率和工作效率更加迅速有機(jī)地結(jié)合，并進(jìn)一步對市場形成快速的反饋，哪個企業(yè)就能在市場中獲得先機(jī)。

以華為技術(shù)有限公司（以下簡稱“華為”）為代表的我國通信設(shè)備制造業(yè)已經(jīng)投入全球市場競爭，經(jīng)歷了近幾年的高速發(fā)展之后，華為已于2010年經(jīng)躋身于世界第二大通信設(shè)備制造商，年銷售額280億美元。從銷售額來看，華為與行業(yè)老大愛立信僅一步之遙。盡管愛立信在技術(shù)上仍具有優(yōu)勢，但在開放和公平的市場環(huán)境下，可以預(yù)期的是華為追趕甚至超越愛立信僅僅是時間問題。

作為國家經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)性行業(yè)，通信設(shè)備行業(yè)一直是國家政策重點(diǎn)支持的產(chǎn)業(yè)，受國家政策和宏觀調(diào)控的影響比較大。2011年11月至今，通信行業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策頻出，國家信息戰(zhàn)略規(guī)劃中明確提出，要以通信設(shè)備業(yè)的充分發(fā)展推進(jìn)“信息化帶動工業(yè)化”進(jìn)程，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)設(shè)備信息產(chǎn)業(yè)群?！锻ㄐ艠I(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃(征求意見稿)》(以下簡稱《規(guī)劃》)中“寬帶中國”戰(zhàn)略以及物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)規(guī)劃等產(chǎn)業(yè)政策將在年底至明年初的時間內(nèi)陸續(xù)頒布?！兑?guī)劃》提出“十二五”期間我國通信行業(yè)將進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，從依靠基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)增長向大力發(fā)展信息服務(wù)業(yè)和終端制造業(yè)等上下游產(chǎn)業(yè)鏈方向轉(zhuǎn)變。

《規(guī)劃》對“十二五”期間通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展目標(biāo)描述如下：“到 2015 年，各類業(yè)務(wù)收入超過 1.5 萬億元；累計(jì)投資規(guī)模超過 2 萬億元，將帶動信息服務(wù)業(yè)和通信設(shè)備制造業(yè)發(fā)展壯大，并實(shí)現(xiàn)智能終端產(chǎn)業(yè)的全面升級。”

這些“利好”政策在促進(jìn)通信業(yè)快速發(fā)展、規(guī)范通信行業(yè)市場的同時無疑加大了通信設(shè)備企業(yè)間的競爭，對于寡頭來說更是搶占市場份額，鞏固“江湖”地位的絕佳時機(jī)。

華為，通信設(shè)備行業(yè)的最大黑馬

在今年11月8日剛出爐的“2011中國民營企業(yè)500強(qiáng)”名單中，華為以1851.76億元營業(yè)收入登頂。縱觀這份由中國民營企業(yè)聯(lián)合會、中國統(tǒng)計(jì)協(xié)會、北京大學(xué)中國民營企業(yè)研究所聯(lián)合調(diào)研，中華全國工商業(yè)聯(lián)合會公布的“中國民營企業(yè)500強(qiáng)”榜單情況，身為冠軍的華為不啻為最大的黑馬。

1988年成立于深圳的華為公司是一家通訊設(shè)備供應(yīng)商。其營業(yè)范圍包括交換、傳輸、無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品。在通訊設(shè)備領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。今天的華為已成長為一個全球化公司，在海外設(shè)立了22個地區(qū)部，100多個分支機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)也由單純的通訊設(shè)備供應(yīng)轉(zhuǎn)向了整體的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)，是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。華為基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大領(lǐng)域都確立了端到端的領(lǐng)先地位。

從行業(yè)數(shù)據(jù)來看，華為在無線接入網(wǎng)占市場份額20.6%，僅次于愛立信，位列全球第二；在光傳輸市場以44%的份額領(lǐng)跑全球40G市場占全球第一，并率先從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案；移動軟交換全球市場份額第一。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球140多個國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。

身為一名“80后”，華為管理層深刻地認(rèn)識到：業(yè)務(wù)突破需要厚實(shí)的基礎(chǔ)。在企業(yè)外部，華為需要牢牢抓住每一次信息技術(shù)變革和市場擴(kuò)張的機(jī)遇。在企業(yè)內(nèi)部，華為需要不斷地調(diào)整自己的戰(zhàn)略、機(jī)制、管理和IT支撐等內(nèi)部“軟實(shí)力”；兩手抓，兩手都要硬，才能最終實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的突破。

華為戰(zhàn)略篇

華為公司的愿景是：豐富人們的溝通和生活。致力于運(yùn)用通信領(lǐng)域?qū)I(yè)經(jīng)驗(yàn)，幫助不同地區(qū)的人們平等、自由地接入到信息社會，消除數(shù)字鴻溝。為應(yīng)對日益嚴(yán)重的氣候變化挑戰(zhàn)，華為通過領(lǐng)先的綠色解決方案，幫助客戶降低能耗和二氧化碳排放，創(chuàng)造最佳的社會、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境效益。

正如華為的使命所講，“聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值”，在華為發(fā)展的各個時期，公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向一直能夠緊貼市場的需求，從客戶出發(fā)，從市場著眼，最終走出一條具有“華為”特色的全球化之路。

1988-1997年，“農(nóng)村包圍城市”

零起步的華為無論是資金還是競爭實(shí)力都無法與對手在大、中城市參與競爭。但華為公司的創(chuàng)始人看到：縣城以及農(nóng)村更廣闊的市場是國外廠商尚未涉足的領(lǐng)域，這為華為帶來了機(jī)會。華為認(rèn)為：以農(nóng)村為突破口有兩個非常明顯的好處：首先，小縣城和農(nóng)村發(fā)展通訊設(shè)備行業(yè)門檻低，承受風(fēng)險小。其次，農(nóng)村對于產(chǎn)品的技術(shù)和質(zhì)量要求不高，也不是很關(guān)注品牌，而是更加注重實(shí)用。

1992年，華為開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)役正式打響。很快，華為培養(yǎng)起一支精良的營銷隊(duì)伍，成長起來一個研發(fā)團(tuán)隊(duì)。在1995年，公司銷售額達(dá)15億人民幣。

隨著自有資金實(shí)力不斷增強(qiáng)，華為發(fā)動城市戰(zhàn)的資本逐漸積累完成。至此華為正式將市場目標(biāo)轉(zhuǎn)移到中國主要城市。

1998年-2002年，IT戰(zhàn)略規(guī)劃引領(lǐng)管理變革

通訊設(shè)備行業(yè)經(jīng)歷了從1996到2000年的高速增長以后，進(jìn)入了長達(dá)兩年的衰退轉(zhuǎn)型期?；ヂ?lián)網(wǎng)以及無線技術(shù)的發(fā)展改變了原本的通訊設(shè)備行業(yè)發(fā)展方向，改變了客戶對于通訊的需求。新的技術(shù)、新的客戶、新的市場要求華為迅速調(diào)整自身管理和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，投入到市場新一輪爭奪戰(zhàn)中去。

一場轉(zhuǎn)型爭奪戰(zhàn)在華為內(nèi)部和外部同時打響。華為高層注意到，當(dāng)公司規(guī)模越來越大、業(yè)務(wù)已經(jīng)全球化、供應(yīng)鏈越來越長、客戶差異性越來越多的時候，要走國際化路線，成為世界級的企業(yè)，首先要在華為內(nèi)部引入先進(jìn)的管理制度體系。

1998年，華為與IBM公司合作了“IT戰(zhàn)略規(guī)劃”項(xiàng)目，以此為基礎(chǔ)，規(guī)劃了華為未來3-5年需要開展的業(yè)務(wù)變革和IT項(xiàng)目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財務(wù)四統(tǒng)一等8個項(xiàng)目，IPD和ISC是其中的重點(diǎn)。整個業(yè)務(wù)流程變革歷時5年，耗資10億元，規(guī)模涉及公司價值鏈的各個環(huán)節(jié)，是華為有史以來影響最為廣泛和深遠(yuǎn)的一次管理變革。

通過此次IT戰(zhàn)略規(guī)劃，華為用10年時間使公司各項(xiàng)工作與國際接軌；管理水平達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)；市場營銷國際化，并真正地走上了變機(jī)會型成功為可持續(xù)的管理型成功之路。

2003年-2007年,并購、剝離、接軌國際化

華為在2006年年報中預(yù)測：將現(xiàn)有通信網(wǎng)絡(luò)逐步發(fā)展成為適應(yīng)性更強(qiáng)、更有效節(jié)約成本的全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)固定、移動網(wǎng)絡(luò)的融合，是運(yùn)營商未來成功的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。未來幾年，在IP和移動技術(shù)的驅(qū)動下，基于全I(xiàn)P的FMC成為信息網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的必然趨勢。

為應(yīng)對全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營的大勢，華為從2000年到2006年先后在光網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)領(lǐng)域和移動企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域進(jìn)行并購，并剝離大量工廠以及光纖、手機(jī)、微電子、顯示器，線纜等業(yè)務(wù)。通過剝離和合并，華為完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和融資，也完成了從提品到提供集成的綜合解決方案的轉(zhuǎn)型，同時開始提供全I(xiàn)P的FMC解決方案，以搭上IP網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營的高速發(fā)展列車。

在華為的國際化進(jìn)程中，第三階段的剝離與合并意味著華為“一家國際性電信設(shè)備供應(yīng)商”的口號正在逐步落地。在任正非眼里，取得“國內(nèi)第一”只是華為發(fā)展歷程中的一個階段性成果。從1995年開始，任正非就已經(jīng)把華為定位為成為世界一流企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。華為于1998年制定了雙線戰(zhàn)略：在保持國內(nèi)領(lǐng)先地位的同時，迅速拓展國際市場。

從數(shù)據(jù)來看，華為海外銷售額增長總體趨勢高于國內(nèi)銷售環(huán)比的數(shù)據(jù)。為了更好地開拓海外市場，華為擬定了國際化進(jìn)程戰(zhàn)略“四步走”方案：

第一步，實(shí)現(xiàn)從本土公司到跨國公司的跨越；

第二步，構(gòu)建從低端到高端的國際市場營銷服務(wù)體系；

第三步，打造多元化的國際生產(chǎn)研發(fā)體系；

第四步，從銷售走向營銷，從技術(shù)走向全方位的服務(wù)。

任正非常說，實(shí)際上中國企業(yè)并不缺少國際化的戰(zhàn)略，缺少的是對國際化戰(zhàn)略的執(zhí)著。在國際化過程中，華為公司只要更加扎實(shí)和富有成效的推進(jìn)，便不難達(dá)到這個目標(biāo)。

2008年-至今：云計(jì)算戰(zhàn)略

華為云計(jì)算戰(zhàn)略包括三個方面:構(gòu)建云計(jì)算平臺，促進(jìn)資源共享、效率提升和節(jié)能環(huán)保；推動業(yè)務(wù)與應(yīng)用云化，促進(jìn)各個行業(yè)應(yīng)用向云計(jì)算遷移；開放合作，構(gòu)筑共贏生態(tài)鏈。

華為云計(jì)算解決方案包括SingleCLOUD云平臺解決方案和電信應(yīng)用云解決方案。SingleCLOUD云平臺：支持“百萬級服務(wù)器集群、百萬T的存儲能力、百T級網(wǎng)絡(luò)互連能力”，支撐海量信息的計(jì)算和存儲，并通過“Zero-Touch的自動管控”，大大降低運(yùn)維成本。在華為云計(jì)算的大平臺策略下，客戶可以借助云平臺產(chǎn)品和技術(shù)快速搭建基本的云計(jì)算數(shù)據(jù)中心，也可以通過標(biāo)準(zhǔn)接口開發(fā)定制化的ICT融合云應(yīng)用。

華為的電信應(yīng)用云解決方案包括：云計(jì)算業(yè)務(wù)交付平臺和BSS系統(tǒng)，幫助構(gòu)建包括“客戶、運(yùn)營商、開發(fā)商”端到端的創(chuàng)新的商業(yè)模式。運(yùn)營商可以借助華為提供的可運(yùn)營、可管理的云應(yīng)用超市，提供豐富的云服務(wù)，實(shí)現(xiàn)快速上市和快速盈利；最終用戶將可以體驗(yàn)更加豐富的一站式云服務(wù)；全球百萬開發(fā)者則可以借助“創(chuàng)新工廠”快速實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的孵化，低成本高效率地完成應(yīng)用開發(fā)，以及精準(zhǔn)的客戶營銷支撐。

開放與合作是云計(jì)算領(lǐng)域中的核心理念?；陂_放的云平臺，華為提供兼容行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用接口，并積極推動更多接口的標(biāo)準(zhǔn)化。

