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內(nèi)部控制是衡量現(xiàn)代企業(yè)管理的重要標(biāo)志，特別是在市場競爭日趨激烈，行業(yè)監(jiān)管部門提出的要求不斷增強，企業(yè)管理層責(zé)任不斷加大的當(dāng)今經(jīng)濟環(huán)境，企業(yè)發(fā)展與改革面臨著前所未有的挑戰(zhàn)——會計信息失真、國有資產(chǎn)流失、違法違規(guī)經(jīng)營、企業(yè)舞弊不斷，等等，這些問題無不與內(nèi)部控制嚴(yán)重失控有密切的關(guān)系。大量研究表明，良好的內(nèi)部控制是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之根本。因此，建立一套科學(xué)、合理、系統(tǒng)、有效的內(nèi)部控制體系來規(guī)范企業(yè)日常經(jīng)營活動，對提高企業(yè)的運營能力、擴展企業(yè)的盈利空間、促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，具有重要意義。

一、公交公司經(jīng)營的特點

公交，作為城市交通的一種，是城市重要的基礎(chǔ)設(shè)施，與人民群眾生產(chǎn)生活息息相關(guān)，也是一項關(guān)系人民群眾“行有所乘”的重大民生工程和社會公益項目。所以公交分擔(dān)著一定的社會責(zé)任，具有社會性。比起其他企業(yè)，公交公司具有其行業(yè)特殊性，主要表現(xiàn)在管理和經(jīng)營模式上：第一，具有經(jīng)濟性和社會性兩面屬性。城市公交整個公司為居住在生活和工作上提供了方便，為了確保其社會效益，在服務(wù)質(zhì)量、運營設(shè)施、營運空間、營運時間等方面上，均要以居民的便利和需求核心，同時其社會效益還包括公司的經(jīng)濟效益。這就要求城市公交公司要有合理的企業(yè)管理模式，通過多方面的舉措實現(xiàn)自身的企價值。第二，具有零散的收入和對象。公交的客戶群體是城市居民，營業(yè)收入與其他公司不同，具有零散的收入和結(jié)算對象多的特點。公司必須構(gòu)建適合的票證管理制度，來解決收入零散和結(jié)算對象的資金款項結(jié)算問題。第三，固定性成本費用大。公交公司在整個營運成本中存在著大量的固定營運成本，如駕乘人員的工資、燃料費用、車輛維修保養(yǎng)、車輛的折舊費、車輛保險費等，其固定的費用與營運客流量不成比例，在總營運成本中占據(jù)著很大比例。第四，運營利潤增長慢。公交公司運營利潤增長緩慢的主要原因是公益性政策和票價低。公交公司與其他企業(yè)不同，不受其市場影響，主要是靠政府宏觀調(diào)控。公益性票價政策是指某些特定群如：軍人、老人、殘疾人和學(xué)生等具有半價票或者免費票優(yōu)惠政策。公交公司主要的利潤收益來源于公交票價收入，近年來國家大實施公交優(yōu)先戰(zhàn)略，公交票價始終保持在一個較低的水平，隨著物價上漲，其公交營運成本的不斷增加，企業(yè)的營運收入增加與成本支出差距不成比例，導(dǎo)致營業(yè)利潤增長速度處于緩慢狀態(tài)。第五，固定資產(chǎn)比例高。在我國很多公交公司，總資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中固定資產(chǎn)所占有的比例都很大，相對來說流動資產(chǎn)不多。固定資產(chǎn)包含了兩方面：固定性和移動性兩種固定資產(chǎn)，固定性資產(chǎn)是指企業(yè)建筑物，而移動資產(chǎn)是指公交車輛。因此合理分配和管理的固定資產(chǎn)是非常重要的。

