導語：郵儲銀行改革問題分析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、基層郵儲銀行經(jīng)營管理體制概況

按照“自營+”的管理模式，基層郵儲銀行的網(wǎng)點分為自營網(wǎng)點和網(wǎng)點兩類。一類支行全部是郵儲銀行的自營網(wǎng)點，由郵儲銀行直接管理，網(wǎng)點只辦理金融業(yè)務。二類支行和營業(yè)所均屬于網(wǎng)點，由郵銀雙方共管，根據(jù)委托協(xié)議，郵儲銀行負責業(yè)務指導，郵政企業(yè)負責具體業(yè)務經(jīng)營并擁有人財物控制權(quán)，網(wǎng)點除可以開辦儲蓄匯兌等基礎(chǔ)銀行業(yè)務，還可以辦理郵政業(yè)務。以某郵儲銀行一級分行為例，截至2012年末，該行共有1709個網(wǎng)點，其中一類支行(自營網(wǎng)點)223個，二類支行和營業(yè)所(網(wǎng)點)共計1486個，占比達87%。這一管理模式在保持原有郵政儲蓄服務網(wǎng)絡的完整性上發(fā)揮了一定作用，但在基層郵儲銀行的實際運行過程中，暴露出很多不容忽視的問題。

二、存在的問題

(一)責任權(quán)力不相匹配，內(nèi)部控制薄弱

按照郵、銀雙方的協(xié)議，郵政企業(yè)負責具體業(yè)務經(jīng)營，郵儲銀行負責業(yè)務監(jiān)督、檢查和稽核工作，承擔金融內(nèi)控和案防管理的主要職責。由于基層郵政企業(yè)和郵儲銀行屬于平級，無上下級管轄關(guān)系，而網(wǎng)點的實際控制權(quán)又屬于郵政企業(yè)，郵儲銀行對網(wǎng)點的人員和業(yè)務實際上無法有效管控。郵儲銀行履行監(jiān)督稽核職責時，網(wǎng)點不配合現(xiàn)象時有發(fā)生，檢查出問題不能獨立做出強制性處理意見，只能就發(fā)現(xiàn)問題向郵政企業(yè)提出處理建議，郵政企業(yè)也沒有明確的部門負責整改措施的落實。這種交叉管理的方式導致銀行在經(jīng)營決策、內(nèi)部控制、現(xiàn)場檢查等方面都無法發(fā)揮其應有的管理職能，監(jiān)督、檢查和整改脫節(jié)，造成問題整改不徹底，屢查屢犯，內(nèi)部控制薄弱，極易出現(xiàn)管理真空，形成案件隱患。

(二)郵、銀協(xié)調(diào)不順，風險信息不對稱

由于管理體制改革不徹底，郵、銀雙方分家又分心，在機構(gòu)管理、風險防控等諸多方面存在較大的思想分歧，工作協(xié)調(diào)不順甚至相互抵觸，重大突發(fā)事件不及時通報，造成風險信息不對稱。部分網(wǎng)點發(fā)生被盜搶等惡性案件，郵政企業(yè)不向郵儲銀行通報;從業(yè)人員調(diào)整、輪崗、辭職以及其他重大業(yè)務事項，郵政企業(yè)不告知郵儲銀行，不履行必要的報備手續(xù)，給郵儲銀行風險防控造成極大被動。

(三)人員、設備配置不足，業(yè)務操作存在風險

郵儲銀行網(wǎng)點絕大部分分布在縣域及農(nóng)村地區(qū)，員工以勞務用工居多，整體學歷層次不高，素質(zhì)不強，大部分長期從事郵政業(yè)務，未經(jīng)過系統(tǒng)化的金融業(yè)務培訓，很多網(wǎng)點達不到具有銀行業(yè)從業(yè)資格員工至少4人以上的監(jiān)管要求，導致業(yè)務操作規(guī)范性差，風險隱患大。郵政企業(yè)出于成本控制的考慮，不為網(wǎng)點更新辦理銀行業(yè)務必需的機具設施，造成網(wǎng)點設施配置嚴重老化，也易引發(fā)業(yè)務操作風險。

(四)一人多崗，混業(yè)經(jīng)營，授權(quán)管理流于形式

由于網(wǎng)點人員配置不足，尤其是缺乏具有銀行業(yè)從業(yè)資格的人員，很多網(wǎng)點存在一人多崗的現(xiàn)象。辦理郵政業(yè)務的營業(yè)員兼任儲蓄業(yè)務綜合柜員，儲蓄普通柜員代行網(wǎng)點管理職責，部分網(wǎng)點單人臨柜，業(yè)務處理一手清。網(wǎng)點金融業(yè)務與郵政業(yè)務混業(yè)經(jīng)營，無物理隔斷，郵政營業(yè)員與儲蓄柜員交叉辦理業(yè)務，出入隨意。大額存取款的授權(quán)管理由于人員職責存在交叉，實際上流于形式。

