導(dǎo)語：機械化組織僵化分析論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、華中師范大學(xué)圣兵愛心社簡介

圣兵愛心社創(chuàng)建于1998年,屬該校團委領(lǐng)導(dǎo),由學(xué)生自主籌資來資助品學(xué)兼優(yōu)的特困高中生考取大學(xué),屬公益性社團組織。其內(nèi)部設(shè)五部一處和兩個職能小組:通訊部、外聯(lián)部、宣傳部、財務(wù)部、秘書處、168籌資組和思想能力組。其中外聯(lián)部至為重要,主要籌集資助學(xué)生所需資金,活動包括發(fā)放校報、傳單、定期舉行書籍展買等,強調(diào)成員主動奉獻,主動拉贊助,因此成員激勵問題至為重要。外聯(lián)部是該社團得以維持的基礎(chǔ)。

思想能力組和168籌資組各由一個副社長管理,成員均來自各個部門,屬于參謀性職能團隊。前者負責(zé)成員的思想工作,定期宣講受助學(xué)生狀況;后者負責(zé)開拓籌資途徑和培養(yǎng)社團骨干,其職能與外聯(lián)部有部分重疊并導(dǎo)致了一系列問題[1]。

(一)該社團為典型的機械化組織

自1998年成立至今,該社團已有十年歷史,資助學(xué)生達到93人,社團規(guī)模發(fā)展到100多人,各項工作由于多年積累的經(jīng)驗,具有嚴格劃分,高度專業(yè)化和常規(guī)化,工作流程規(guī)范標(biāo)準(zhǔn);組織內(nèi)部充斥著繁多精細的規(guī)章制度;同時大量的決策權(quán)集中在組織行政管理核心即理事會。這些均反映了該社團是一個典型的機械化組織。

(二)針對該社團現(xiàn)狀的具體分析

1.2007年12月底,副社長(主管168小組)任職兩個月即提前辭職。王祥(化名)自2007年9月正式擔(dān)任該職務(wù),按規(guī)定應(yīng)于2008年9月任職期滿。導(dǎo)致他提前離職的直接原因是:制作社團臺歷的失敗。王祥負責(zé)此事,對其成本,市場需求狀況等均作過系統(tǒng)調(diào)查并召開多次會議,但最終因某些原因銷售不好,大量臺歷堆積。這使王祥感到十分受挫。

仔細調(diào)查發(fā)現(xiàn)此事有兩個不容忽視的特點:首先,王祥做臺歷時并沒有強烈的動機,只是迫于上屆理事的要求,并未認識到這件事的意義,且他平時工作缺乏動力,只是機械執(zhí)行。其次,他進入168小組較晚,并未經(jīng)過小組對成員的系統(tǒng)培訓(xùn)便被接收為理事,上任后也沒有受到系統(tǒng)的理事培訓(xùn)。

2.168小組與外聯(lián)部的長期沖突。168籌資組是五年前設(shè)立的,當(dāng)時該社團資助學(xué)生日益增多,急需資金,而外聯(lián)部不夠完善,無力進行大型籌資活動,因此理事會設(shè)立該小組。最初的合作模式是由該小組開拓新的籌資渠道,組織外聯(lián)部成員開展活動。但近幾年外聯(lián)部發(fā)展壯大,足以自主籌資,該小組淪為純粹的參謀部門。

正如所有參謀部門和職能部門的沖突,二者在職責(zé)劃分上一直存在問題。其沖突在2004—2005年初露苗頭;2005—2006年達到尖銳化程度,發(fā)生經(jīng)常性沖突,該組從此極少涉及籌資領(lǐng)域;2006—2007年該參謀性機構(gòu)盲目擴大規(guī)模,淪為單純以培養(yǎng)人為主的部門,曾設(shè)想過幾種籌資模式但終未能執(zhí)行;2007年12月其沖突最終以王祥提前離職,達到白熱化程度。

3.目前外聯(lián)部的改組問題。外聯(lián)部經(jīng)常出現(xiàn)疲軟現(xiàn)象。外聯(lián)部的疲軟突出表現(xiàn)在業(yè)務(wù)組方面,業(yè)務(wù)組成員工作積極性不高,很少出去拉贊助,甚至極少出席例會。該部門擁有社團一半人數(shù),其疲軟直接造成整個社團士氣不振,資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題。經(jīng)訪談成員均明白只有通過改組才能使整個社團煥發(fā)生機,但令人詫異的是管理層一提出改組就立刻遭到反對,反對者意見不一,但并無正當(dāng)理由也未提出更好的替代方法。