二、加強公交公司內(nèi)部控制的必要性

隨著城市人口的大量涌入，公交作為城市交通的主要工具之一，面臨越來越大的壓力。為構(gòu)建和諧社會，解決城市出行問題，切實加強民生建設(shè)，國家建設(shè)部在2004年頒布了“關(guān)于優(yōu)先發(fā)展城市公共交通的意見”，公交優(yōu)先政策成為國家級的發(fā)展戰(zhàn)略；隨后，建設(shè)部、發(fā)改委、財政部、勞動和社會保障部在2005年又頒布了“關(guān)于優(yōu)先發(fā)展城市公共交通的若干經(jīng)濟意見”，提出了以財政補貼作為公交優(yōu)先政策中的主要經(jīng)濟手段。2011年“兩會”上國務(wù)院總理特別指出：優(yōu)先發(fā)展城市公共交通是符合中國實際的城市發(fā)展和交通發(fā)展的正確戰(zhàn)略思想”。基于此全國大部分城市已經(jīng)推行或正在推行，對公交企業(yè)的財政補貼，以期達到在建立低票價的公共交通服務(wù)體系的同時，保證公交企業(yè)的健康發(fā)展。但不可否認(rèn)的是，目前公交特別是城市公交的展還遠遠不能滿足人口增長的需求。其一，公交企業(yè)行使著公益職能，政府為鼓勵其發(fā)展，在政策上給予了一定的傾斜。也根據(jù)實際情況給予了一定的補助，但在補貼金額上，受當(dāng)?shù)卣呢斄ο拗?，除去北京、上海等?jīng)濟發(fā)達的大城市，其他地方的政府補貼相對龐大的支出來說，都是杯水車薪。其二，公交作為一項基本的城市功能，公交企業(yè)不僅不能提高票價，還需要進行公交卡打折，對如高齡、殘疾等特定人群實行免票。其三，汽油價格不斷上漲，運營成本增加；工人工資待遇要不斷提高以留住人才；車輛需要定期維修、更新?lián)Q代；等等，大量的費用支出，讓不少企業(yè)入不敷出，甚至處于虧損狀態(tài)。其四，公交車輛缺乏、線路錯綜復(fù)雜、交從業(yè)人員素質(zhì)偏低、公交專線被占用、公交站臺缺少或設(shè)置不合理等問題和矛盾日益激烈，已經(jīng)成為公交企業(yè)發(fā)展的最大障礙。所以，全國大多數(shù)公交公司都是嚴(yán)重虧損狀態(tài)，虧損就是虧錢，虧資金。可見，資金是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)從事經(jīng)營活動的血液，資金管理更是公交公司內(nèi)部管理和控制的中心和重要方面。在外部補貼助力不大、成本支出不斷增加的情況下，只有通過財務(wù)管理增強企業(yè)內(nèi)部控制，加大資金、資產(chǎn)管理力度，才能最大程度的規(guī)避運營風(fēng)險，從而促進公交企業(yè)良性健康發(fā)展。因此，研究和完善公交公司資金管理的內(nèi)部控制很有意義。

