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摘要：我國企業(yè)管理水平隨著市場經(jīng)濟的不斷成熟而不斷提高。全面預算管理是企業(yè)管理的重要管理工具，在促進企業(yè)管理水平提升方面發(fā)揮著重要作用。隨著經(jīng)濟的發(fā)展加速，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，企業(yè)集團化應(yīng)運而生，研究如何通過全面預算管理提高集團化企業(yè)的管理效率是一個重要課題。本文以集團化全面預算管理作為研究對象，在分析全面預算管理對集團化企業(yè)重要性的基礎(chǔ)上，結(jié)合當前我國集團化企業(yè)全面預算管理實踐中存在的問題做了深刻分析研究，并提出了相應(yīng)的解決措施，對對集團化企業(yè)進行全面預算管理具有重要意義。

關(guān)鍵詞：集團化；企業(yè)；財務(wù)管理；全面預算管理；問題；舉措

企業(yè)管理是管理控制企業(yè)未來的發(fā)展規(guī)劃，科學合理地安排企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，企業(yè)的全面預算管理是對預期的生產(chǎn)經(jīng)營活動做全面的安排，是貫穿整個管理系統(tǒng)工程的關(guān)鍵要素，預算管理是現(xiàn)代集團化企業(yè)管理和有效管理方法的重要內(nèi)容，它有助于合理地促進集團化企業(yè)的資源整合，強化對子公司財務(wù)風險的管控，并提升集團化企業(yè)的綜合競爭力。集團化企業(yè)全面預算是指根據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，為實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)營目標對一定時期內(nèi)的經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動進行科學、合理的規(guī)劃，形成一個詳細的量化管理解決方案，對集團企業(yè)和從事各種具體活動提供有效的監(jiān)督以及建立科學的評價標準。集團化企業(yè)全面預算按照涉及的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域可以分為經(jīng)營預算、投資預算、籌資預算和財務(wù)預算等幾個部分。

一、集團化全面預算管理的重要意義

集團化全面預算是集團化企業(yè)的奮斗目標、協(xié)調(diào)工具、控制標準和考核依據(jù)，實施集團化全面預算管理對企業(yè)集團的經(jīng)營具有重要意義，具體體現(xiàn)在：1.實施集團化全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)制度內(nèi)在要求在現(xiàn)代企業(yè)制度中，企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)相分離的管理模式下，為約束經(jīng)營管理層，保護企業(yè)所有者的權(quán)益，必須進行有效的管理激勵和約束。通過預算編制和實施集團化綜合預算管理以及考核評估，可以促進集團企業(yè)內(nèi)部各方利益取向趨同，從而有效降低企業(yè)集團的經(jīng)營成本。因此，集團化企業(yè)的全面預算管理是適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求。2.集團化全面預算管理能夠有效引領(lǐng)集團化企業(yè)經(jīng)營活動對于集團化企業(yè)，實施集團化的綜合預算管理，可以幫助集團化企業(yè)實現(xiàn)各子公司的經(jīng)營活動實施全面控制和協(xié)調(diào)，增強集團化企業(yè)內(nèi)部橫向子企業(yè)和縱向產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)和資金協(xié)同，從而更有效的提高管理效率和運營效益。3.集團化全面預算管理能夠促進集團化企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化配置集團化的綜合預算管理可以幫助實現(xiàn)集團化企業(yè)的資金和固定資產(chǎn)的集中管理和使用，同時可以及時反映產(chǎn)品在市場競爭中所處的優(yōu)劣地位，進而促進產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，避免資源的閑置與浪費。實施集團化全面預算管理，能夠有效促進集團化企業(yè)資源的集中調(diào)控，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