二、針對機械化組織僵化癥狀的集中分析

(一)僵化的組織結(jié)構(gòu)和意識形態(tài)

1.結(jié)構(gòu)的僵化突出反映在:行政管理中心“工作機械麻木”和組織整體上“對不確定性的規(guī)避”。未經(jīng)過系統(tǒng)的理事培訓(xùn),也未得到有效激勵,這是王祥提前辭職的兩個重要原因。表面上,將其歸因于“理事成員管理水平有限,工作過于繁忙,無暇顧及培訓(xùn)”是不全面的。個體處于組織系統(tǒng)中,其言行、思維均會受到整體環(huán)境約束,從而表現(xiàn)出組織特有的行為模式,甚至泯滅原有個性以迎合組織系統(tǒng)的特性[2]。理事成員“工作過于繁忙而無暇顧及”,其實質(zhì)上是一個連鎖反應(yīng):過于煩瑣的規(guī)章制度、過分細化的專業(yè)化分工帶來了機械的繁忙的工作,這些工作又導(dǎo)致行政管理中心(戰(zhàn)略頂點和中層)“十分繁忙而主次不分”,從而循環(huán)性的機械工作。最終他們困于繁雜的規(guī)章制度中,視野封固。機械化組織結(jié)構(gòu)日益僵化。

從168小組與外聯(lián)部沖突過程看,其實質(zhì)是:168小組沒有洞察到環(huán)境的改變,即外聯(lián)部已具備自主籌資能力;或者該小組已洞察到但不敢面對,拒絕改變自身職能。這造成二者在職責(zé)劃分上沖突不斷,形成惡性循環(huán)并最終演變?yōu)殡p方的政治斗爭。本質(zhì)上,這種政治斗爭是由于該參謀機構(gòu)對未來不確定性的規(guī)避,即他們不明確改變后的發(fā)展方向,不敢改變。更深層次上,由于組織成員長期困于繁雜且機械性工作中造成心理惰性和思維模式定性化,從而視野被封閉,無暇思考問題,竭力規(guī)避不確定性。這些突出反映了組織結(jié)構(gòu)的僵化。

2.意識形態(tài)的僵化突出體現(xiàn)在:運作核心的激勵成為一大難題和行政管理中心加強控制意識形態(tài)的一元化。理事會對王祥的激勵不足和外聯(lián)部社員做事積極性不高,這均反映運作核心的激勵問題。

在此狀況下,每當(dāng)出現(xiàn)問題,行政管理中心第一反應(yīng)往往是加強文化控制,體現(xiàn)在:組織宣講團到外聯(lián)部大量宣講受助學(xué)生狀況以及體現(xiàn)社團文化的典型事件,力求維護意識形態(tài)的一元化,加強凝聚力。而對于一個結(jié)構(gòu)僵化的機械化組織,這并不能長久解決問題。事實上,對于這樣一個以自主籌資為主的公益性組織,從其創(chuàng)立之日起就注定了內(nèi)部存在兩種相互沖突的文化:以通訊部為主的偏公益性文化;以外聯(lián)部為主的商業(yè)文化。公益性文化指為志愿者的主動奉獻,不求回報的價值理念;商業(yè)文化指偏重贏利和效率,不惜犧牲部分人利益的價值理念。這兩種文化價值觀截然對立,需要不同的管理模式,過于強調(diào)文化的一元化只會使矛盾更嚴重,意識形態(tài)更加僵化[3]。

(二)二者相互作用促使機械化組織整體過于僵化

結(jié)構(gòu)的僵化造成整個組織處于繁忙雜亂的工作中,無暇思考和創(chuàng)新,不求改變,這必然導(dǎo)致組織內(nèi)的溝通主要通過正式的渠道進行,缺乏非正式交流;溝通內(nèi)容必然多涉及工作安排層面而非對工作意義的討論以及建設(shè)性的溝通。這最終導(dǎo)致組織內(nèi)溝通的官僚化和非正式溝通渠道的失效:溝通體系僵化。在這種情況下,機械化組織傾向于不斷加強控制,回避矛盾,強化對工作職責(zé)的界定,制定更多的規(guī)章制度,但這并不能解決諸多非常規(guī)協(xié)調(diào)問題。實際上,控制進一步加深了結(jié)構(gòu)和文化的僵化[4]。從而機械化組織日益僵化,內(nèi)部矛盾更加嚴重。