三、武漢市公交集團公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀和資金管理現(xiàn)狀

（一）武漢市公交集團公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀

武漢市公交集團公司是武漢市人民政府出資組建的國有獨資公司。2002年6月，經(jīng)市委、市政府同意，在原6家國有公交企業(yè)基礎(chǔ)上組建而成。2003年4月25日集團公司正式掛牌。武漢市A公交集團公司（組織結(jié)構(gòu)見圖1）現(xiàn)有公交一至六公司、電車公司等15個全資分公司；市輪渡公司、市出租汽車公司等6個全資子公司；武漢通恒公汽客運服務(wù)有限公司等13個合資合作公司。截止2014年4月，在冊職工32500人。擁有公交營運線路330條，線路長度6005.9公里。公共汽、電車6993臺，其中空調(diào)車5486臺，非空調(diào)車1507臺。燃氣車2237臺，柴油車4510臺，新能源車及電車246臺。輪渡航線13條，船舶36艘；汽渡航線2條，船舶8套；出租車1488臺。公交場站用地871102平方米，公交場站63個。該公司按照《公司法》實行的董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責(zé)制，公司的法人治理結(jié)構(gòu)已基本形成，管理水平和內(nèi)部控制在公共交通行業(yè)屬于中上游水平。但是公司公益性的定位及較低票價的行業(yè)特殊性，導(dǎo)致了其企業(yè)經(jīng)濟效益與社會效益之間的矛盾日益加重。特別是隨著城市公交政策的變化和外部市場競爭的加劇，公交公司的內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)也逐漸暴露出來了。1.內(nèi)部控制設(shè)計不夠全面。公交公司與其他公司性質(zhì)不同，含有經(jīng)濟性和社會性，這給公交公司建立系統(tǒng)的控制制度造成一定影響。武漢市公交集團公司遵照國家相關(guān)規(guī)定，構(gòu)建了適合自己的制度，但總體來說和目前市場的發(fā)展?fàn)顩r相比，尚存在不足，主要體現(xiàn)在以下幾個部分：一是對內(nèi)部控制沒有建立事前預(yù)防和事中控制原則。二是公司內(nèi)部各部門之間分工不明確、配合不協(xié)調(diào)。這樣就會導(dǎo)致各個環(huán)節(jié)和流程存在漏洞，影響內(nèi)部控制的效果。三是內(nèi)部部分控制制度不夠完善。如會計制度的內(nèi)容不夠完善，部分制度權(quán)限不明了，對員工的賞罰不分明等。四是公司的信息不全面。在公交公司是實際管理過程中，基本資料不夠完整準(zhǔn)確，導(dǎo)致資料缺失，工作人員在實際工作的過程中資料的保存不全，整理不及時并且沒有合理的分類和整理，導(dǎo)致檢索和查閱的不便。2.內(nèi)部控制執(zhí)行力度不強。內(nèi)部控制不是一堆堆文件、手冊和制度，而是以控制目標(biāo)為中心進行的一種動態(tài)的控制過程。不管公司制度是否完善，都必須要有強有力的執(zhí)行力，這樣才能保證企業(yè)的正常運行。現(xiàn)行的公交公司工作人員對于內(nèi)部控制工作缺乏重視性和風(fēng)險防范意識，在思想意識上存在偏差，沒有充分認(rèn)識到內(nèi)部控制的重要性和內(nèi)部控制機制建立的緊迫性，所以很多企業(yè)內(nèi)部的操控制度執(zhí)行力不強、貫徹力不夠，導(dǎo)致很多制度只停留在表面，并沒有很好的貫徹落實，忽略了其可行性和經(jīng)濟效益性，無形中加大了營運成本，對實踐工作無實際指導(dǎo)意義。3.缺乏良好的人力資源政策。內(nèi)部控制是由人來執(zhí)行的，人員的素質(zhì)是內(nèi)部控制有效的關(guān)鍵因素。企業(yè)的人員聘用沒有完全引入競爭8機制，沒有將培養(yǎng)員工道德和專業(yè)勝任能力形成一種制度約束，對員工沒有一套合理完善的培訓(xùn)、薪酬待遇、業(yè)績考評及晉升制度，員工積極性未能有效發(fā)揮導(dǎo)致服務(wù)水平下滑，市民“乘車難”問題日趨嚴(yán)重，導(dǎo)致公交公司無論是生產(chǎn)經(jīng)營還是服務(wù)社會都陷入了困局。