(五)同業(yè)惡性競爭加劇，大網(wǎng)優(yōu)勢難以形成

目前，郵儲銀行對網(wǎng)點業(yè)務實行捆綁式核算，按照網(wǎng)點儲蓄存款余額的1．5%向郵政企業(yè)支付費。同時，由于郵儲銀行自營網(wǎng)點和網(wǎng)點在某些地域存在重疊，不可避免導致同業(yè)惡性競爭。部分網(wǎng)點為了提高儲蓄存款額，以各種借口蒙蔽客戶，要求自營網(wǎng)點客戶在網(wǎng)點重新開卡，導致客戶極度不滿，造成金融資源的極大浪費。此外，由于自營網(wǎng)點和網(wǎng)點在經(jīng)營理念、提供服務的標準和對客戶的維護上均存在一定的差異，在部分業(yè)務的開發(fā)和經(jīng)營上兩者也存在分歧，導致郵政金融的大網(wǎng)優(yōu)勢難以形成合力。

(六)自營網(wǎng)點選址受限，貸款類業(yè)務發(fā)展較慢

郵政集團公司規(guī)定，郵儲銀行在選點新設自營網(wǎng)點時，與網(wǎng)點之間的距離不能少于500米。由于網(wǎng)點點多面廣，且在熱門地段基本上均設有營業(yè)網(wǎng)點，導致郵政銀行在新增自營網(wǎng)點的過程中受到較大限制。渠道建設受限，自營網(wǎng)點不足，一定程度上阻礙了郵儲銀行貸款類業(yè)務的發(fā)展，導致其在支持地方經(jīng)濟發(fā)展方面的資金投入明顯低于其他商業(yè)銀行。以郵儲銀行某一級分行為例，2012年底該行的存貸比為12%，遠遠低于同期當?shù)劂y行業(yè)80%的存貸比水平。

(七)激勵約束機制不足，員工精神面貌不佳

郵儲銀行相對于其他商業(yè)銀行，在績效管理的科學性和薪酬制度的完備性方面存在較大差距，員工整體收入偏低，收入分配未按照績效考核拉開差距，不利于穩(wěn)定和激勵員工隊伍，不利于增強對外部專業(yè)人才的吸引力。網(wǎng)點員工的工資由郵政企業(yè)根據(jù)員工辦理的金融業(yè)務量和郵政業(yè)務量自行發(fā)放，總體上比自營網(wǎng)點員工偏低，一定程度上也造成網(wǎng)點員工對郵儲銀行沒有歸屬感和認同感，整體精神面貌不佳，工作責任心不強，對郵儲銀行的規(guī)章制度和業(yè)務指導不認真落實到位。

三、相關(guān)對策建議

(一)完善頂層設計，深化管理體制改革

按照現(xiàn)代商業(yè)銀行架構(gòu)完善“三會一層”公司治理結(jié)構(gòu)，引進戰(zhàn)略投資者，改變郵儲銀行由郵政集團全資控股的現(xiàn)狀，提高郵儲銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，充分保證郵儲銀行經(jīng)營決策的獨立性。郵儲銀行要逐步理清與郵政集團的管理職權(quán)與關(guān)系，加快推進二類支行改革。要結(jié)合轄區(qū)二類支行的實際情況，從網(wǎng)點布局、基礎(chǔ)設施、人員配置、風險管控和服務“三農(nóng)”等方面統(tǒng)籌考慮，通過遷址變更為一類支行、直接降格為營業(yè)所等方式逐步消化二類支行，使郵儲銀行與郵政企業(yè)在二類支行的管理上完全脫鉤。

(二)健全風險管控體系，強化內(nèi)部控制

建立健全風險管理組織體系，加強風險職能部門的組織、協(xié)調(diào)和推動職能。通過借鑒同業(yè)的先進管理經(jīng)驗，結(jié)合自身業(yè)務發(fā)展，進一步修訂和完善有關(guān)內(nèi)部控制、風險管理及業(yè)務操作流程，規(guī)范郵、銀雙方在網(wǎng)點資金安全、現(xiàn)金押運、系統(tǒng)運行與維護等方面的相關(guān)委托管理協(xié)議。對關(guān)鍵崗位和重點環(huán)節(jié)嚴加把控，堵塞漏洞，嚴格執(zhí)行重要崗位輪換制度，防控各類案件的發(fā)生。加強內(nèi)控制度執(zhí)行情況的檢查監(jiān)督。充分發(fā)揮內(nèi)部稽核的作用，加大內(nèi)部稽核檢查力度和責任追究力度，切實提高內(nèi)控制度執(zhí)行力。