華為機(jī)制篇

華為對人才體系建設(shè)的重視可說是與生俱來。在剛起步的階段，華為就把研發(fā)部門的發(fā)展放在首位，并將企業(yè)的另一個人才重點(diǎn)定位于經(jīng)營。但是在企業(yè)的具體運(yùn)作中，如何有效地激勵人才，避免組織老化，使得人盡其才，人人成為企業(yè)持續(xù)增長的發(fā)動機(jī)，華為的解決辦法可以用“機(jī)制+人制”來概括。

在不斷學(xué)習(xí)國外管理體系來提高華為管理機(jī)制的同時，任正非也認(rèn)為，外國的先進(jìn)管理體系要結(jié)合華為公司的具體情況，不能教條主義。華為的方法是堅(jiān)決推行已經(jīng)策劃好的任職資格管理，然后個別處理特殊情況的員工，最后展開全面優(yōu)化。這種華為式的“拿來主義”強(qiáng)調(diào)“把發(fā)達(dá)國家著名公司的先進(jìn)管理辦法，與我們的實(shí)踐結(jié)合起來，形成制度”，事實(shí)證明獲得了極大成功。

會升值的“白條”

華為的首次機(jī)制變革發(fā)生在1993年，當(dāng)時剛成立3年多的華為面臨通信設(shè)備業(yè)市場擴(kuò)張圈地的絕佳機(jī)會，迫切需要在技術(shù)研發(fā)上投入大量的科研資金。但是好的技術(shù)人員和銷售人員需要高薪才能留住，不斷上漲的人員工資與公司當(dāng)時仍處于起步階段的業(yè)務(wù)拓展盈利能力互為矛盾。

在缺少資金的情況下，華為只好給員工打“白條”：采用工資減半的方式發(fā)給企業(yè)員工。白條越滾越多，最后華為的高層干脆決定，以“打白條”的方式解決薪資問題：即每月發(fā)給員工一半工資，其余以股權(quán)形式替代。于是“白條”真正成為了企業(yè)股票的前身。

1997年，華為出臺《員工持股規(guī)定》說明，“將員工利益和企業(yè)長期利益結(jié)合在一起，增強(qiáng)員工對公司的歸屬感、長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)切制度和管理的參與度，形成有競爭和激勵效應(yīng)的科學(xué)的分配制度”。并明確了員工集資、參股是每股10元，通過員工的持股分紅，當(dāng)然年底分紅的時候，并不是把所有的利潤都分紅給員工，而是采用分紅部分，剩下的再折算到新的股票，轉(zhuǎn)為股權(quán)，這樣員工手中持有的股票越來越多。

據(jù)《華為的世界》觀察，從1994年開始，華為每年的銷售額幾乎都是以翻倍的速度增長，員工每年的股權(quán)投資回報率最達(dá)到100%，即使是在發(fā)展速度放緩的2002年，員工的持有投資回報率仍然維持在20%左右。全員持股使得員工對公司的責(zé)任感和忠誠度得到提升，在企業(yè)運(yùn)做的各個環(huán)節(jié)中，員工都會考慮盡量節(jié)省開支并創(chuàng)造利潤，因?yàn)樗麄兌贾溃A為的每一分錢的利潤都包含了自己的個人部分。

而全員持股更加重要而深遠(yuǎn)的意義在于：全體在職持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表，能夠通過持股員工代表行使有關(guān)權(quán)利。員工等于在公司擁有了“員工”以及“股東”的雙重身份。這樣一來員工主動將公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個人努力掛鉤，在出差、業(yè)務(wù)談判時更多地站在公司的立場上為公司節(jié)約資金，提高工作效率。雙方在無形間擁有了長遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機(jī)制。

裁員過“冬”的智慧

華為公司早期的全員持股制度被認(rèn)為是凝聚人才、激勵團(tuán)隊(duì)和解決資金壓力的一個非常成功的戰(zhàn)略。但是，這個戰(zhàn)略的奏效取決于公司對員工的高額分紅。這個外界看來不可能實(shí)現(xiàn)的承諾在華為成功地操作了大約12年。

隨著國際競爭的加劇，銷售價格回落，中國的人力資源成本也在逐年上升，利潤攤薄和增長放緩成為企業(yè)遲早必須面對的現(xiàn)實(shí)。公司不可能持久承諾給予員工70%的分紅，而員工也不可能滿足于停留在紙面上的分紅，會提出現(xiàn)金兌現(xiàn)的要求。隨著華為銷售額的上升，企業(yè)的規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，企業(yè)中層管理者越來越多，效率低下，裁員困難。

2000年，通訊設(shè)備業(yè)的“冬天”開始，各通訊設(shè)備供應(yīng)商紛紛裁員，華為也不能例外。通過競聘機(jī)制以及《內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)管理規(guī)定》，華為對其龐大的員工隊(duì)伍進(jìn)行了大規(guī)模裁退，裁員指標(biāo)驟升至15％，人數(shù)以千計(jì)。

競聘機(jī)制

剛剛淘得第一桶金的華為當(dāng)時所面臨的是整個中國社會的一個普遍問題：企業(yè)里官只能越做越大，工資只能越升越高，免職或降職都意味著用人單位與員工本人的雙重失敗。因此選擇怎樣的變革模式，才能減少對員工們心理沖擊？

此時以任正非為首的華為管理層做出了這樣的決定：引入內(nèi)部競爭，提升內(nèi)部組織活力。具體做法是這樣的，任正非讓市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區(qū)域辦事處主任，辦事處主任以上的干部提交兩份報告，一份是述職報告，一份是辭職報告，然后采取競聘方式答辯，公司根據(jù)情況，批準(zhǔn)其中的一份報告。

結(jié)果在競聘考核中，約30%的干部集體辭職。這種全部“歸零”的管理辦法，體現(xiàn)了起跑位置的均等，而競聘上崗則體現(xiàn)了競爭機(jī)會的均等，這種看似“激烈”的變革方式背后隱含的是企業(yè)機(jī)制的“公平”。在順利實(shí)現(xiàn)人員更替的同時，最大限度地保留了落選員工的面子，也為華為干部“能上能下”制度的推行打下了良好的思想基礎(chǔ)。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)管理規(guī)定

任正非是個深念舊情的人，基本上不主張直接裁員的精簡方案，在他看來，采取內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，企業(yè)拿出一筆費(fèi)用來支持老員工，既保護(hù)了離職創(chuàng)業(yè)員工的基本利益，也為華為未來發(fā)展培植了良好的周邊關(guān)系，是一件一舉多得的大好事。

2000年下半年，華為出臺了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，規(guī)定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的商，公司為創(chuàng)業(yè)員工提供股票本金70%的貨物支持之外，還有半年的保護(hù)扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。

數(shù)以千計(jì)的華為員工自由組織起來，開始了自己的創(chuàng)業(yè)歷程，其中包括李一男、聶國良二位公司董事常務(wù)副總裁。任正非在歡送李一男的講話中，把華為鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的目的概括為：

一是給一部分老員工以自由選擇創(chuàng)業(yè)做老板的機(jī)會，二是采取分化的模式，在華為周邊形成一個合作群體，共同協(xié)作，一起做大華為事業(yè)。潛在的含義是希望通過創(chuàng)業(yè)員工的自我嘗試，趟出一條血路，彌補(bǔ)華為在分銷渠道方面與競爭對手的明顯差距。然而，任正非沒有道出卻是更加深層的目的，是實(shí)施第二次有組織的新老接替運(yùn)動?？梢哉f，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的舉措實(shí)際上是給一批在公司長期工作的中層管理者尋找一條良好的出路。

在這個過程中，華為將非核心業(yè)務(wù)與服務(wù)業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)、公交、文英餐飲業(yè)以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)方式社會化，先后成立了廣州市鼎興通訊技術(shù)有限公司、深圳市華創(chuàng)通公司等。

崗位任職資格及考核體系優(yōu)化

大規(guī)模裁員之后，為建立自己的崗位任職資格體系，華為先后引進(jìn)了美國Hay Group咨詢公司香港分公司以及英國NVQ企業(yè)行政管理資格認(rèn)證。在其幫助下，華為從行政部門開始一步步地建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質(zhì)模型等重要人力資源管理制度。Hay Group為華為設(shè)計(jì)了和國際慣例接軌的人力資源體系，包括職位描述、五級管理者體系和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核體系體系。KPI是華為考評制度的重點(diǎn)，該體系在其后多年的實(shí)踐中取得了良好的應(yīng)用效果。

華為首先在行政部門開始了任職資格體系嘗試，考評合格的秘書們可以獲得由中英機(jī)構(gòu)聯(lián)合頒發(fā)的國際職業(yè)資格證書，此舉極大地提高了秘書們參與任職資格體系內(nèi)外部考評的熱情。通過考評員與被考評者的一致努力，華為秘書部門的工作效率得到了極大的提升，相當(dāng)于其他公司三個秘書的總和。

此后，人力資源部成立了2個任職資格研究小組，每組3人開始指定其它工作崗位的資格體系。為了讓華為各部門的員工認(rèn)真對待這一次的任職資格體系施行，任正非在《不做曇花一現(xiàn)的英雄》里這樣寫道：

“企業(yè)的核心價值觀通過任職資格來體現(xiàn)企業(yè)對員工的階段性評價。首先，華為公司不是等待目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)以后再予評價，而是在發(fā)展過程中進(jìn)行評價。其次，評價是通過人作出來的，因此不可能做到所有的評價讓人人滿意。我們要求各級部門要盡量公平、公正；更要求干部要能上能下，工資要能升能降，要正確對待自己，也要能受得委屈。如果不能做到，企業(yè)必定死亡?！?/p>

任職資格管理正式推行后，華為所有管理人員必須“持證上崗”，員工每上升一級需要提高的能力一目了然，培訓(xùn)也很有針對性。認(rèn)知資格標(biāo)準(zhǔn)牽引推動培訓(xùn)體系支持配合，真正解決員工職業(yè)發(fā)展問題。華為的每個高層兩年進(jìn)行一次職位資格認(rèn)證，公司根據(jù)認(rèn)證結(jié)果決定員工是繼續(xù)留任、晉升還是降級使用。

在1999-2000年崗位任職資格及考核體系優(yōu)化在全公司推行實(shí)施過程中，華為一共有大約40個高級經(jīng)理人被認(rèn)證為四級管理者，他們均屬于公司各個領(lǐng)域的核心主管。除了各級管理者需要認(rèn)證，專業(yè)技術(shù)人員也是有任職資格要求的，華為的每個專職人才都需要通過相應(yīng)任職資格和專業(yè)等級認(rèn)證。

華為大學(xué)，打造中國企業(yè)的黃埔軍校

從國外考察回來，任正非看到了華為與國際競爭對手的巨大差距，不僅是產(chǎn)品技術(shù)上，更多是管理體系和流程上的差距。任正非常說：“我們總不能等待沒有問題才去進(jìn)攻。我們要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，培養(yǎng)和造就干部隊(duì)伍”。

為了把華為打造成一個學(xué)習(xí)型組織，華為進(jìn)行了各方面的努力，2005年正式注冊了華為大學(xué)（Huawei University），這個號稱中國企業(yè)的黃埔軍校的學(xué)校為華為員工及客戶提供眾多培訓(xùn)課程，包括新員工文化培訓(xùn)、上崗培訓(xùn)和針對客戶的培訓(xùn)等。

大學(xué)依據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，推動和組織公司培訓(xùn)體系的建設(shè)，并通過對各類員工和管理人員的培訓(xùn)和發(fā)展，支持公司的戰(zhàn)略實(shí)施、業(yè)務(wù)發(fā)展和人力資本增值；對外，配合公司業(yè)務(wù)發(fā)展和公司服務(wù)策略，為客戶和合作伙伴提供全面的技術(shù)及管理培訓(xùn)解決方案，提升客戶滿意度；同時通過華為的管理類實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的分享，與同業(yè)共同提升競爭力。

目前，華為大學(xué)擁有300多名專職和逾千名兼職培訓(xùn)管理和專業(yè)人士，遍布于深圳總部和全國及世界各大洲的分部代表處。為華為的市場開拓和強(qiáng)力趕超愛立信奠定基礎(chǔ)。

權(quán)利下放、再下放

從2010年開始，華為完成對于公司治理架構(gòu)的調(diào)整，由于其員工持股的特點(diǎn)，由股東會成為公司治理架構(gòu)的頂點(diǎn)，董事會由股東大會的股東代表選出。

事業(yè)部調(diào)整：從原本的業(yè)務(wù)、市場、供應(yīng)鏈分離的管理方式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)為中心的四個EMT（注：華為最高管理機(jī)構(gòu)，經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)），每個EMT都設(shè)有研發(fā)、市場等部門。事業(yè)部調(diào)整意味著華為從提品向提供全套解決方案的轉(zhuǎn)變。

調(diào)整后權(quán)利下放，不同業(yè)務(wù)的EMT擁有更多的權(quán)利。

關(guān)于華為的機(jī)制以及隨之而生的華為印記的企業(yè)文化，總裁任正非總結(jié)過這么幾句話：“有人問我，華為文化形象描述一下是什么，我想了半天講不出來。這次，我看了《可可西里》的電影，以及殘疾人表演的‘千手觀音’，我想他們的精神就叫華為文化吧！”“在華為，是以奮斗者為本！”