（二）公交集團公司資金管理現(xiàn)狀

資金是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)，也是企業(yè)生存的“血液”，資金管理更是公交公司內(nèi)部管理和控制的中心和重要方面。1.公交集團公司資金管理特點1.1經(jīng)營性資金來源相對較為穩(wěn)定。主要來源包括客運收入和車身廣告收入。其中客運線路收入會受季節(jié)、節(jié)假日影響，有一定的波動。車身廣告收入等相對穩(wěn)定，所以，總體上來說，公交的現(xiàn)金流量較為穩(wěn)定。1.2財政補貼資金比重逐步上升。公交公司作為公益性行業(yè)，主要依靠政府投入。近年來，政府通過財政投入公交各類補貼資金越來越多，占公交公司營運資金比重越來越大，單目前還不能完全解決公司收入與成本嚴(yán)重倒掛的現(xiàn)象。1.3公司資金運用剛需較強。公司資金支出，包括人工成本、燃料、車輛保險、維修保養(yǎng)和運營車輛投入等，約占資金運用的90%以上。從確保員工利益、隊伍穩(wěn)定和車輛安全行車來看，這些資金的及時保障是必須的。2.公交集團公司資金管理現(xiàn)狀公交集團公司集團公司資金的流入主要包括補貼收入、月票收入和所屬單位收上繳收入。其他經(jīng)濟來源包括廣告收入、政府購買服務(wù)收入等。資金流出主要包括駕乘人員的工資、燃料費用、車輛維修保養(yǎng)、車輛的折舊費、車輛保險費等。目前，全國公交公司都面臨著資金嚴(yán)重不足，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需資金缺口大，資金周轉(zhuǎn)不靈等困難，對資金管理處于有錢難管、甚至是無錢可管的尷尬局面?？梢哉f資金緊缺問題制約了企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，影響了企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。究其原因，除宏觀上由于國家信貸緊縮的原因外，公司資金管理方面也存在諸多不足。2.1資金管理分散，財務(wù)監(jiān)控能力存在很大不足。公交公司具有零散的收入和結(jié)算對象多的特點加大了資金管理的難度。傳統(tǒng)的財務(wù)管理中，由于在銀行開戶沒有限制及銀行之間拉存款，使各分公司至少設(shè)立兩個以上的銀行存款賬戶，企業(yè)集團無法及時了解其資金狀況。企業(yè)集團內(nèi)部各單位缺乏激勵機制和約束機制，資金閑置與短缺并存，造成了內(nèi)部資金的余缺調(diào)劑不力。營運資金的管理不到位，進而影響單位籌資和投資活動的有效實施，進一步制約了公司的發(fā)展。2.2資金使用效率低，資金風(fēng)險大。由于各分公司的經(jīng)濟利益相對獨立，內(nèi)部購銷活動往往互相拖欠，形成三角債，特別是效益較差的分公司一旦資金鏈出現(xiàn)斷裂，則將拖累其它分公司，使內(nèi)部單位陷人資金困境。在資金狀況良好的情況下，不能科學(xué)地選擇合適的時點支付各類應(yīng)付款項，從而既不能建立起企業(yè)的信用度，又不能爭取到較大的現(xiàn)金折扣。2.3不科學(xué)的管理方式，影響生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行。資金預(yù)算管理只是“寫在紙上，掛在墻上”，沒有落實，預(yù)算管理制度形同虛設(shè)。由于缺乏先進、有效的資金管理手段、專業(yè)的管理人才和完善的管理制度，必然影響了企業(yè)財務(wù)管理工作的正常運轉(zhuǎn)及對外的信用度，造成大量資金的浪費，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。

四、武漢公交集團公司內(nèi)部控制的構(gòu)建——以資金管理為例

（一）公交集團公司內(nèi)部控制設(shè)計原則

2006年6月6日國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會下發(fā)的《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》的通知，2008年6月28日“五部委”（包含財政部、審計署、證監(jiān)會、銀監(jiān)會和保監(jiān)會）聯(lián)合的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2010年4月11日“五部委”聯(lián)合的企業(yè)內(nèi)部控制配套指引。依據(jù)內(nèi)部控制基本規(guī)范，公交集團公司內(nèi)部控制設(shè)計以內(nèi)部環(huán)境為基礎(chǔ)、以風(fēng)險評估為環(huán)節(jié)、以控制活動為手段、以信息與溝通為條件、以內(nèi)部監(jiān)督為保證，形成相互聯(lián)系、相互促進的五要素內(nèi)部控制框架，突出管理控制和業(yè)務(wù)控制兩部分涉及的政策和程序要求，以對各類內(nèi)生性風(fēng)險進行的控制。具體設(shè)計遵循以下原則：1、全面性原則：貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督的全過程，覆蓋集團公司及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項，實現(xiàn)全過程、全員性控制，不存在內(nèi)部控制空白點。2、重要性原則：在兼顧全面的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項和高風(fēng)險領(lǐng)域，并采取更為嚴(yán)格的控制措施，確保不存在重大缺陷。3、制衡性原則：應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督的機制，同時堅固運營效率。要求公司完成某項工作必須經(jīng)過互不隸屬的兩個基本點或兩個以上的崗位和環(huán)節(jié)；同時，還要求履行內(nèi)部控制監(jiān)督職責(zé)的機構(gòu)或人員具有良好的獨立性。4、適應(yīng)性原則：應(yīng)當(dāng)與公司經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化加以調(diào)整。要求公司建立與實施內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)具有前瞻性，適時地對內(nèi)部控制系統(tǒng)進行評估，發(fā)現(xiàn)可能存在的問題，并及時采取措施不救。5、成本效益原則：應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實施成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效控制。要求公司內(nèi)部控制建設(shè)必須統(tǒng)籌考慮投入成本和鏟除效益之比。