(三)推動郵銀協(xié)作，實現(xiàn)責權(quán)利對等

由于郵儲銀行網(wǎng)點點多面廣，在較長的時期還將以“名行實所”、營業(yè)所等形式存在，因此當務之急是要通過多種方式理順雙方關(guān)系，推動郵、銀協(xié)作。通過由監(jiān)管部門出面建立聯(lián)席會議制度、溝通協(xié)調(diào)機制等，構(gòu)筑郵、銀暢通的信息交流渠道，及時傳遞工作動態(tài)，落實解決業(yè)務發(fā)展中存在的各類問題和矛盾，規(guī)范操作流程，及時排除風險隱患。推動雙方協(xié)商建立責權(quán)利對等的利益分配機制，明確郵政企業(yè)風險管理責任，通過完善費核算考核機制促使郵政企業(yè)加強網(wǎng)點管理，積極配合郵儲銀行對金融業(yè)務的稽核檢查，確保業(yè)務規(guī)章制度和內(nèi)控管理措施落實到位。

(四)找準市場定位，優(yōu)化網(wǎng)點布局

郵儲銀行應立足建設大型現(xiàn)代零售商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略，堅持服務“三農(nóng)”、服務中小微企業(yè)、服務社區(qū)的市場定位，明確業(yè)務發(fā)展方向，充分依托和發(fā)揮網(wǎng)絡優(yōu)勢，完善城鄉(xiāng)金融服務功能，以小額信貸和中間業(yè)務為主，為城市和廣大農(nóng)村地區(qū)居民提供基礎(chǔ)金融服務，與其他商業(yè)銀行形成良性互補關(guān)系。郵、銀雙方應堅持優(yōu)勢互補、錯位經(jīng)營的原則，以二類支行改革為契機，鼓勵二類支行“向下遷址”，向城鄉(xiāng)結(jié)合部和金融服務功能薄弱地區(qū)布局，防止自營網(wǎng)點與郵政網(wǎng)點過度集中于經(jīng)濟發(fā)達區(qū)域，造成同業(yè)惡性競爭以及金融資源的內(nèi)耗。同時，不斷縮小在網(wǎng)點形象、服務質(zhì)量及案件防范能力等方面的差距，嚴格按照業(yè)務制度、業(yè)務流程和服務標準“三個統(tǒng)一”的要求，實現(xiàn)金融服務能力的整體提升。

(五)健全激勵約束機制，提高人員整體素質(zhì)

學習其他同業(yè)的先進經(jīng)驗，不斷完善績效考核制度，健全激勵約束機制，促進員工綜合素質(zhì)和業(yè)務水平的提升，將郵儲銀行快速發(fā)展的壓力轉(zhuǎn)化為每個員工可持續(xù)發(fā)展的動力。加強在崗職工的培訓，發(fā)揮員工潛能，使員工樹立合規(guī)意識、風險防控意識。充實從業(yè)人員隊伍，適當提高正式員工的比例，增加薪酬待遇，多渠道吸引和留住人才，可采取外部引進和加強交流學習的措施，吸收和培養(yǎng)出一批精通業(yè)務的專業(yè)人才和管理人才，促進業(yè)務的發(fā)展。

(六)完善外部監(jiān)管，加大政策支持力度

建議監(jiān)管部門盡快出臺適用于特殊時期郵儲銀行及郵政網(wǎng)點監(jiān)管的具體操作指引，采取多種監(jiān)管手段，有針對性地督促郵儲銀行和郵政企業(yè)嚴格對各類網(wǎng)點的管理，促使其規(guī)范操作、合規(guī)經(jīng)營，防范操作風險和案件的發(fā)生，不斷提高監(jiān)管的有效性、針對性和連續(xù)性。人民銀行應進一步加大對郵儲銀行的業(yè)務指導，促進其網(wǎng)點在支付結(jié)算、反洗錢、反假貨幣等方面的合規(guī)性。地方政府應協(xié)調(diào)相關(guān)部門加快農(nóng)村支付環(huán)境以及征信體系建設，加大對郵儲銀行的政策支持力度，比照其他農(nóng)村金融機構(gòu)采取減免稅費、信貸補貼等一系列優(yōu)惠措施，支持郵儲銀行加大對“三農(nóng)”經(jīng)濟的投放。

作者：劉姝姝工作單位：中國人民銀行重慶營業(yè)管理部