其實(shí)“奮斗為本”或者“狼性文化”在華為僅僅是不斷改革的精神描述，從華為的機(jī)制改革歷程中不難看出，從被動地為員工“打白條”，到為在通訊設(shè)備行業(yè)大洗牌中獲得生存機(jī)會而進(jìn)行的“裁員過冬”，再到為規(guī)范員工能力和崗位匹配，打造公平競爭環(huán)境的“崗位任職資格及考核體系優(yōu)化”，最后為華為成為一個學(xué)習(xí)型組織企和通訊設(shè)備行業(yè)培養(yǎng)人才而打造的“華為大學(xué)”。華為在機(jī)制上一步一步從被動走向主動，真正地走出了華為特色的機(jī)制發(fā)展道路。

華為管理篇

華為是一家以眼光長遠(yuǎn)見長的通訊設(shè)備運(yùn)營商，任正非一開始被外界稱作華為的“”，在華為創(chuàng)業(yè)初期從管理到業(yè)務(wù)事事親力親為。和一樣，任正非愛寫文章，尤其是企業(yè)管理方面的文章。但是顯然，任總的理想不是建立一個高度集權(quán)的現(xiàn)代通信設(shè)備企業(yè)，而是用現(xiàn)代化的管理機(jī)制讓企業(yè)能夠成功地持續(xù)運(yùn)作下去。他在自己的《一江春水向東流中》寫到：

“今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續(xù)放權(quán)，發(fā)揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔(dān)任的事業(yè)更大，責(zé)任更重，會不會被事務(wù)壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢……相信華為的慣性，相信接班人們的智慧?！?/p>

要讓成功變成慣性，任正非所做的嘗試之于中國的企業(yè)家來說具有了更加深遠(yuǎn)的意義和啟迪。

《華為基本法》：第一部企業(yè)管理大法

90年中期，華為發(fā)展面臨新的問題：第一，企業(yè)迅速的發(fā)展令華為對人才的需求前所未有地膨脹；第二，同時，伴隨大量涌入的新員工，企業(yè)文化的落地遇到困難。第三，員工的數(shù)量增長使得高層與基層員工的溝通越來越少，距離產(chǎn)生的不是美感而是生疏和漠然?！度A為基本法》就是在這樣的背景下誕生了。

在擬訂之前，總裁任正非就指派一位副總監(jiān)與中國人民大學(xué)的幾位教授聯(lián)系，系統(tǒng)梳理華為的文化，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，對《華為基本法》做出定位?！度A為基本法》從1995年萌芽，到1996年正式定位為“管理大綱”。

外界對華為基本法表現(xiàn)出了強(qiáng)烈的興趣，主要是因?yàn)槿A為實(shí)在是太低調(diào)了，因此高調(diào)對外宣布的《華為基本法》就成了外界了解華為不多的途徑之一。華為董事會對外公布的《華為基本法》主旨包括：說明華為要往何處去，要成為一個什么樣的企業(yè)，華為的使命、追求和愿景是什么？華為管理效率問題，圍繞效率華為應(yīng)該建立什么樣的內(nèi)部規(guī)則體系，避免因快速擴(kuò)張而導(dǎo)致管理失控？解決員工的成就感問題，通過確立什么樣的文化理念與人力資源政策使員工對企業(yè)有文化認(rèn)同，有成就感？

1998年3月，華為基本法審議通過，整個擬訂過程耗時三年。這部基本法既是華為內(nèi)部首個將企業(yè)家個體的思維轉(zhuǎn)化為組織思維的資料，也是中國企業(yè)第一個完整、系統(tǒng)地對企業(yè)總裁進(jìn)行價值觀的總結(jié)性文字，對中國的企業(yè)文化建設(shè)起到很大推動和示范作用，也給華為帶來了巨大的品牌價值?！度A為基本法》出臺后成為國內(nèi)外企業(yè)家競相追捧、學(xué)習(xí)的范本，華為在國內(nèi)外一時間聲名鵲起，增加了華為的社會知名度和客戶對華為品牌的認(rèn)同感，令“企業(yè)文化”有據(jù)可依，有章可循。

IT戰(zhàn)略規(guī)劃，全面BPR&IT改進(jìn)計(jì)劃

在國際化的戰(zhàn)略引導(dǎo)下，華為把IT戰(zhàn)略規(guī)劃列為管理改革的重中之重，并以全面BPR&IT改進(jìn)計(jì)劃一同組成華為在第二階段的主要管理變革方向。

基于IT戰(zhàn)略規(guī)劃，華為確定了系列管理&IT建設(shè)主項(xiàng)目計(jì)劃以及實(shí)施時間表，并建立了一個項(xiàng)目辦公室來監(jiān)督所有的業(yè)務(wù)流程重整項(xiàng)目和IT項(xiàng)目，以確保能夠更有效地管理項(xiàng)目之間的相互關(guān)系和溝通。由項(xiàng)目指導(dǎo)委員會領(lǐng)導(dǎo)的華為BR&IT部門應(yīng)運(yùn)而生，從組織上保障管理與IT子項(xiàng)目的推動落實(shí)。

IPD：從研發(fā)構(gòu)建優(yōu)勢

華為每年將銷售額的10%投入產(chǎn)品開發(fā)，但是研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)比例和產(chǎn)品開發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的二倍以上。產(chǎn)品開發(fā)流程處于企業(yè)價值鏈最上游，開發(fā)流程出現(xiàn)的問題會在生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)被十倍百倍放大。因此，從產(chǎn)品開發(fā)源頭入手，是提高產(chǎn)品投資收益、解決公司系統(tǒng)性問題的治根之舉。華為花巨資引進(jìn)IPD，就是希望通過變革產(chǎn)品開發(fā)模式，縮短產(chǎn)品上市時間，降低費(fèi)用，提升產(chǎn)品質(zhì)量，最終能夠提高產(chǎn)品贏利能力。

IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）是從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品的全過程的一種理念和方法，它強(qiáng)調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢。它將產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資來管理，在產(chǎn)品開發(fā)的每一個重要階段，都從商業(yè)的角度而不只是從技術(shù)的角度進(jìn)行評估，以確保產(chǎn)品投資回報的實(shí)現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。最先將IPD付諸實(shí)踐的是IBM公司，實(shí)施效果明顯，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面來達(dá)到縮短產(chǎn)品上市時間、提高產(chǎn)品利潤、有效地進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價值的目標(biāo)。

IPD作為先進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)理念，其核心思想概括如下：

（1）新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策。IPD強(qiáng)調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設(shè)置檢查點(diǎn)，通過階段性評審來決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停、種植還是改變方向。

（2）基于市場的開發(fā)。IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。

（3）跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。

（4）異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴(yán)密的計(jì)劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)，把原來的許多后續(xù)活動提前進(jìn)行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時間。

（5）重用性。采用公用構(gòu)建模塊（CBB：Common Building Block）提高產(chǎn)品開發(fā)的效率。

（6）結(jié)構(gòu)化的流程。產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過于結(jié)構(gòu)化之間找到平衡。

管理變革: 先僵化，后優(yōu)化，再固化

華為IPD項(xiàng)目分為關(guān)注、發(fā)明和推行三個階段。

關(guān)注階段，進(jìn)行了大量的“松土”工作，即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，進(jìn)行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通，使相關(guān)部門和人員真正理解IPD的思想和方法。

發(fā)明階段，主要任務(wù)是方案的設(shè)計(jì)和選取三個試點(diǎn)PDT，并教練試點(diǎn)PDT按IPD進(jìn)行運(yùn)作。

推廣階段，本階段逐步推進(jìn)，先在50%的項(xiàng)目中推廣，然后擴(kuò)大到80%的項(xiàng)目，最后推廣到所有的項(xiàng)目。

在華為實(shí)際操作中發(fā)現(xiàn)，IPD在華為的實(shí)施是艱難的，不僅因?yàn)镮PD牽涉的面很大，而且華為規(guī)模大、產(chǎn)品線寬、系統(tǒng)復(fù)雜、技術(shù)含量高。

IPD項(xiàng)目實(shí)施的難點(diǎn)之一是員工思想觀念的改變。

IPD項(xiàng)目實(shí)施的難點(diǎn)之二是組織和流程的切換。

IPD項(xiàng)目實(shí)施的難點(diǎn)之三是打破部門壁壘，跨部門進(jìn)行縱橫管理，跨團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品研發(fā)。

根據(jù)企業(yè)自身現(xiàn)狀，華為指定了適合自身情況的IPD項(xiàng)目實(shí)施模式：“先僵化，后優(yōu)化，再固化”

僵化，站在巨人的肩膀上：

管理進(jìn)步的基本手段最簡單講有兩個方面：一是向他人學(xué)習(xí)，二是自我反思。對于致力于成為世界級領(lǐng)先企業(yè)的華為公司，向西方有著優(yōu)秀管理模式的企業(yè)學(xué)習(xí)尤其重要。

任正非在與Vicky Wright談話時明確指出：“我們引入了薪酬和績效管理，是因?yàn)槲覀円呀?jīng)看到，繼續(xù)沿用過去的土辦法盡管眼前還能活著，但不能保證我們今后繼續(xù)活下去?，F(xiàn)在我們需要脫下‘草鞋’，換上一雙‘美國鞋”。

優(yōu)化，掌握自我批判武器：

我們不能脫離公司的歷史和發(fā)展階段來討論學(xué)習(xí)模式。公司提出要花十年時間實(shí)現(xiàn)與國際管理水平接軌，這說明在一個較長的時期內(nèi)，公司都將處于一個規(guī)范化的階段，一個追求管理進(jìn)步的階段。僵化是有階段性的。優(yōu)化對象分為兩塊，一是國外引進(jìn)的，一是自己創(chuàng)造的。

改進(jìn)自己的，則要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有認(rèn)真地自我批判，才能在實(shí)踐中不斷吸收先進(jìn)，優(yōu)化自己。

固化，夯實(shí)管理平臺：

優(yōu)化就是改進(jìn)，優(yōu)化就是創(chuàng)新。持續(xù)的管理進(jìn)步需要持續(xù)的改進(jìn)創(chuàng)新。因此，優(yōu)化之后應(yīng)是固化。

任正非指出，創(chuàng)新應(yīng)該是有階段性的和受約束的，如果沒有規(guī)范的體系進(jìn)行約束，創(chuàng)新就會是雜亂無章、無序的創(chuàng)新。華為要象夯土一樣，一層層夯上去，一步步固化創(chuàng)新和改進(jìn)成果。表面上看來，公司的運(yùn)作特點(diǎn)是重變，重創(chuàng)新，但實(shí)質(zhì)上應(yīng)該是在重固化和規(guī)范。

固化就是例行化（制度化、程序化）、規(guī)范化（模板化、標(biāo)準(zhǔn)化），固化階段是管理進(jìn)步的重要一環(huán)。

ISC：向供應(yīng)鏈要效益

ISC（Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈）是供應(yīng)鏈相互間通過提供原材料、零部件、產(chǎn)品和服務(wù)的廠家、供應(yīng)商、零售商、客戶等組成的網(wǎng)絡(luò)。管理原則是通過對供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制，保證實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的兩個關(guān)鍵目標(biāo)：提高客戶的滿意度，降低供應(yīng)鏈的總成本。ISC不僅僅是一種物質(zhì)的供應(yīng)鏈，而是集財務(wù)、信息和管理模式于一體，用任正非的話來說：“集成供應(yīng)鏈解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了?！?/p>

傳統(tǒng)企業(yè)出于管理和控制的目的，常采用的供應(yīng)策略是：對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè)一直采用投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”（也稱“垂直分工”）管理模式，即核心企業(yè)與其它企業(yè)是一種所有關(guān)系。

在市場環(huán)境相對穩(wěn)定的條件下，采用這種戰(zhàn)略是有效的。但是，在科技迅速發(fā)展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的今天，“縱向一體化”戰(zhàn)略已逐漸無法快速敏捷地響應(yīng)市場機(jī)會。

進(jìn)入90年代以來，消費(fèi)需求愈加多樣化；高新技術(shù)的飛速發(fā)展使產(chǎn)品的生命周期越來越短；產(chǎn)品品種的飛速膨脹；客戶對交貨期的要求越來越高；對產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高。在這種情況下，人們自然會將資源延伸到企業(yè)以外的其他地方，借助其他企業(yè)的資源達(dá)到快速響應(yīng)市場需求的目的。在這種情況下，出現(xiàn)了“橫向一體化”（也稱“水平分工”）的思維方式。這也是華為上馬ISC的變革原因。