（二）公交集團公司內(nèi)部控制設(shè)計思路

所有企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)中所需要控制的風(fēng)險均蘊含于各業(yè)務(wù)流程之中，不同行業(yè)不同企業(yè)存在的風(fēng)險不一樣，內(nèi)部控制的設(shè)計要量體裁衣才能充分發(fā)揮防范風(fēng)險的作用。武漢市公交集團公司作為武漢市人民政府出資企業(yè)，是武漢市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會所屬22家企業(yè)中的五家內(nèi)部控制體系建設(shè)的試點單位之一，基于集團公司“一體兩翼”戰(zhàn)略目標(biāo)指引，全面深化企業(yè)改革，按照集團公司“有制度、有標(biāo)準(zhǔn)、有流程、有聯(lián)系”的“四有”建設(shè)思路，集團公司于2014年9月開始啟動、2014年10月著力推進企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)工作。根據(jù)集團公司領(lǐng)導(dǎo)層的設(shè)計，內(nèi)部控制體系建設(shè)的工作部署分“三步走”：首先，以計劃財務(wù)管理部（以下簡稱計財部）試點部門，率先探索如何設(shè)計適合計財部的內(nèi)部控制管理體系的方法、思路以及內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)；第二，在集團公司其他部門（除計財部之外的包括總經(jīng)理辦公室、人力資源部等11個部門）中逐一展開，依次建立適應(yīng)各部門的內(nèi)部控制管理標(biāo)準(zhǔn)；第三，在集團公司所屬單位全面延伸，最終形成武漢市公交集團公司內(nèi)部控制管理體系，包括對集團本部、集團所屬單位的兩個層級的立體式、全覆蓋的集團內(nèi)部控制管理體系。作為武漢市公交集團公司內(nèi)部控制體系建設(shè)試點部門的計財部，肩負著集團公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的會計核算、財務(wù)管理等重要職責(zé)。與此同時，計財部提供對公司決策有用的信息，參與公司經(jīng)營決策等職能作用發(fā)揮的深度和廣度也直接關(guān)系到公司內(nèi)部控制的執(zhí)行力，關(guān)系到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。因此，建立以全面預(yù)算為核心的計財部內(nèi)部控制體系，有利于提高集團公司財務(wù)風(fēng)險管控能力，對集團公司其他部門以及集團所屬單位內(nèi)部控制管理標(biāo)準(zhǔn)的建立起著試驗田和引領(lǐng)作用，是公司安全、發(fā)展、效益三大業(yè)績協(xié)調(diào)增長的基本保障。以計財部為例，在內(nèi)部控制管理標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)中，所需要控制的風(fēng)險均蘊含于各業(yè)務(wù)流程之中，對財務(wù)內(nèi)部控制的研究、設(shè)計思路是這樣的：（1）通過對計財部業(yè)務(wù)流程的全面梳理，確定預(yù)算管理、年度綜合計劃管理、資金管理、收入管理、成本費用管理、固定資產(chǎn)管理等13個類別業(yè)務(wù)項目；（2）針對每一個業(yè)務(wù)項目，分析和識別每一業(yè)務(wù)流程的（上游、中游、下游）關(guān)鍵風(fēng)險點，這些關(guān)鍵風(fēng)險點也就是控制點；（3）針對控制點，通過財務(wù)法規(guī)、公司管理制度、文件和管理辦法，細化出對應(yīng)的風(fēng)險點的控制措施。制定出的財務(wù)內(nèi)部控制體現(xiàn)以內(nèi)部環(huán)境為基礎(chǔ)、以風(fēng)險評估為環(huán)節(jié)、以控制活動為手段、以信息與溝通為條件、以內(nèi)部監(jiān)督為保證，形成相互聯(lián)系、相互促進的五要素內(nèi)部控制框架，突出管理控制和業(yè)務(wù)控制兩部分涉及的政策和程序要求，以對各類內(nèi)生性風(fēng)險進行的控制。同時，在財務(wù)內(nèi)部控制管理體系的設(shè)計過程中，充分體現(xiàn)了以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制理念，強調(diào)事前控制和過程控制，在構(gòu)建良好的內(nèi)部環(huán)境基礎(chǔ)上，將控制風(fēng)險作為內(nèi)部控制的驅(qū)動，以風(fēng)險控制矩陣的形式將業(yè)務(wù)活動風(fēng)險進行提煉，實現(xiàn)風(fēng)險預(yù)控和標(biāo)準(zhǔn)化管理。風(fēng)險控制矩陣中的“關(guān)鍵風(fēng)險點”和“控制措施”完全嵌入到具體業(yè)務(wù)流程中，在計財部的預(yù)算管理、年度綜合經(jīng)營計劃、資金管理等十三個類別的事項中，通過與關(guān)鍵風(fēng)險點一一對應(yīng)的控制措施，與各業(yè)務(wù)活動流程一起發(fā)揮應(yīng)有的功能，實現(xiàn)對風(fēng)險的管控目標(biāo)。