三、針對機械化組織僵化癥狀的具體解決途徑

1.轉(zhuǎn)變文化管理模式,加強文化開放性和創(chuàng)新性。不同的文化理念注定不同的行為模式。過多的要求商業(yè)文化中滲入志愿者的奉獻精神會導(dǎo)致組織成員思想困惑,行動遲緩,最終會導(dǎo)致組織效率低下。顯然,管理者需要找到兩種文化的相融之處并努力保持平衡,這就需要創(chuàng)新的文化傳輸途徑,使組織文化由原來的單一控制模式轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣膮f(xié)調(diào)模式。

2.引入創(chuàng)新性專業(yè)團隊的工作方式。創(chuàng)新性專業(yè)團隊即以業(yè)務(wù)活動為中心,隨時從各職能部門抽調(diào)專業(yè)人才組成團隊,團隊擁有極大自主權(quán),可自行決定工作進程安排等;待任務(wù)完成之后,團隊或者自行解散,成員帶著所學(xué)技能進入新的業(yè)務(wù)團隊;或者保留下來以接替類似業(yè)務(wù)。

首先將組織內(nèi)的工作分兩類:常規(guī)性工作和非常規(guī)性工作。常規(guī)性工作簡單而重復(fù),適合標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的管理模式;非常規(guī)性工作指突發(fā)性、較為復(fù)雜的工作。這類工作適合于采用創(chuàng)新性專業(yè)團隊工作方式。其次要加強培訓(xùn)工作。創(chuàng)新性專業(yè)團隊急需各種專業(yè)人才,能否系統(tǒng)培養(yǎng)大批專業(yè)人才是解除僵化狀態(tài)的關(guān)鍵。這就預(yù)示著培訓(xùn)的重要性,尤其對于此類流動性較高的學(xué)生社團,培訓(xùn)至為重要。

3.建立健全相應(yīng)的激勵機制。激勵機制應(yīng)當(dāng)獎勵創(chuàng)新思維,實行團隊獎勵和個人獎勵相結(jié)合的方式;鼓勵組織成員大膽嘗試;盡量少用懲罰方式。只有建立健全的激勵機制才能進一步鞏固轉(zhuǎn)型的成果,并維持組織的創(chuàng)新狀態(tài)。

摘要:機械化組織是現(xiàn)實社會中普遍存在的一種組織形態(tài),具有高度專業(yè)化,運作任務(wù)常規(guī)劃,溝通正式化,決策權(quán)相對集中等特征。這些特征使機械化組織得以高效率運作,但同時也使組織日益僵化,突出體現(xiàn)在“組織結(jié)構(gòu)的僵化”和“意識形態(tài)的僵化”兩方面。該類組織的僵化不可避免,但過于僵化會導(dǎo)致種種弊端。通過對華中師范大學(xué)圣兵愛心社的深入剖析,闡明機械化組織僵化癥狀的具體體現(xiàn)以及解除這種狀態(tài)的具體方法。

關(guān)鍵詞:機械化組織;僵化癥狀;創(chuàng)新性團隊;華中師范大學(xué)

明茨伯格將組織分為六個組成部分:運作核心,戰(zhàn)略頂點,中層,技術(shù)分支,輔助性員工,意識形態(tài)。并在此基礎(chǔ)上將現(xiàn)實社會中組織劃分為七種形態(tài):創(chuàng)業(yè)家型組織,機械化組織,多元化組織,專業(yè)化組織,創(chuàng)新型組織,教會型組織,政治型組織。他指出,這只是理想狀況,現(xiàn)實中組織多是各種結(jié)構(gòu)的混合體。

機械化組織是現(xiàn)實社會中最為普遍的一種組織形式,其外在環(huán)境簡單而穩(wěn)定,無論是大型國家行政機構(gòu),還是小型企業(yè)都屬此類組織。此類組織具有如下特征:高度專業(yè)化;工作程序化;溝通極為正式化;決策權(quán)相對集中;生產(chǎn)管理人員和參謀性員工存在明確區(qū)別等。這些保證了組織高效率運作,但同時也使組織日益僵化,呈現(xiàn)諸多問題。

本文以華中師范大學(xué)圣兵愛心社為研究對象,通過大量調(diào)查,深入剖析該機械化組織的僵化癥狀,并努力探求解決途徑。試圖通過這一解析為其他類似組織提供研究范例。

參考文獻:

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