在重整供應(yīng)鏈之前，華為管理水平與業(yè)內(nèi)其他公司相比存在一定差距，訂單及時交貨率只有50%，國際上其他通訊設(shè)備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達(dá)20～25天，國際通訊設(shè)備制造商平均水平為10天左右。重整供應(yīng)鏈的目的就是為了設(shè)計(jì)和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應(yīng)鏈，為華為早日成為世界級企業(yè)打下良好的基礎(chǔ)。

從變革的難度來說，ISC重整對華為的挑戰(zhàn)要大于IPD等其他變革，主要基于三個方面的原因：

首先，ISC變革的覆蓋范圍更廣，它既包括公司內(nèi)部的銷售、采購、制造、物流和客戶服務(wù)等多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，同時還包括企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商。因此，任何一個環(huán)節(jié)的問題，都會影響整個ISC鏈條運(yùn)作績效的改進(jìn)。

其次，供應(yīng)鏈管理在相當(dāng)大的程度上要依賴于企業(yè)ERP、MRPII的實(shí)施和改進(jìn)水平。

最后，不同市場環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理模型差別很大，華為沒有現(xiàn)成可以學(xué)習(xí)的模板，只能在供應(yīng)鏈理念的指導(dǎo)下，以自己和客戶的現(xiàn)實(shí)為起點(diǎn)來摸索著開展項(xiàng)目。

ISC的改進(jìn)是一個循序漸進(jìn)的過程。ISC項(xiàng)目的目標(biāo)首先是要建立完善的內(nèi)部供應(yīng)鏈的運(yùn)作流程，建立起支持供應(yīng)鏈運(yùn)作的組織體系和IT體系，形成內(nèi)部集成供應(yīng)鏈并開始建立起良好的外部關(guān)系（主要是供應(yīng)商平臺）。

值得指出的是，ISC的設(shè)計(jì)和推行不是顧問和項(xiàng)目組閉門造車的過程，隨著項(xiàng)目的深入，需要各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的直接參與，你的參與程度與項(xiàng)目成功與否有直接的關(guān)系。項(xiàng)目本身是有限的，而供應(yīng)鏈的持續(xù)改善是無限的，這一點(diǎn)，廣大員工不僅要清楚，而且要做好充分的準(zhǔn)備，不僅要積極參與，更要全身心投入貢獻(xiàn)自己的智慧。

管理體系全球推行

在華為實(shí)施IT戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目期間，通訊設(shè)備行業(yè)的“冬天”也悄然結(jié)束，經(jīng)歷2002年的銷售下滑后，華為銷售收入自2003年起猛增，較2002年度增長50%，達(dá)到317億元人民幣，海外銷售額達(dá)到10億美元,占到整體銷售額的近1/3，并先后拿到阿聯(lián)酋和香港兩筆3G合同，成功進(jìn)入了當(dāng)今國際電信界技術(shù)最前沿、競爭最激烈的3G領(lǐng)域,成為全球少數(shù)幾個實(shí)現(xiàn)3G商用的廠商；2006年華為銷售額更增至656億元，其中海外銷售達(dá)到44%之多。在全球通訊設(shè)備制造業(yè)不振的格局下，華為以新興市場巨人形象崛起，已具備與國際一流廠商同臺競技的條件。

2006-2007年，華為在海外市場大規(guī)模拓展、海外研發(fā)生產(chǎn)基地新建以及大量的兼并合資的背景下，向全世界各地的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理體系和核心IT系統(tǒng)的復(fù)制推行。實(shí)現(xiàn)了管理體系在不同國家的二次實(shí)踐，在為海外開拓助力的同時，也為華為的管理實(shí)踐積累了經(jīng)驗(yàn)。

華為IT變革篇

任正非把華為定位為“未來的世界一流通信企業(yè)”。他清晰地意識到，一旦企業(yè)抓住了市場機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模擴(kuò)張之后，企業(yè)的流程重組和信息化建設(shè)會變得非常緊迫且重要。

任正非總裁指出：企業(yè)的國際化是一個系統(tǒng)工程，市場、制造、研發(fā)的國際化，只是其表象問題，而要成為真正的國際化企業(yè)，還需要更加深層次的推動力量，其中管理水平、信息化建設(shè)水平與國際接軌勢在必行。

上馬ORACLE MRPⅡ

從1988創(chuàng)業(yè)之初的2萬元發(fā)展到1996年26億元的產(chǎn)值，華為在中國的通信領(lǐng)域中確定了自己的優(yōu)勢，人員、財力和成本都在成倍增長。高速發(fā)展的同時，業(yè)務(wù)流程不暢，管理基礎(chǔ)薄弱，需要借助先進(jìn)的信息化手段進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整等等亟待解決的問題紛至沓來。同年，華為開始建立企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)以及中央數(shù)據(jù)庫，對企業(yè)IT系統(tǒng)逐步完善，在此基礎(chǔ)上形成了許多新的工作方式。

90年代中旬，華為信息化建設(shè)還處于從無到有的進(jìn)化過程當(dāng)中:1992年，華為開始自主開發(fā)一些局部應(yīng)用軟件；1995年，開始軟件考察調(diào)研選型，選取美國Oracle的MRPⅡ產(chǎn)品；1996年，作為國內(nèi)最早使用ORACLE MRPⅡ軟件的用戶，上線R10.6版，選擇了13個最核心、最基礎(chǔ)的功能模塊，當(dāng)時的企業(yè)信息化也僅是“財務(wù)業(yè)務(wù)一體化”的水準(zhǔn)；1994-1997年，建成世界級數(shù)據(jù)中心，并通過不斷改進(jìn)和深化運(yùn)作管理，加強(qiáng)數(shù)據(jù)中心日常運(yùn)作保障。

實(shí)施MRP的效果非常明顯：在MRPⅡ引入初期，MRPⅡ的方法就在部門業(yè)務(wù)中得到了具體應(yīng)用，比如生產(chǎn)計(jì)劃管理，按照MRPⅡ原理采用滾動倒排和物料需求分析方法，取得了很好的效果，生產(chǎn)庫存周轉(zhuǎn)率由過去年周轉(zhuǎn)2-3次到5次。

在MRPⅡ及時生產(chǎn)、工藝優(yōu)化等方面的綜合運(yùn)用和實(shí)踐下，交換設(shè)備的生產(chǎn)周期由過去的一個月降到半個月。

各部門已經(jīng)越來越認(rèn)識到MRPⅡ系統(tǒng)信息集成和共享所帶來的好處，以及由此帶來的工作效率的提高，某產(chǎn)品事業(yè)部從1997年1月份開始正式使用MRPⅡ來進(jìn)行計(jì)劃運(yùn)算，過去需要一周才能完成的工作，現(xiàn)在僅需要幾個小時就可以完成。Oracle MRPⅡ成功實(shí)施的關(guān)鍵因素在于，首先，從管理入手重組業(yè)務(wù)流程；其次是領(lǐng)導(dǎo)層的高度重視，項(xiàng)目組的有效配合推動；再次，在顧問的指導(dǎo)下，學(xué)習(xí)管理理念和系統(tǒng)功能；最后，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理到位，建立維護(hù)責(zé)任制。

上馬MRPⅡ之后，華為陸續(xù)建立了公司核心應(yīng)用PDM、SAP HR、NOTES系統(tǒng)備份系統(tǒng)；并依據(jù)業(yè)界最佳實(shí)踐建立 IT Service Model及配套管理制度，建立以用戶為導(dǎo)向的端到端服務(wù)管理模式，關(guān)注客戶體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)了國內(nèi)和海外常住工作地點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)支持和安全便捷的服務(wù)。

在第一階段一系列的IT建設(shè)完成之后，華為總結(jié)了以下四點(diǎn)成果：

第一，先進(jìn)的信息技術(shù)使華為的運(yùn)作效率更高，員工之間部門之間可以通過互相訪問對方的數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)頁、公告欄等進(jìn)行交流，互通有無。

第二，信息的采集、歸檔、管理更加方便，檢索查閱非常迅速。信息在組織內(nèi)的流動通過內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)變得非常豐富、準(zhǔn)確、及時。

第三，便捷的信息收集和傳播提高了華為的組織反應(yīng)創(chuàng)新和能力，中間層可以被削減，這使組織的扁平化成為可能。

第四，網(wǎng)絡(luò)的使用，擴(kuò)大了華為與外界的接觸和交流，企業(yè)的邊界可以變得更加開放?？梢院凸?yīng)商、顧客、合作者組成虛擬團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行開發(fā)工作。

管理體系的IT落地

有了完整的IT戰(zhàn)略體系，華為實(shí)施了一系列協(xié)助IT規(guī)劃落地的信息化建設(shè)工作。并在IT管理體系建成之后，仍然不斷對其修正，利用信息化系統(tǒng)固化改革成果。

機(jī)制落地SAP HR

華為的崗位任職資格體系與考核制度在IT層面與人力資源管理系統(tǒng)相掛鉤。華為的SAP人力資源系統(tǒng)（即SAP HR），在第一、二階段的組織變革中發(fā)揮了舉足輕重的作用。該系統(tǒng)最突出的幾個功能如下：

員工自助管理：傳統(tǒng)的HR系統(tǒng)大多是人力資源部在使用。但在華為，SAP HR則是一個公共平臺。員工通過系統(tǒng)自助查看、修改個人信息。他可以看到目前自己的公司股票情況，甚至可以提交自己買賣股票的申請。他還可以看到自己的工資和報銷情況，甚至于提交辦公用品申請等。

除了人力資源和財務(wù)的內(nèi)容外，華為的員工培訓(xùn)體系也能夠在這個平臺體現(xiàn)。在華為完整的任職資格體系中，每個員工都能清晰地了解到晉升需要學(xué)習(xí)哪些知識、掌握哪些技能、通過哪些測試。使得華為整個人員考評晉級體系更加透明和公平。

經(jīng)理層決策管理：通過SAP人力資源管理系統(tǒng)，每個部門的管理人員可以清晰地了解和審批員工的休假、調(diào)動以及培訓(xùn)狀況等。

在做績效考評時，可以將職位要求條件作為考評標(biāo)準(zhǔn)。如果員工沒有達(dá)到職位要求的考評標(biāo)準(zhǔn)，公司會依據(jù)SAP人力資源管理系統(tǒng)上的記錄以及其上司、項(xiàng)目業(yè)績等指標(biāo)討論決定繼續(xù)聘用、降級或者晉升。在華為KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）對員工任職資格的界定下，可以最大程度避免人情或感性等等因素導(dǎo)致的企業(yè)人力資源管理體系內(nèi)任職不合理、不公平、不合適的現(xiàn)象。

企業(yè)的數(shù)字化戰(zhàn)略管理：SAP HR系統(tǒng)是與財務(wù)緊密銜接的。HR一方面要服務(wù)好員工，另一方面管理著與員工相關(guān)的費(fèi)用信息，公司內(nèi)部要隨時知道產(chǎn)品在日常應(yīng)用過程中發(fā)生的費(fèi)用，特別是跟人相關(guān)的費(fèi)用。

有了信息化的手段，公司內(nèi)部任何的投資，任何一筆支出都不應(yīng)該是盲目的，雖然SAP在中國成長的非常之快，公司利潤也非常豐厚，但它的成本控制還是相當(dāng)嚴(yán)格。一些在傳統(tǒng)沒有被注意到的細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)，在SAP人力資源系統(tǒng)都要被統(tǒng)計(jì)，以作為一些管理的依據(jù)。

互聯(lián)網(wǎng)財務(wù)系統(tǒng)IFS

事業(yè)部發(fā)展以及海外市場拓展的業(yè)務(wù)與財務(wù)COA和IFS系統(tǒng)統(tǒng)一相掛鉤。COA是Chart of Account的簡稱，即會計(jì)科目表，IFS是Internet Finance Service簡稱，指使用互聯(lián)網(wǎng)這種新興平臺與傳統(tǒng)金融服務(wù)相結(jié)合所產(chǎn)生的一種新型產(chǎn)業(yè)體系，這種產(chǎn)業(yè)體系包含了“網(wǎng)上銀行”、“網(wǎng)上支付”、“網(wǎng)上貸款”等等一切與金融服務(wù)相關(guān)的行業(yè)。而這些行業(yè)一定是傳統(tǒng)金融服務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合的。

華為的財務(wù)管理在第二階段還只是醞釀起步，與其龐大的公司規(guī)模不很相稱。在ISC實(shí)施被提上日程之后，華為的財務(wù)COA的統(tǒng)一成為首要解決的問題之一。其實(shí)在今天看來，華為當(dāng)時的財務(wù)COA統(tǒng)一的工作甚至算不上是一次管理系統(tǒng)的升級。在2007年實(shí)施IFS之前，無論是COA統(tǒng)一工作還是ISC連帶的華為財務(wù)梳理，都只能算是華為在財務(wù)管理路上所做的預(yù)習(xí)。