（三）武漢市公交集團公司內(nèi)部控制設(shè)計—以資金管理為例

“現(xiàn)金為王”一直以來都被視為公司資金管理的中心理念。公司現(xiàn)金流量管理水平往往是決定企業(yè)存亡的關(guān)鍵所在。在面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)面臨的生存環(huán)境復(fù)雜多變，通過提升公司現(xiàn)金流的管理水平，才可以合理的控制營運風(fēng)險，提升公司整體資金的利用效率，從而不斷加快企業(yè)自身的發(fā)展。結(jié)合武漢市公交集團公司計財部資金管理的實際情況，有必要從以下幾方面加強控制：1.實行財務(wù)集中管控，提高資金使用效益公交公司行業(yè)和其他公司不一樣，有特殊性，具有零散的收入和結(jié)算對象多的特點，實行財務(wù)集中管控是有效的措施。但要注意“集權(quán)有道、分權(quán)有序”，在分權(quán)和集權(quán)更傾向于集權(quán)，而不是絕對的集權(quán)，是在一定范圍內(nèi)、一定程度上有原則、有導(dǎo)向的分權(quán)。還注意將薪酬計劃和財務(wù)集中管控結(jié)果相掛鉤，發(fā)揮集團本部和二級單位負責(zé)人的積極性。同時處理好人員、技術(shù)和管理三者的協(xié)調(diào)關(guān)系，只有重視三者的集成，才能實現(xiàn)現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下集團公司對財務(wù)的集中管控，從而實現(xiàn)集團利益的最大化。2.加強預(yù)算及計劃管理公司所有資金收支必須納入預(yù)算及計劃管理，堅持以收定支，量入為出，避免集團公司經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營導(dǎo)致的資源浪費或發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。各單位各部門資金使用嚴(yán)格按照計劃進行，資金計劃根據(jù)年度預(yù)算制訂，并隨預(yù)算的調(diào)整而調(diào)整。年度綜合經(jīng)營計劃是集團公司年度生產(chǎn)經(jīng)營活動的指導(dǎo)性文件，是在上年度生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果的基礎(chǔ)上，結(jié)合本年度生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境客觀變化和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要，制定出本年度各項生產(chǎn)要素的定額指標(biāo)，用以指導(dǎo)集團公司以及各二級單位開展年度經(jīng)營生產(chǎn)活動。武漢市公交集團公司實行三級管理、兩級核算的計劃管理體系，其中，三級管理指集團公司、二級單位及二級單位下屬分公司三個層級進行管理，兩級核算指集團公司、各二級單位兩個層級進行核算。年度綜合經(jīng)營計劃編制按照公歷會計年度為一個期限，具體編制機構(gòu)為集團公司計財部，經(jīng)公司董事會審核批準(zhǔn)后下達給集團公司各二級單位落實執(zhí)行。集團公司各二級單位根據(jù)集團公司下達的年度綜合經(jīng)營計劃，按照集團公司各二級單位內(nèi)部資源分布及季節(jié)性指數(shù)進行分解，并具體組織實施，各二級單位為該單位年度綜合經(jīng)營計劃實施的主要責(zé)任人，年度綜合經(jīng)營計劃的執(zhí)行監(jiān)督和考核評價由計財部根據(jù)集團公司相關(guān)規(guī)定組織實施。年度綜合經(jīng)營計劃編制與審批、執(zhí)行與監(jiān)督、分析與考核的控制流程應(yīng)當(dāng)清晰嚴(yán)密，對年度綜合經(jīng)營計劃編制方法、審批程序、計劃執(zhí)行情況檢查、計劃調(diào)整、計劃執(zhí)行結(jié)果的分析與考核等應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定。以年度綜合經(jīng)營計劃編制與審批（見圖2）為例，公司應(yīng)建立年度綜合經(jīng)營計劃管理崗位責(zé)任制，將計劃的編制與審批具體落實到崗位，明確內(nèi)部相關(guān)部門和崗位的職責(zé)、權(quán)限和業(yè)務(wù)范圍，確保年度綜合經(jīng)營計劃相關(guān)工作按照既定流程和標(biāo)準(zhǔn)及時準(zhǔn)確的完成，年度經(jīng)營目標(biāo)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，并保證目標(biāo)的執(zhí)行。3.建立分級授權(quán)制度，嚴(yán)格控制支出資金管理包括收入和支出，公交公司固定資產(chǎn)比重高，固定性成本較大，支出是控制的重點。目前公交集團公司在資金審批權(quán)限的設(shè)計方面不是特別明確，審批權(quán)限的設(shè)置較為混亂，影響了資金的合理使用和資金的有效利用。因此，應(yīng)建立貨幣資金業(yè)務(wù)的分級授權(quán)審批制度。