二、集團化企業(yè)實施全面預算管理存在的主要問題

1.管理控制模式對集團企業(yè)整體預算管理有很大的影響。大型企業(yè)集團的共同特點是：集團母公司及所屬子公司之間普遍以資本關(guān)系為基礎(chǔ)，以形成的控制關(guān)系并以獨立法人的方式進行控制管理具有一定數(shù)量和規(guī)模企業(yè)的主體地位。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)對綜合預算的實施有很大的影響，主要表現(xiàn)是：管理控制方式很容易被激進化，不能準確地對“集權(quán)”和“分權(quán)”之間做好平衡，或過于集中，將下屬企業(yè)視為集團企業(yè)的一個部門進行管理，導致下屬企業(yè)失去了應(yīng)有的主觀能動性和積極性，企業(yè)市場活力不足；或者過于松懈管理，沒經(jīng)過充分論證就把管理控制權(quán)下放到下屬企業(yè)，這樣容易弱化集團企業(yè)高層管理者對下屬企業(yè)的有效管理控制，削弱了集團企業(yè)的協(xié)調(diào)能力。2.對全面預算缺乏戰(zhàn)略上沒有深入了解，導致抑制了預算管理的作用。集團化企業(yè)大多是在國有企業(yè)的基礎(chǔ)上改制后形成的，在現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)中，在管理制度和運營機制上并不具備真正意義上的法人企業(yè)，集團化企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、內(nèi)部產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰，管理操作不規(guī)范，企業(yè)內(nèi)部矛盾和困難互相交織，缺乏一個明確的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，或者對預算管理了解不到位，實施全面預算管理組織機構(gòu)不健全。公司高管和基層員工參與預算過程是有限的，對于預算的編制、調(diào)整、執(zhí)行和評估、獎懲等工作通常主要由會計部門組織協(xié)調(diào)，僅僅依靠會計部門和幾個職能有限的部門去組織和協(xié)調(diào)，缺乏把資金控制權(quán)利和有效的預算管理機制相匹配的有機結(jié)合的權(quán)力和責任。集團化企業(yè)預算管理參與度不充分不全面，達不到子公司與集團公司整體化的基本要求，致使集團化企業(yè)預算管理缺乏戰(zhàn)略基礎(chǔ)、不具備權(quán)威性和前瞻性，開展整個集團的預算管理難度較大，難以有效發(fā)揮公司全面預算的作用。3.企業(yè)總體預算不強，沒有科學合理的建立全面預算的指標體系。有些企業(yè)不執(zhí)行生產(chǎn)預算、成本預算等特殊業(yè)務(wù)預算的因素，只在集團總部實施整體預算，對下級企業(yè)缺乏強有力的約束機制和科學指導；雖然一些企業(yè)的總部已經(jīng)實施了一般預算，但它只是對下屬企業(yè)預算和分項預算的簡單總結(jié)，預算管理的效果大大降低，而一些企業(yè)預算指標不完善、合理，對戰(zhàn)略指導作用不強。集團化企業(yè)預算管理體系尚未形成上下一致的預算體系，不能把特殊業(yè)務(wù)預算和預算管理系統(tǒng)有機結(jié)合，出現(xiàn)了預算控制盲區(qū)，導致預算的管理功能與各部門之間的利益產(chǎn)生沖突，缺乏激勵和約束作用，削弱了預算管理對下屬公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的指導性預測和控制，從而影響整體預算管理的效果。4.預算方法不適合企業(yè)集團管理的整體要求。①編制預算周期長。集團化企業(yè)所屬子公司將編制好的預算逐級上報至集團化企業(yè)預算管理部門，需要經(jīng)過漫長的時間統(tǒng)計匯總、上下反復溝通，進行調(diào)整與平衡，這個過程耗費了預算編制時間，對于集團化企業(yè)的執(zhí)行編制的及時性較弱；②對預算編制過程難以控制。集團化的下屬企業(yè)和預算編制職能部門較多，各單位的生產(chǎn)經(jīng)營具體情況存在差異較大，各下屬企業(yè)自編制的預算與集團化企業(yè)整體預算差異較大，各單位客觀因素的不確定性影響著集團整體預算的科學性和指導意義。剖析其原因，有的沒有正確理解集團化企業(yè)編制的指導思想或者是理解得不透徹；有的只是考慮從自身利益出發(fā)，只是爭取對本單位有利的預算額度和指標，從主觀上認為調(diào)高本單位的預算，導致各下屬企業(yè)的預算不真實，難以平衡集團預算的編制和維護集團利益；③預算編制形同虛設(shè)，缺乏預算控制的環(huán)境氛圍，使預算考核指標措施不能真正起到有效的激勵約束作用。由于集團化各子公司體制不一致，管理方式多樣化，對下屬企業(yè)松緊標準不一致，下屬企業(yè)對集團預算的執(zhí)行力度不均衡，預算管理效果的差異，容易產(chǎn)生預算編制形同虛設(shè)，集團總部難以控制預算執(zhí)行效果；獎懲配套措施與預算考核關(guān)聯(lián)不夠緊密，沒有完整的激勵和約束機制，導致預算考核工作形式化；④預算編制方法陳舊。由于集團化企業(yè)數(shù)量規(guī)模龐大，各子公司財務(wù)管理模式受公司體制等客觀因素的制約，很多集團化企業(yè)仍然在沿用“水平法”編制預算，這種預算編制方法陳舊，難以達到像零基預算法、滾動預算法、要素法等能夠適應(yīng)各企業(yè)的預算管理的要求，嚴重地預算管理的效果；⑤需要加大預算管理的執(zhí)行力度。集團化企業(yè)下屬數(shù)量多，規(guī)模不一樣，部分下屬企業(yè)預算管理機構(gòu)不健全，需要加大預算管理的執(zhí)行力度。