2007年，華為公司總裁任正非親自給IBM CEO彭明盛寫了封信，希望效仿IBM的財務(wù)管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型。正式上馬IFS之后，財務(wù)管理的效率得到了大幅提高，公司運(yùn)營效率顯著提升。僅就2009年年報來看,公司運(yùn)營效率顯著提升。2009期間,華為費(fèi)用率下降1.4%；存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)下降10天；應(yīng)收賬款回款天數(shù)下降2天,且銷售收入增長高于應(yīng)收賬款增長。同時通過加強(qiáng)外匯風(fēng)險管理，華為2009年實(shí)現(xiàn)匯兌收益16億人民幣，較2008年增長69億人民幣。

IPD/ISC流程優(yōu)化落地

IPD/ISC流程優(yōu)化業(yè)務(wù)管理架構(gòu)是與IPD/ISC流程推行啟動和PDM、CRM等項(xiàng)目上馬相掛鉤的。

華為的產(chǎn)品開發(fā)是基于IPD進(jìn)行的，其中涉及到公司多個部門、多個運(yùn)作團(tuán)隊(duì)和角色，因跨部門協(xié)調(diào)不暢造成產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目延期、效率降低的情況頗為普遍。再此情況下，任正非說出“IPD要培訓(xùn)培訓(xùn)再培訓(xùn)”、“IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展！各級組織、各級部門都要充分認(rèn)識到它的重要性”的口號。

在實(shí)際操作過程中，IPD主要解決針對華為研發(fā)活動缺乏計(jì)劃性、缺乏后期評審的問題。

IPD的實(shí)施經(jīng)過了2個階段，第一階段從1998年初開始，當(dāng)時華為開始自己摸索實(shí)施IPD，組織了項(xiàng)目組拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進(jìn)行了推廣實(shí)施，但這次變革基本上是一次失敗的嘗試。

第二次國際咨詢公司介入后，打破了華為以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)線為核心的管理模式。一開始IPD的核心組決策、IPMT的決策評審等關(guān)鍵措施并沒有施行，只是在兩個產(chǎn)品線上按照IPD2.0流程運(yùn)作。2002年華為才開始全產(chǎn)品線的PDT2.0流程運(yùn)作。此時，支撐PDT流程的相關(guān)人事制度、財務(wù)制度以及績效考核制度等都已建立起來。2003年，華為IPD升級到3.0。

華為IPD的構(gòu)成包括：固化的結(jié)構(gòu)化研發(fā)流程；支持流程實(shí)施的跨部門團(tuán)隊(duì)；決策評審點(diǎn)；異步開發(fā)模式。

針對華為研發(fā)活動缺乏計(jì)劃性。在IPD模式支持流程實(shí)施的跨部門團(tuán)隊(duì)中，各部門都要有人參與到規(guī)劃和實(shí)施的過程里面，組成跨部門的團(tuán)隊(duì)――IPMT與PDT(IPT)?？绮块T團(tuán)隊(duì)被要求在產(chǎn)品開發(fā)之前做出相關(guān)聯(lián)的規(guī)劃，并且在產(chǎn)品開發(fā)過程中相互協(xié)調(diào)，以保證這個產(chǎn)品自始至終都是技術(shù)領(lǐng)先、成本合理并符合市場需求。

針對華為研發(fā)活動缺乏后期評審的問題。IPD的決策評審點(diǎn)要求通過仔細(xì)的調(diào)查、研究和分析之后選出最有潛力的項(xiàng)目，提前進(jìn)行瞄準(zhǔn)和計(jì)算“提前量”。這使得進(jìn)入開發(fā)階段的項(xiàng)目都是最健康和明確的。

在IPD實(shí)施落地過程中，華為應(yīng)用產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（Product Data Management，簡稱PDM，大型的應(yīng)用管理軟件包）。通過它來有效集成公司的專業(yè)工具，管理這些工具產(chǎn)生的最終數(shù)據(jù)。它讓所有與產(chǎn)品相關(guān)的信息數(shù)據(jù)在整個公司范圍內(nèi)有效地流動。PDM是IPD的一種使能器，它屬于IT工具的一種，但不僅僅是IT工具，PDM還涵蓋了許多管理思想。PDM的實(shí)施可以提高IPD流程的運(yùn)作效率，并對流程進(jìn)行固化。

實(shí)踐證明IPD能夠加快產(chǎn)品開發(fā)速度，縮短產(chǎn)品上市時間，減少產(chǎn)品開發(fā)失敗而減少浪費(fèi)，降低產(chǎn)品來發(fā)成本，增加收入，為客戶提供更加價廉物美的產(chǎn)品。

ISC（Integrated Supply Chain）集成化供應(yīng)鏈項(xiàng)目是華為最重要的管理變革之一，涉及市場、訂單、用服、采購、制造、計(jì)劃、物流等諸多環(huán)節(jié)，與研發(fā)、財務(wù)等業(yè)務(wù)也有密切的聯(lián)系。

1999年11月8日，ISC項(xiàng)目正式啟動，關(guān)鍵要幫助華為從設(shè)計(jì)制造直到銷售都自己負(fù)責(zé)經(jīng)營的模式，轉(zhuǎn)為在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商和銷售商建立最佳合作伙伴關(guān)系，與他們形成一種長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體。至于生產(chǎn)，華為開始只抓關(guān)鍵零部件或者成品的制造，即所謂的外包。

這種由“縱向一體化”轉(zhuǎn)為“橫向一體化”的思維模式使得相鄰的企業(yè)一次鏈接起來，成為了一條“供應(yīng)鏈”。這種新的管理運(yùn)作模式（SCM，Supply Chain Management，供應(yīng)鏈管理）的理念是，企業(yè)間的競爭不再是單一的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭。

華為供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)促進(jìn)了企業(yè)資源計(jì)劃管理ERP（Enterprise Resources Planning）的發(fā)展。ERP著眼于供應(yīng)鏈管理，將供應(yīng)商、制造商、寫作廠家、用戶甚至競爭對手都納入管理的資源中，使華為的業(yè)務(wù)更加緊密地集成在一起。加之對EDI和Internet等信息技術(shù)的廣泛運(yùn)用，華為獲得了快速的反應(yīng)能力。

實(shí)現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理和提升的關(guān)鍵在于外部供應(yīng)鏈集成。在這個階段，華為需要采用銷售點(diǎn)驅(qū)動的同步化、集成的計(jì)劃和控制系統(tǒng)。它繼承了客戶需求數(shù)據(jù)和合作開發(fā)計(jì)劃，基于約束的動態(tài)供應(yīng)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃等功能以保證供應(yīng)鏈中成員同步化地進(jìn)行供應(yīng)鏈管理。

直至今天，華為的SCI改進(jìn)仍是一個沒有終點(diǎn)的過程。國際化競爭大勢迫使華為這個國際化通訊設(shè)備公司必須不斷地改進(jìn)自己的供應(yīng)鏈以適應(yīng)市場需求，在國際競爭大勢中占據(jù)優(yōu)勢地位。

將研發(fā)遷移到云端

自己做的產(chǎn)品自己先用是華為一貫的傳統(tǒng)，延續(xù)這一傳統(tǒng)，華為從2009年開始陸續(xù)把研發(fā)遷移到云計(jì)算上，目前已經(jīng)達(dá)到1萬多人的規(guī)模。它帶來的好處很多，首先不需要桌面，這樣就連空調(diào)都省了，因?yàn)槊刻煊?jì)算機(jī)的發(fā)熱量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過人的發(fā)熱量。其次實(shí)現(xiàn)共享，以前每個研發(fā)人員有一個開發(fā)計(jì)算機(jī)，還有一個測試的計(jì)算機(jī)，而現(xiàn)在一臺電腦，白天寫代碼、晚上這個服務(wù)器進(jìn)行系統(tǒng)集成測試，全是敏捷的開發(fā)，自動化的測試。第三保證信息安全，每個人的終端只有一個小的盒子，接個鍵盤，接個顯示器，接個鼠標(biāo)，所有的計(jì)算都在服務(wù)器端，信息安全很容易解決。

就維護(hù)成本而言，采用辦公云后，上海研究所的IT維護(hù)人員由200個精簡到9個，每個人可以滿足大約1000人的IT需求，PUE為1.3。

華為發(fā)展歷程對成長型企業(yè)的借鑒

華為從創(chuàng)業(yè)到成長，成為行業(yè)乃至整個民營企業(yè)的標(biāo)桿，縱觀其成長歷程，其成功要素可概括為以下：

首先是戰(zhàn)略上的成功，華為在任何一個階段的戰(zhàn)略都能夠從牢牢立足自己市場出發(fā)，根據(jù)客戶的需求和自身的能力來精確找到市場切入口。就像華為在自己使命中所寫：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。

從華為發(fā)展歷程上來看，無論從企業(yè)發(fā)展初期的“農(nóng)村包圍城市”；還是成長階段的全面管理變革、國際化戰(zhàn)略準(zhǔn)備，直至最后的“云計(jì)算”戰(zhàn)略。華為每一階段都能夠聚焦市場和客戶的需求，緊貼中國巨大的電信市場。所以外界經(jīng)常以“眼光長遠(yuǎn)”來概括華為的特點(diǎn)。選擇正確的路徑是成功的先決條件，精確的戰(zhàn)略和專業(yè)化的市場定位無疑是華為在通訊設(shè)備行業(yè)競爭中體現(xiàn)出的最大優(yōu)勢。

其次是與企業(yè)經(jīng)營情況相“均衡”的企業(yè)管理模式。管理體系建設(shè)要與企業(yè)自身的業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)流程相互匹配，這樣才能完成企業(yè)諸元素從端到端、高質(zhì)、快捷、有效的管理。對于華為而言，強(qiáng)化管理，修煉內(nèi)功，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補(bǔ)長管理的短木板。通過與國際領(lǐng)先企業(yè)的對標(biāo)、打造端到端的業(yè)務(wù)價值鏈，華為從管理上奠定了與國際巨鱷同臺競爭的基礎(chǔ)。未來的企業(yè)競爭必將逐步脫離低端的價格、產(chǎn)品競爭而走向高端的品牌、管理的競爭，所以華為要走向國際化，管理才是真正的核心競爭力。

再次是華為有效的人才激勵機(jī)制與高績效文化建設(shè)。通過員工持股計(jì)劃將公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個人努力有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了長遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機(jī)制。在此基礎(chǔ)上，華為在企業(yè)內(nèi)部推行了一整套與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相掛鉤、流程化的組織建設(shè)；在內(nèi)部核心價值觀方面，相應(yīng)地構(gòu)建以高績效為特征的企業(yè)文化。對于公司各部門、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及其主管來說，隨著個人績效承諾制度的實(shí)施，其已經(jīng)不是單純的職能部門或職能管理者，公司強(qiáng)化了其身上的經(jīng)營職能，各部門的干部實(shí)際上已經(jīng)轉(zhuǎn)化為集管理職能和經(jīng)營職能為一體的管理者。因此管理者被要求必須在經(jīng)營能力和管理能力上相互均衡，由此形成一個良性循環(huán)：在個體層面，實(shí)現(xiàn)個人能力與工作職責(zé)的動態(tài)均衡；在組織層面，實(shí)現(xiàn)部門經(jīng)營目標(biāo)與管理效率的動態(tài)均衡；在公司層面，實(shí)現(xiàn)功與利、經(jīng)營與管理、組織戰(zhàn)略目標(biāo)與組織能力的動態(tài)平衡。

最后管理與信息化建設(shè)同步，通過信息化建設(shè)固化管理體系。先進(jìn)的流程制度體系不僅是厚厚的報告和文本，而是通過IT系統(tǒng)固化。通過先進(jìn)的IT系統(tǒng)，一方面引入先進(jìn)的管理模式，提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率；另一方面，切實(shí)提高企業(yè)的執(zhí)行力，讓每次管理成果真正地在企業(yè)具體運(yùn)作中落地見實(shí)效。

預(yù)期更好的華為

目前華為已走過成長期，進(jìn)入成熟期，企業(yè)發(fā)展每一階段都會面臨不同的問題。作為成熟期的華為同樣面臨新的挑戰(zhàn)。

即使2010、2011年的銷售業(yè)績一路飆紅，但是華為領(lǐng)導(dǎo)層還是冷靜地看到：圍繞著電信運(yùn)營商而生的通訊設(shè)備業(yè)，正在面臨行業(yè)性的“見底”：以全球一年約1200億美元的市場規(guī)模計(jì)，2010年，華為已做到240億，在蛋糕增量不變、競爭格局再難有突變的前提下，他們將面臨“增量”的大限。

在機(jī)制上，多年的高增長、高分紅，讓危機(jī)和共擔(dān)風(fēng)險意識被極大弱化。如果華為創(chuàng)業(yè)以來那些以人為本的激勵手段失效，如果那個創(chuàng)造了20年增長的華為必須暫時步入平庸，她的文化是否還如過去一樣具有殺傷力？

從市場競爭對手來看，IT支出比較大的行業(yè)，除了電信行業(yè)，還有金融、政府、教育、醫(yī)療等，各行業(yè)的需求各異，與電信行業(yè)大有不同；再者，從電信云向因特網(wǎng)的云滲透，那里已經(jīng)把持了思科、IBM、惠普等更為強(qiáng)勢的IT巨人。