公交集團公司在建立和實施資金業(yè)務(wù)內(nèi)部控制中，應(yīng)當(dāng)強化對以下關(guān)鍵方面或者關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)險控制，并采取相應(yīng)的控制措施，確保資金支付合理、準(zhǔn)確，避免給公司造成經(jīng)濟損失：(1)明確審批人授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施。(2)明確經(jīng)辦人辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的職權(quán)范圍和工作要求。審批人應(yīng)當(dāng)根據(jù)貨幣資金授權(quán)批準(zhǔn)制度的規(guī)定在授權(quán)范圍內(nèi)進行審批，不得超越審批權(quán)限。對于審批人超越授權(quán)范圍審批的貨幣資金業(yè)務(wù)，經(jīng)辦人員有權(quán)拒絕辦理，并及時向?qū)徟说纳霞壥跈?quán)部門報告。對重大決策失誤造成的貨幣資金被貪污、侵占、挪用需追究決策人的責(zé)任。(3)嚴(yán)格按照支付申請——支付審批——支付復(fù)核——辦理支付的程序、辦理貨幣資金的支付業(yè)務(wù)并及時準(zhǔn)確入賬。以資金支付（見圖3）為例，首先要提出支付申請。有關(guān)部門或個人用款時，應(yīng)當(dāng)提前向經(jīng)授權(quán)的審批人提交貨幣資金支付申請，注明款項的用途、金額、預(yù)算、限額、支付方式等內(nèi)容，并附有效經(jīng)濟合同、原始單據(jù)或相關(guān)證明。第二，資金支付需審批。審批人根據(jù)其職責(zé)、權(quán)限和相應(yīng)程序?qū)χЦ渡暾堖M行審批。對不符合規(guī)定的貨幣資金支付申請，審批人應(yīng)當(dāng)拒絕批準(zhǔn)，性質(zhì)或金額重大的，還應(yīng)及時報告更高一級審批人。第三，資金支付需復(fù)核。復(fù)核人應(yīng)當(dāng)對批準(zhǔn)后的貨幣資金支付申請進行復(fù)核，復(fù)核貨幣資金支付申請的批準(zhǔn)范圍、權(quán)限、程序是否正確，手續(xù)及相關(guān)單證是否齊備，金額計算是否準(zhǔn)確，支付方式、支付企業(yè)是否妥當(dāng)?shù)?。?fù)核無誤后，交由相關(guān)負責(zé)人員辦理支付手續(xù)。最后，資金辦理支付。相關(guān)人員根據(jù)復(fù)核無誤的支付申請，按規(guī)定辦理貨幣資金支付手續(xù)，及時登記現(xiàn)金和銀行存款日記賬。4.建立辦理資金業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，實施職責(zé)分離公司應(yīng)當(dāng)建立辦理資金業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，明確相關(guān)崗位的職責(zé)權(quán)限，確保辦理資金業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。做到做到會計和出納相分離。保管和出納相分離，網(wǎng)銀支付提交人員、支付人員相分離，出納人員不得兼任稽核、會計檔案管工作，以及收入、支出、費用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作。嚴(yán)禁未經(jīng)授權(quán)的部門和人員辦理貨幣業(yè)務(wù)和直接接觸貨幣資金。辦理資金業(yè)務(wù)的不相容崗位職責(zé)內(nèi)容包括：資金計劃的編制與審批；資金業(yè)務(wù)的授權(quán)審批與執(zhí)行；資金賬戶記錄與核對調(diào)節(jié)；收入類資金的收取與對賬；支出類資金的的申請與審批；資金的保管與資金的記錄；資金的保管與資金的盤點清查；銀行票據(jù)管理與檢查；預(yù)留印鑒管理與使用；財政補貼、財政返還資金的申請與收取。5.建立有效的內(nèi)審稽核制度，加強企業(yè)內(nèi)部的貨幣資金審計工作有效地審計工作有利于保障企業(yè)貨幣資金內(nèi)部控制的高效進行，完整的企業(yè)貨幣資金內(nèi)部控制體系離不開有效的審計工作，因此，這就需要企業(yè)不斷加強內(nèi)部審計工作，確保企業(yè)內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)置、人員配備以及工作的獨立性，切實最大限度的發(fā)揮內(nèi)部審計部門應(yīng)有的作用。具的體的做法有：(1)由內(nèi)審人員不定期進行現(xiàn)金盤點，檢查有無庫存現(xiàn)金超限額的情況存在，定期對現(xiàn)金進行盤點，看有無挪用現(xiàn)金或白條頂庫現(xiàn)象。(2)隨時監(jiān)控網(wǎng)上銀行支付的款項。(3)每月由內(nèi)審人員對銀行賬戶余額進行核對。(4)由內(nèi)審人員對業(yè)務(wù)收銀部門的發(fā)票和單據(jù)進行抽查，重點檢查單據(jù)是否有跳號情況、打折銷售是否有授權(quán)人員的簽批等。(5)檢查財務(wù)印鑒是否有兩人分管。