篇9

[關(guān)鍵詞]非壽險業(yè)發(fā)展；市場格局；競爭手段；保險監(jiān)管

2006年，隨著我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速健康發(fā)展，非壽險業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、制度環(huán)境和體制環(huán)境更加完善，我國非壽險業(yè)在開放和競爭中發(fā)生了深刻變化。

一、業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，市場格局多元化趨勢明顯

(一)非壽險業(yè)務(wù)快速增長

2006年各產(chǎn)險公司共實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入1580.35億元，同比增長23.36%，其中中資公司保費(fèi)收入1561.21億元，同比增長23.48%；外資公司保費(fèi)收入19.14億元，同比增長13.93%。大型產(chǎn)險公司發(fā)展明顯提速，其中人保財險同比增速為8.13%，太保產(chǎn)險同比增長25.51%，平安產(chǎn)險同比增長33.04%。同時，新興中小產(chǎn)險公司保費(fèi)收入繼續(xù)保持快速增長勢頭，市場推動力依然強(qiáng)勁。其中，中華聯(lián)合、大地產(chǎn)險繼續(xù)保持快速增長，同比增幅分別為44.81%、65.87%。

2006年非壽險業(yè)務(wù)發(fā)展迅速的原因有：第一，國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速發(fā)展。2006年我國GDP增長率達(dá)10.7%，連續(xù)四年實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長，為非壽險發(fā)展提供了豐富保源和良好外部環(huán)境。第二，政府支持力度加大。2006年《國務(wù)院關(guān)于保險業(yè)改革發(fā)展的若干意見》的頒布和保險工作座談會的召開，為保險業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了極為有利的政策環(huán)境；同時，有23個省級政府召開保險工作會議，提高了保險的知名度，給非壽險業(yè)發(fā)展注入了強(qiáng)大動力。第三，交強(qiáng)險的帶動作用。自2006年7月1日交強(qiáng)險業(yè)務(wù)開展以來，尤其是進(jìn)入10月份之后，交強(qiáng)險業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，對業(yè)務(wù)發(fā)展的帶動作用明顯。2006年，各產(chǎn)險公司交強(qiáng)險保費(fèi)收入估計(jì)超過200億元，占車險總保費(fèi)收入的18%以上。第四，市場主體的增加。近年來許多中小公司發(fā)展迅速，一些公司出現(xiàn)了超常規(guī)增長。2006年，新成立公司的不斷增加、中小公司的持續(xù)機(jī)構(gòu)擴(kuò)張，帶動保費(fèi)收入繼續(xù)迅速增長。

(二)市場多元化格局趨勢明顯

近年來，我國非壽險市場集中度呈下降趨勢。我們分別用我國非壽險市場前三家產(chǎn)險公司的市場份額之和(ER3)和前四家產(chǎn)險公司的市場份額之和(CR4)來衡量我國非壽險市場集中度。表1列示了2001年—2006年我國非壽險市場集中度狀況。2006年，我國非壽險市場前三家產(chǎn)險公司的市場份額之和為67.25%，比2004年下降12.62個百分點(diǎn)；前四家產(chǎn)險公司的市場份額之和為76.78%，比2004年下降8.92個百分點(diǎn)。五年來，我國非壽險市場前四家產(chǎn)險公司的市場份額之和下降了19.52個百分點(diǎn)。

我國非壽險市場集中度較大幅度下降，主要源于對內(nèi)對外開放背景下新興市場主體迅速增加(包括新產(chǎn)險公司的增加和原有產(chǎn)險公司分支機(jī)構(gòu)的增加)，以及由此帶來的保費(fèi)收入的迅速增長。2006年，我國共有36家產(chǎn)險公司，其中中資產(chǎn)險公司23家，外資產(chǎn)險公司13家，2006年我國新開業(yè)產(chǎn)險公司共有2家，分別是華農(nóng)產(chǎn)險和蘇黎世保險。而在2000年底，我國只有15家產(chǎn)險公司，五年間產(chǎn)險公司數(shù)量增長了一倍多。

二、市場競爭日趨激烈，產(chǎn)險公司競爭手段多元化

2006年，由于非壽險市場主體持續(xù)增加，市場競爭更加激烈，競爭手段多元化特征日趨明顯。表現(xiàn)在：

(一)價格競爭依然盛行

一是平均費(fèi)率繼續(xù)下滑。2006年非壽險市場平均費(fèi)率為1.656%o，同比下降5.3%，其中，企財險下降11.18%，家財險下降8.69%，貨運(yùn)險下降17.25%，責(zé)任險下降14.72%；二是風(fēng)險金額大幅攀升。2006年非壽險市場風(fēng)險金額合計(jì)95.37萬億元，同比增長30.1%，高于保費(fèi)增長速度6.74個百分點(diǎn)。三是應(yīng)收保費(fèi)持續(xù)增長。2006年，各產(chǎn)險公司應(yīng)收保費(fèi)合計(jì)98.53億元，同比增長23%，非壽險業(yè)務(wù)應(yīng)收保費(fèi)率高達(dá)6.23%。

(二)產(chǎn)品競爭日趨活躍

由于非壽險市場競爭日趨加劇，產(chǎn)品創(chuàng)新已成為我國產(chǎn)險公司競爭的重要手段。各產(chǎn)險公司不但把產(chǎn)品創(chuàng)新作為業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展的重要力量，還把它看成塑造企業(yè)品牌形象的重要途徑。2006年，各產(chǎn)險公司積極開展產(chǎn)品創(chuàng)新，在加大老產(chǎn)品改造的基礎(chǔ)上，開發(fā)出一大批適合市場需求的新產(chǎn)品。無論是傳統(tǒng)的車險、財產(chǎn)險領(lǐng)域，還是新興的意外險、責(zé)任險、農(nóng)險、體育保險等領(lǐng)域，產(chǎn)品創(chuàng)新均很活躍。例如，平安產(chǎn)險推出專門針對出境游客、出國留學(xué)人員和海外高管人員的系列海外意外險產(chǎn)品，太平保險推出了“登山及戶外運(yùn)動專項(xiàng)保險”，人保財險先后推出“金牛第三資保障型家庭財產(chǎn)保險”和“金娃投資保障型意外保險”等。

(三)服務(wù)競爭如火如荼

一是服務(wù)競爭全面深入。比如，人保財險95518呼叫中心除提供受理報案、客戶咨詢、預(yù)約投保、救援、客戶回訪等傳統(tǒng)服務(wù)外，還相繼推出了手機(jī)短信服務(wù)、客戶賠案處理查詢、車輛保養(yǎng)優(yōu)惠、大客戶俱樂部、人員傷亡緊急救援、專線電話直銷等創(chuàng)新服務(wù)，為此榮獲“2006中國最佳呼叫中心”大獎。二是服務(wù)競爭與產(chǎn)品創(chuàng)新相結(jié)合。陽光產(chǎn)險和環(huán)球醫(yī)療合作開發(fā)，推出環(huán)球救援保險計(jì)劃，使緊急救援服務(wù)成為保險服務(wù)之一，將一般的事后理賠服務(wù)向前延伸到事故發(fā)生時的立即救援，提高了保險產(chǎn)品本身的吸引力，提升了保險服務(wù)的能力與水平。三是服務(wù)突出以人為本。理賠服務(wù)尤其是車險理賠已經(jīng)成為客戶關(guān)注的焦點(diǎn)，2006年10月，深圳市產(chǎn)險公司聯(lián)合交管部門推出道路交通事故快速處理、保險快速理賠活動。各產(chǎn)險公司聯(lián)合建立“保險快速理賠聯(lián)合服務(wù)中心”，負(fù)責(zé)對交通事故車輛在三個工作日內(nèi)完成定損、理賠等工作，深受廣大客戶歡迎。

(四)品牌競爭漸行漸近

品牌是消費(fèi)者識別企業(yè)和產(chǎn)品的重要標(biāo)志，2006年產(chǎn)險公司的品牌競爭更加深入，主要體現(xiàn)在：通過廣告宣傳提升品牌價值，如人保財險、平安產(chǎn)險、太平洋產(chǎn)險等均通過電視、廣播、報紙等大眾媒體投放大量廣告，彰顯品牌形象；啟動各具特色的主題活動參與品牌競爭，如人保財險的金牌服務(wù)工程、平安產(chǎn)險的客戶服務(wù)節(jié)、太保產(chǎn)險的“保險服務(wù)質(zhì)量月”活動等；成功策劃事件營銷，以擴(kuò)大品牌宣傳，如人保財險為中國亞運(yùn)代表團(tuán)贊助提供8億元綜合保險。

三、規(guī)范非壽險市場秩序，強(qiáng)化市場主體監(jiān)管

2006年，以嚴(yán)格規(guī)范市場秩序?yàn)橹行模１O(jiān)會加強(qiáng)對市場主體(保險企業(yè))和保險中介的監(jiān)管力度，取得明顯成效。

(一)嚴(yán)格規(guī)范市場秩序

規(guī)范經(jīng)營是解決保險業(yè)誠信、效益問題的基礎(chǔ)。目前我國保險市場不規(guī)范問題比較突出，假數(shù)據(jù)、假賠案、假退費(fèi)等弄虛作假行為，以及高手續(xù)費(fèi)、高返還、低費(fèi)率等非理性競爭問題具有一定的普遍性，不僅損害了保險公司的信譽(yù)、影響了經(jīng)營效益和發(fā)展速度，而且破壞了保險資源、增大了市場風(fēng)險。2006年，保監(jiān)會把“規(guī)范市場秩序，實(shí)現(xiàn)效益的明顯好轉(zhuǎn)”確定為非壽險業(yè)監(jiān)管的中心任務(wù)，重點(diǎn)加強(qiáng)了對車險市場秩序的監(jiān)管和整頓。針對車險同質(zhì)化產(chǎn)品價格差異過大的問題，保監(jiān)會借助交強(qiáng)險的實(shí)施，推出行業(yè)統(tǒng)一的交強(qiáng)險和商業(yè)險條款，并將通過修改價格浮動因子，進(jìn)一步規(guī)范車險打折空間，減少跑冒滴漏的途徑。在交強(qiáng)險的監(jiān)管上，主要落實(shí)三個環(huán)節(jié)，即手續(xù)費(fèi)不得超過4%，價格不得有任何形式的打折，確保服務(wù)質(zhì)量，不得拖賠、惜賠。在商業(yè)車險的監(jiān)管上，著重四個方面的監(jiān)管，即違規(guī)批單退費(fèi)、應(yīng)收保費(fèi)、手續(xù)費(fèi)和理賠管理。

(二)強(qiáng)化市場主體監(jiān)管

一是開展大型行業(yè)性專項(xiàng)檢查。2006年4月，保監(jiān)會開始啟動即將歷時三年的大型行業(yè)性專項(xiàng)檢查。成立產(chǎn)險、壽險、中介、資金、統(tǒng)計(jì)共五個現(xiàn)場檢查組，以內(nèi)控有效性和經(jīng)營合規(guī)性為重點(diǎn)，針對重點(diǎn)公司、重點(diǎn)地區(qū)、重點(diǎn)業(yè)務(wù)開展全國交叉專項(xiàng)現(xiàn)場檢查。這是保監(jiān)會成立以來最大規(guī)模并且按照統(tǒng)一計(jì)劃實(shí)施的現(xiàn)場檢查。二是規(guī)范保險公司董事和高級管理人員的任職資格，加大其違規(guī)處罰力度。對于嚴(yán)重違規(guī)的機(jī)構(gòu)和高管人員，加大處罰力度，直至責(zé)令關(guān)閉或清除出隊(duì)伍。在2006年全國專項(xiàng)現(xiàn)場檢查活動中，共對200家機(jī)構(gòu)、60名高管人員實(shí)施343項(xiàng)行政處罰。三是擴(kuò)大資金運(yùn)用渠道，全面加強(qiáng)資金運(yùn)用風(fēng)險管理。2006年，通過保險機(jī)構(gòu)可以投資銀行股權(quán)、間接投資基礎(chǔ)設(shè)施等一系列規(guī)定，積極拓展保險公司的投資渠道。同時，要求保險機(jī)構(gòu)建立健全保險資金風(fēng)險管理體系，防范保險資金管理運(yùn)營風(fēng)險。為此，要求保險機(jī)構(gòu)改革體制、健全機(jī)制、構(gòu)建風(fēng)險管理架構(gòu)，加強(qiáng)內(nèi)控、細(xì)化流程、規(guī)范風(fēng)險管理行為，改進(jìn)技術(shù)、完善系統(tǒng)、增強(qiáng)風(fēng)險管理能力，明確職責(zé)、強(qiáng)化管理、嚴(yán)格責(zé)任追究機(jī)制。四是加強(qiáng)監(jiān)管保險機(jī)構(gòu)所屬境內(nèi)非保險實(shí)體和境外機(jī)構(gòu)的財務(wù)狀況。2006年保監(jiān)會建立三項(xiàng)監(jiān)管制度：保險公司的長期股權(quán)投資管理制度向中國保監(jiān)會備案制度；保險公司長期股權(quán)投資有關(guān)的重大財務(wù)決策、事項(xiàng)向中國保監(jiān)會報告制度；保險公司所屬境內(nèi)非保險類經(jīng)濟(jì)實(shí)體和境外保險機(jī)構(gòu)財務(wù)報告的定期報告、外部審計(jì)和監(jiān)管審核制度。保險公司長期股權(quán)投資日常監(jiān)管機(jī)制的建立，對提高監(jiān)管效能、保障被保險人利益、促進(jìn)保險業(yè)健康發(fā)展具有重要意義。