五、結(jié)論

內(nèi)部控制是為了保證會計數(shù)據(jù)的真實正確和財產(chǎn)物資的安全完整而設(shè)置的各種會計處理方法和程序，是科學(xué)管理的主要工具和手段；是隨著企業(yè)對內(nèi)加強管理和對外滿足社會需要而逐漸產(chǎn)生并發(fā)展起來的自我檢查、自我調(diào)整和自我約束的系統(tǒng)，有助于企業(yè)達到自身規(guī)定的經(jīng)營目標(biāo)。在我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展的背景下，內(nèi)部控制在現(xiàn)代經(jīng)濟生活中的重要性越來越突出。隨著環(huán)境的變化，企業(yè)內(nèi)部控制制度也需要不斷的調(diào)整、變化。只有根據(jù)新的變化不斷調(diào)整改進企業(yè)的管理制度，才能使企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。公交是保證人們正常出行、構(gòu)建和諧社會的不可或缺的重要組成部分，加強公交企業(yè)內(nèi)部控制，加強資金、資產(chǎn)管理，執(zhí)行好財務(wù)全面預(yù)算制度，能夠防范公司運營風(fēng)險，保證公司健康快速發(fā)展，為廣大人民群眾更好的服務(wù)。

作者:馬馳 單位:武漢公交集團總公司