(三)加強(qiáng)中介市場監(jiān)管

一是提高保險營銷隊(duì)伍素質(zhì)，規(guī)范營銷員展業(yè)行為。抓好保險營銷員持證上崗監(jiān)管工作，落實(shí)保險營銷員崗前培訓(xùn)和繼續(xù)教育制度，推進(jìn)營銷員分級分類考試體系建設(shè)，提高保險營銷隊(duì)伍素質(zhì)和服務(wù)水平。推進(jìn)保險營銷員管理信息系統(tǒng)建設(shè)，對保險營銷員實(shí)行全程動態(tài)監(jiān)管；研究制定保險營銷員掛牌展業(yè)、計(jì)分管理辦法，規(guī)范保險營銷員展業(yè)行為。二是規(guī)范發(fā)展保險兼業(yè)市場。按照分類監(jiān)管的原則，深化對保險兼業(yè)的監(jiān)管，鼓勵內(nèi)控健全、管理規(guī)范的兼業(yè)機(jī)構(gòu)發(fā)展，在市場上形成較為明顯的導(dǎo)向效應(yīng)。引導(dǎo)保險公司與兼業(yè)之間的深層次合作，落實(shí)銀保合作有關(guān)保險中介的政策措施，穩(wěn)定銀行郵政渠道，實(shí)現(xiàn)保險兼業(yè)功能和效率的最大發(fā)揮。三是加大處罰力度。2006年1至9月份，保監(jiān)會共對保險中介機(jī)構(gòu)實(shí)施了27家次行政處罰，占保監(jiān)會實(shí)施全部行政處罰的33%。

四、2007年我國非壽險市場發(fā)展展望

(一)快速成長將是市場發(fā)展的主要特征

近年來，我國非壽險市場發(fā)展很快，2001至2006年業(yè)務(wù)增速大體保持在13%—15%之間，2004年高達(dá)26%。在市場費(fèi)率年均下滑20%的情況下，近年來業(yè)務(wù)仍能達(dá)到15%左右的增速，充分說明潛在的市場發(fā)展空間很大。2007年，非壽險業(yè)將繼續(xù)保持高速增長，原因一是在全力構(gòu)建和諧社會進(jìn)程中，自然災(zāi)害、意外事故、社會風(fēng)險等風(fēng)險問題已經(jīng)引起政府和民眾的高度重視，這必然引致更多的保險需求，如健康險、責(zé)任險、農(nóng)業(yè)保險等險種的需求將明顯增大。二是國務(wù)院23號文件的頒布實(shí)施，給保險業(yè)帶來了更大的發(fā)展契機(jī)。三是2007年GDP增長率預(yù)計(jì)將不低于8%，經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速增長將繼續(xù)成為保險需求增長的決定因素。預(yù)計(jì)2007年，我國非壽險市場將繼續(xù)保持快速發(fā)展勢頭，增長率將達(dá)到15%以上。

(二)非壽險市場競爭將更加激烈

2007年，非壽險市場競爭將更加激烈，其原因包括：一是市場主體持續(xù)增加。預(yù)計(jì)2007年，新的產(chǎn)險公司將持續(xù)較快增加，新興公司的分支機(jī)構(gòu)也將繼續(xù)大量增加，這必將使市場競爭更加激烈。二是外資公司將扮演重要角色。在放寬經(jīng)營區(qū)域和業(yè)務(wù)類型后，外資公司將不斷在大中城市布局設(shè)點(diǎn)，在企財險、貨運(yùn)險、責(zé)任險等領(lǐng)域與中資公司展開競爭。三是非壽險市場的一些新的因素，如綜合經(jīng)營的發(fā)展，產(chǎn)壽險交叉銷售(特別是中國人壽產(chǎn)險公司的成立)等，將推動市場競爭進(jìn)一步加劇。非壽險市場競爭激烈將主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是人才爭奪進(jìn)一步升級。專業(yè)人才稀缺與保險市場快速發(fā)展的矛盾是困擾非壽險市場發(fā)展的重要問題。隨著市場主體的快速增加，這一矛盾將長期存在，人才爭奪戰(zhàn)將進(jìn)一步升級，特別是對管理人才、業(yè)務(wù)人才和技術(shù)人才的爭奪將更加激烈。二是業(yè)務(wù)競爭進(jìn)一步升級。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)競爭將更加激烈，新興業(yè)務(wù)發(fā)展將倍受青睞。

(三)加快調(diào)整將是市場主體發(fā)展的重要特點(diǎn)

當(dāng)前，來自政策層面和市場層面關(guān)于加大調(diào)整力度、化解行業(yè)風(fēng)險的呼聲越來越高，非壽險市場主體的調(diào)整、分化將進(jìn)一步提速。一是競爭格局將進(jìn)一步調(diào)整和分化。排名前三家公司，總體市場份額從三年前的89.4%下降到目前的67.25%。隨著新增主體快速成長和外資公司高速擴(kuò)張，市場集中度將可能進(jìn)一步下降。二是市場主體將更加理性，隨著新會計(jì)準(zhǔn)則的出臺，監(jiān)管力度進(jìn)一步加大，利潤空間進(jìn)一步擠壓，理性回歸將是市場主體的唯一選擇。非壽險市場將逐漸呈現(xiàn)綜合性、專業(yè)性、政策性等不同性質(zhì)的主體和諧競爭、共同發(fā)展的格局。三是競爭策略將進(jìn)一步調(diào)整和分化。一些上市公司、外資公司和某些中小公司將秉承效益第一原則，強(qiáng)調(diào)合規(guī)競爭和理性競爭；更加重視品牌和服務(wù)的作用；更加重視市場細(xì)分和專業(yè)化經(jīng)營，堅(jiān)持市場導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向，不斷提高自身的盈利能力和發(fā)展后勁。同時，一些中小型中資公司仍將通過增設(shè)機(jī)構(gòu)、降低費(fèi)率、提高手續(xù)費(fèi)等途徑，擴(kuò)張規(guī)模，搶占份額。

篇10

(一)非壽險業(yè)務(wù)快速增長

2006年各產(chǎn)險公司共實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入1580.35億元，同比增長23.36%，其中中資公司保費(fèi)收入1561.21億元，同比增長23.48%；外資公司保費(fèi)收入19.14億元，同比增長13.93%。大型產(chǎn)險公司發(fā)展明顯提速，其中人保財險同比增速為8.13%，太保產(chǎn)險同比增長25.51%，平安產(chǎn)險同比增長33.04%。同時，新興中小產(chǎn)險公司保費(fèi)收入繼續(xù)保持快速增長勢頭，市場推動力依然強(qiáng)勁。其中，中華聯(lián)合、大地產(chǎn)險繼續(xù)保持快速增長，同比增幅分別為44.81%、65.87%。

2006年非壽險業(yè)務(wù)發(fā)展迅速的原因有：第一，國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速發(fā)展。2006年我國GDP增長率達(dá)10.7%，連續(xù)四年實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長，為非壽險發(fā)展提供了豐富保源和良好外部環(huán)境。第二，政府支持力度加大。2006年《國務(wù)院關(guān)于保險業(yè)改革發(fā)展的若干意見》的頒布和保險工作座談會的召開，為保險業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了極為有利的政策環(huán)境；同時，有23個省級政府召開保險工作會議，提高了保險的知名度，給非壽險業(yè)發(fā)展注入了強(qiáng)大動力。第三，交強(qiáng)險的帶動作用。自2006年7月1日交強(qiáng)險業(yè)務(wù)開展以來，尤其是進(jìn)入10月份之后，交強(qiáng)險業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，對業(yè)務(wù)發(fā)展的帶動作用明顯。2006年，各產(chǎn)險公司交強(qiáng)險保費(fèi)收入估計(jì)超過200億元，占車險總保費(fèi)收入的18%以上。第四，市場主體的增加。近年來許多中小公司發(fā)展迅速，一些公司出現(xiàn)了超常規(guī)增長。2006年，新成立公司的不斷增加、中小公司的持續(xù)機(jī)構(gòu)擴(kuò)張，帶動保費(fèi)收入繼續(xù)迅速增長。

(二)市場多元化格局趨勢明顯

近年來，我國非壽險市場集中度呈下降趨勢。我們分別用我國非壽險市場前三家產(chǎn)險公司的市場份額之和(ER3)和前四家產(chǎn)險公司的市場份額之和(CR4)來衡量我國非壽險市場集中度。表1列示了2001年—2006年我國非壽險市場集中度狀況。2006年，我國非壽險市場前三家產(chǎn)險公司的市場份額之和為67.25%，比2004年下降12.62個百分點(diǎn)；前四家產(chǎn)險公司的市場份額之和為76.78%，比2004年下降8.92個百分點(diǎn)。五年來，我國非壽險市場前四家產(chǎn)險公司的市場份額之和下降了19.52個百分點(diǎn)。

我國非壽險市場集中度較大幅度下降，主要源于對內(nèi)對外開放背景下新興市場主體迅速增加(包括新產(chǎn)險公司的增加和原有產(chǎn)險公司分支機(jī)構(gòu)的增加)，以及由此帶來的保費(fèi)收入的迅速增長。2006年，我國共有36家產(chǎn)險公司，其中中資產(chǎn)險公司23家，外資產(chǎn)險公司13家，2006年我國新開業(yè)產(chǎn)險公司共有2家，分別是華農(nóng)產(chǎn)險和蘇黎世保險。而在2000年底，我國只有15家產(chǎn)險公司，五年間產(chǎn)險公司數(shù)量增長了一倍多。

二、市場競爭日趨激烈，產(chǎn)險公司競爭手段多元化

2006年，由于非壽險市場主體持續(xù)增加，市場競爭更加激烈，競爭手段多元化特征日趨明顯。表現(xiàn)在：

(一)價格競爭依然盛行

一是平均費(fèi)率繼續(xù)下滑。2006年非壽險市場平均費(fèi)率為1.656%o，同比下降5.3%，其中，企財險下降11.18%，家財險下降8.69%，貨運(yùn)險下降17.25%，責(zé)任險下降14.72%；二是風(fēng)險金額大幅攀升。2006年非壽險市場風(fēng)險金額合計(jì)95.37萬億元，同比增長30.1%，高于保費(fèi)增長速度6.74個百分點(diǎn)。三是應(yīng)收保費(fèi)持續(xù)增長。2006年，各產(chǎn)險公司應(yīng)收保費(fèi)合計(jì)98.53億元，同比增長23%，非壽險業(yè)務(wù)應(yīng)收保費(fèi)率高達(dá)6.23%。

(二)產(chǎn)品競爭日趨活躍

由于非壽險市場競爭日趨加劇，產(chǎn)品創(chuàng)新已成為我國產(chǎn)險公司競爭的重要手段。各產(chǎn)險公司不但把產(chǎn)品創(chuàng)新作為業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展的重要力量，還把它看成塑造企業(yè)品牌形象的重要途徑。2006年，各產(chǎn)險公司積極開展產(chǎn)品創(chuàng)新，在加大老產(chǎn)品改造的基礎(chǔ)上，開發(fā)出一大批適合市場需求的新產(chǎn)品。無論是傳統(tǒng)的車險、財產(chǎn)險領(lǐng)域，還是新興的意外險、責(zé)任險、農(nóng)險、體育保險等領(lǐng)域，產(chǎn)品創(chuàng)新均很活躍。例如，平安產(chǎn)險推出專門針對出境游客、出國留學(xué)人員和海外高管人員的系列海外意外險產(chǎn)品，太平保險推出了“登山及戶外運(yùn)動專項(xiàng)保險”，人保財險先后推出“金牛第三資保障型家庭財產(chǎn)保險”和“金娃投資保障型意外保險”等。

(三)服務(wù)競爭如火如荼

一是服務(wù)競爭全面深入。比如，人保財險95518呼叫中心除提供受理報案、客戶咨詢、預(yù)約投保、救援、客戶回訪等傳統(tǒng)服務(wù)外，還相繼推出了手機(jī)短信服務(wù)、客戶賠案處理查詢、車輛保養(yǎng)優(yōu)惠、大客戶俱樂部、人員傷亡緊急救援、專線電話直銷等創(chuàng)新服務(wù)，為此榮獲“2006中國最佳呼叫中心”大獎。二是服務(wù)競爭與產(chǎn)品創(chuàng)新相結(jié)合。陽光產(chǎn)險和環(huán)球醫(yī)療合作開發(fā)，推出環(huán)球救援保險計(jì)劃，使緊急救援服務(wù)成為保險服務(wù)之一，將一般的事后理賠服務(wù)向前延伸到事故發(fā)生時的立即救援，提高了保險產(chǎn)品本身的吸引力，提升了保險服務(wù)的能力與水平。三是服務(wù)突出以人為本。理賠服務(wù)尤其是車險理賠已經(jīng)成為客戶關(guān)注的焦點(diǎn)，2006年10月，深圳市產(chǎn)險公司聯(lián)合交管部門推出道路交通事故快速處理、保險快速理賠活動。各產(chǎn)險公司聯(lián)合建立“保險快速理賠聯(lián)合服務(wù)中心”，負(fù)責(zé)對交通事故車輛在三個工作日內(nèi)完成定損、理賠等工作，深受廣大客戶歡迎。

(四)品牌競爭漸行漸近

品牌是消費(fèi)者識別企業(yè)和產(chǎn)品的重要標(biāo)志，2006年產(chǎn)險公司的品牌競爭更加深入，主要體現(xiàn)在：通過廣告宣傳提升品牌價值，如人保財險、平安產(chǎn)險、太平洋產(chǎn)險等均通過電視、廣播、報紙等大眾媒體投放大量廣告，彰顯品牌形象；啟動各具特色的主題活動參與品牌競爭，如人保財險的金牌服務(wù)工程、平安產(chǎn)險的客戶服務(wù)節(jié)、太保產(chǎn)險的“保險服務(wù)質(zhì)量月”活動等；成功策劃事件營銷，以擴(kuò)大品牌宣傳，如人保財險為中國亞運(yùn)代表團(tuán)贊助提供8億元綜合保險。

三、規(guī)范非壽險市場秩序，強(qiáng)化市場主體監(jiān)管

2006年，以嚴(yán)格規(guī)范市場秩序?yàn)橹行模１O(jiān)會加強(qiáng)對市場主體(保險企業(yè))和保險中介的監(jiān)管力度，取得明顯成效。

(一)嚴(yán)格規(guī)范市場秩序

規(guī)范經(jīng)營是解決保險業(yè)誠信、效益問題的基礎(chǔ)。目前我國保險市場不規(guī)范問題比較突出，假數(shù)據(jù)、假賠案、假退費(fèi)等弄虛作假行為，以及高手續(xù)費(fèi)、高返還、低費(fèi)率等非理性競爭問題具有一定的普遍性，不僅損害了保險公司的信譽(yù)、影響了經(jīng)營效益和發(fā)展速度，而且破壞了保險資源、增大了市場風(fēng)險。2006年，保監(jiān)會把“規(guī)范市場秩序，實(shí)現(xiàn)效益的明顯好轉(zhuǎn)”確定為非壽險業(yè)監(jiān)管的中心任務(wù)，重點(diǎn)加強(qiáng)了對車險市場秩序的監(jiān)管和整頓。針對車險同質(zhì)化產(chǎn)品價格差異過大的問題，保監(jiān)會借助交強(qiáng)險的實(shí)施，推出行業(yè)統(tǒng)一的交強(qiáng)險和商業(yè)險條款，并將通過修改價格浮動因子，進(jìn)一步規(guī)范車險打折空間，減少跑冒滴漏的途徑。在交強(qiáng)險的監(jiān)管上，主要落實(shí)三個環(huán)節(jié)，即手續(xù)費(fèi)不得超過4%，價格不得有任何形式的打折，確保服務(wù)質(zhì)量，不得拖賠、惜賠。在商業(yè)車險的監(jiān)管上，著重四個方面的監(jiān)管，即違規(guī)批單退費(fèi)、應(yīng)收保費(fèi)、手續(xù)費(fèi)和理賠管理。

(二)強(qiáng)化市場主體監(jiān)管

一是開展大型行業(yè)性專項(xiàng)檢查。2006年4月，保監(jiān)會開始啟動即將歷時三年的大型行業(yè)性專項(xiàng)檢查。成立產(chǎn)險、壽險、中介、資金、統(tǒng)計(jì)共五個現(xiàn)場檢查組，以內(nèi)控有效性和經(jīng)營合規(guī)性為重點(diǎn)，針對重點(diǎn)公司、重點(diǎn)地區(qū)、重點(diǎn)業(yè)務(wù)開展全國交叉專項(xiàng)現(xiàn)場檢查。這是保監(jiān)會成立以來最大規(guī)模并且按照統(tǒng)一計(jì)劃實(shí)施的現(xiàn)場檢查。二是規(guī)范保險公司董事和高級管理人員的任職資格，加大其違規(guī)處罰力度。對于嚴(yán)重違規(guī)的機(jī)構(gòu)和高管人員，加大處罰力度，直至責(zé)令關(guān)閉或清除出隊(duì)伍。在2006年全國專項(xiàng)現(xiàn)場檢查活動中，共對200家機(jī)構(gòu)、60名高管人員實(shí)施343項(xiàng)行政處罰。三是擴(kuò)大資金運(yùn)用渠道，全面加強(qiáng)資金運(yùn)用風(fēng)險管理。2006年，通過保險機(jī)構(gòu)可以投資銀行股權(quán)、間接投資基礎(chǔ)設(shè)施等一系列規(guī)定，積極拓展保險公司的投資渠道。同時，要求保險機(jī)構(gòu)建立健全保險資金風(fēng)險管理體系，防范保險資金管理運(yùn)營風(fēng)險。為此，要求保險機(jī)構(gòu)改革體制、健全機(jī)制、構(gòu)建風(fēng)險管理架構(gòu)，加強(qiáng)內(nèi)控、細(xì)化流程、規(guī)范風(fēng)險管理行為，改進(jìn)技術(shù)、完善系統(tǒng)、增強(qiáng)風(fēng)險管理能力，明確職責(zé)、強(qiáng)化管理、嚴(yán)格責(zé)任追究機(jī)制。四是加強(qiáng)監(jiān)管保險機(jī)構(gòu)所屬境內(nèi)非保險實(shí)體和境外機(jī)構(gòu)的財務(wù)狀況。2006年保監(jiān)會建立三項(xiàng)監(jiān)管制度：保險公司的長期股權(quán)投資管理制度向中國保監(jiān)會備案制度；保險公司長期股權(quán)投資有關(guān)的重大財務(wù)決策、事項(xiàng)向中國保監(jiān)會報告制度；保險公司所屬境內(nèi)非保險類經(jīng)濟(jì)實(shí)體和境外保險機(jī)構(gòu)財務(wù)報告的定期報告、外部審計(jì)和監(jiān)管審核制度。保險公司長期股權(quán)投資日常監(jiān)管機(jī)制的建立，對提高監(jiān)管效能、保障被保險人利益、促進(jìn)保險業(yè)健康發(fā)展具有重要意義。

(三)加強(qiáng)中介市場監(jiān)管

一是提高保險營銷隊(duì)伍素質(zhì)，規(guī)范營銷員展業(yè)行為。抓好保險營銷員持證上崗監(jiān)管工作，落實(shí)保險營銷員崗前培訓(xùn)和繼續(xù)教育制度，推進(jìn)營銷員分級分類考試體系建設(shè)，提高保險營銷隊(duì)伍素質(zhì)和服務(wù)水平。推進(jìn)保險營銷員管理信息系統(tǒng)建設(shè)，對保險營銷員實(shí)行全程動態(tài)監(jiān)管；研究制定保險營銷員掛牌展業(yè)、計(jì)分管理辦法，規(guī)范保險營銷員展業(yè)行為。二是規(guī)范發(fā)展保險兼業(yè)市場。按照分類監(jiān)管的原則，深化對保險兼業(yè)的監(jiān)管，鼓勵內(nèi)控健全、管理規(guī)范的兼業(yè)機(jī)構(gòu)發(fā)展，在市場上形成較為明顯的導(dǎo)向效應(yīng)。引導(dǎo)保險公司與兼業(yè)之間的深層次合作，落實(shí)銀保合作有關(guān)保險中介的政策措施，穩(wěn)定銀行郵政渠道，實(shí)現(xiàn)保險兼業(yè)功能和效率的最大發(fā)揮。三是加大處罰力度。2006年1至9月份，保監(jiān)會共對保險中介機(jī)構(gòu)實(shí)施了27家次行政處罰，占保監(jiān)會實(shí)施全部行政處罰的33%。

四、2007年我國非壽險市場發(fā)展展望

(一)快速成長將是市場發(fā)展的主要特征

近年來，我國非壽險市場發(fā)展很快，2001至2006年業(yè)務(wù)增速大體保持在13%—15%之間，2004年高達(dá)26%。在市場費(fèi)率年均下滑20%的情況下，近年來業(yè)務(wù)仍能達(dá)到15%左右的增速，充分說明潛在的市場發(fā)展空間很大。2007年，非壽險業(yè)將繼續(xù)保持高速增長，原因一是在全力構(gòu)建和諧社會進(jìn)程中，自然災(zāi)害、意外事故、社會風(fēng)險等風(fēng)險問題已經(jīng)引起政府和民眾的高度重視，這必然引致更多的保險需求，如健康險、責(zé)任險、農(nóng)業(yè)保險等險種的需求將明顯增大。二是國務(wù)院23號文件的頒布實(shí)施，給保險業(yè)帶來了更大的發(fā)展契機(jī)。三是2007年GDP增長率預(yù)計(jì)將不低于8%，經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速增長將繼續(xù)成為保險需求增長的決定因素。預(yù)計(jì)2007年，我國非壽險市場將繼續(xù)保持快速發(fā)展勢頭，增長率將達(dá)到15%以上。

(二)非壽險市場競爭將更加激烈

2007年，非壽險市場競爭將更加激烈，其原因包括：一是市場主體持續(xù)增加。預(yù)計(jì)2007年，新的產(chǎn)險公司將持續(xù)較快增加，新興公司的分支機(jī)構(gòu)也將繼續(xù)大量增加，這必將使市場競爭更加激烈。二是外資公司將扮演重要角色。在放寬經(jīng)營區(qū)域和業(yè)務(wù)類型后，外資公司將不斷在大中城市布局設(shè)點(diǎn)，在企財險、貨運(yùn)險、責(zé)任險等領(lǐng)域與中資公司展開競爭。三是非壽險市場的一些新的因素，如綜合經(jīng)營的發(fā)展，產(chǎn)壽險交叉銷售(特別是中國人壽產(chǎn)險公司的成立)等，將推動市場競爭進(jìn)一步加劇。非壽險市場競爭激烈將主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是人才爭奪進(jìn)一步升級。專業(yè)人才稀缺與保險市場快速發(fā)展的矛盾是困擾非壽險市場發(fā)展的重要問題。隨著市場主體的快速增加，這一矛盾將長期存在，人才爭奪戰(zhàn)將進(jìn)一步升級，特別是對管理人才、業(yè)務(wù)人才和技術(shù)人才的爭奪將更加激烈。二是業(yè)務(wù)競爭進(jìn)一步升級。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)競爭將更加激烈，新興業(yè)務(wù)發(fā)展將倍受青睞。

(三)加快調(diào)整將是市場主體發(fā)展的重要特點(diǎn)

當(dāng)前，來自政策層面和市場層面關(guān)于加大調(diào)整力度、化解行業(yè)風(fēng)險的呼聲越來越高，非壽險市場主體的調(diào)整、分化將進(jìn)一步提速。一是競爭格局將進(jìn)一步調(diào)整和分化。排名前三家公司，總體市場份額從三年前的89.4%下降到目前的67.25%。隨著新增主體快速成長和外資公司高速擴(kuò)張，市場集中度將可能進(jìn)一步下降。二是市場主體將更加理性，隨著新會計(jì)準(zhǔn)則的出臺，監(jiān)管力度進(jìn)一步加大，利潤空間進(jìn)一步擠壓，理性回歸將是市場主體的唯一選擇。非壽險市場將逐漸呈現(xiàn)綜合性、專業(yè)性、政策性等不同性質(zhì)的主體和諧競爭、共同發(fā)展的格局。三是競爭策略將進(jìn)一步調(diào)整和分化。一些上市公司、外資公司和某些中小公司將秉承效益第一原則，強(qiáng)調(diào)合規(guī)競爭和理性競爭；更加重視品牌和服務(wù)的作用；更加重視市場細(xì)分和專業(yè)化經(jīng)營，堅(jiān)持市場導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向，不斷提高自身的盈利能力和發(fā)展后勁。同時，一些中小型中資公司仍將通過增設(shè)機(jī)構(gòu)、降低費(fèi)率、提高手續(xù)費(fèi)等途徑，擴(kuò)張規(guī)模，搶占份額。