三、集團化企業(yè)全面實施預算管理的舉措

1.為全面預算管理的順利實施創(chuàng)造條件，規(guī)范企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和進一步理順集團與下轄企業(yè)的內(nèi)部產(chǎn)權(quán)規(guī)范治理結(jié)構(gòu)是提高集團化明晰的企業(yè)產(chǎn)權(quán)、具有明確授權(quán)、管理財務(wù)的基本保證。而具有現(xiàn)代企業(yè)制度下的財務(wù)管理體系是開展集團化企業(yè)全面預算管理的先決條件。如果不具備現(xiàn)代企業(yè)制度下的財務(wù)管理體系，就談不上集團化治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化，法人治理結(jié)構(gòu)不完善，產(chǎn)權(quán)關(guān)系得不到《公司法》的認可，不論是股東、經(jīng)營監(jiān)管還是全體員工，相互之間依存關(guān)系都得不到法律的認可。基于此，集團化企業(yè)必須統(tǒng)一要求下轄子公司從下至上先完善法人治理結(jié)構(gòu)，做到內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系清晰，各預算崗位能各負其責，積極配合集團總部的協(xié)調(diào)，為集團化企業(yè)統(tǒng)一建立規(guī)范的財務(wù)管理模式，為集團化企業(yè)展開全面預算管理奠定扎實的基礎(chǔ)。2.“集權(quán)式”與“分權(quán)式”的有機結(jié)合需要通過財務(wù)管理平衡控制才能根除過度集權(quán)與分權(quán)的弊端下屬企業(yè)實行集團化企業(yè)管理主要時通過集中管理和授權(quán)式管理，與財務(wù)管理系統(tǒng)相對應(yīng)的是“集中化”和“授權(quán)式”財務(wù)管理財務(wù)管理。集中化管理體現(xiàn)在集團總部主要負責管理內(nèi)部業(yè)務(wù)和財務(wù)決策，所有下屬企業(yè)都要嚴格執(zhí)行，授權(quán)式財務(wù)管理體系，由集團統(tǒng)一授權(quán)下屬企業(yè)在財務(wù)決策和財務(wù)管理與控制方面，結(jié)合資金預算、稅務(wù)自負等方面自行決策。但是，集中化管理企業(yè)往往會影響下屬企業(yè)的積極性，所以，必須堅持集團化企業(yè)戰(zhàn)略原則，針對大額投融資以及財務(wù)人事任免等重大預算控制可以運用集中化管理，而下屬企業(yè)在費用開支、工資獎金分配等權(quán)限在力所能及的范圍內(nèi)積極發(fā)揮主動積極性，把本職工作做好。3.健全組織體系、加強執(zhí)行降控、強化預算約束，推進全面實施預算管理集團化企業(yè)應(yīng)設(shè)立最高決策和管理機構(gòu)。最高決策和管理機構(gòu)設(shè)立預算管理委員會直接對董事會負責，執(zhí)行實施全面預算管理。預算管理委員會下設(shè)預算管理辦公室，根據(jù)實際情況的需要，可以臨時設(shè)立執(zhí)行機構(gòu)，多層次的預算平衡控制責任體系，形成集團化企業(yè)實施全面預算管理的責任中心，集團化企業(yè)將全面預算的各預算指標進行分解，編制各下屬企業(yè)的專項業(yè)務(wù)預算和集團企業(yè)總預算，年度預算編制完成后，應(yīng)細化落實集團預算目標，形成整個集團完整的預算體系，維護預算的統(tǒng)一性和權(quán)威性，對下屬企業(yè)的經(jīng)營活動全過程進行實時動態(tài)監(jiān)控管理。采用事前預算、事中控制、事后分析考核的方法，按年度、季度、月度定期對集團預算執(zhí)行情況進行全面分析，通過客觀分析與評估，集團各職能部門和下屬企業(yè)查找影響預算完成的根源基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮預算的控制和約束作用，進一步提高全面預算管理水平。4.集團化企業(yè)全面預算實施過程中應(yīng)注意的問題①避免極端化傾向所造成的弊端。集團化企業(yè)全面預算是采用集權(quán)與分權(quán)互相結(jié)合的平衡控制管理體系，需要合理制定集團企業(yè)總部的預算管理目標，充分考慮經(jīng)營目標和經(jīng)營成本，才能提高預算的預測性和戰(zhàn)略指導性；②克服“水平法”編制預算的單一性，可以結(jié)合實際情況采用零基預算法等相對科學規(guī)范的預算編制方法。③優(yōu)化預算機制，簡化預算過于繁瑣的編制過程；④建立集團總部與下屬公司暢通的溝通渠道，做到上下溝通無障礙，盡量減少各下屬企業(yè)人為因素延長預算編制周期，提高可編制周期的及時性和可控性；⑤結(jié)合實際情況，對集團化企業(yè)預算適當留有可調(diào)節(jié)的空間，實行實時滾動預算監(jiān)控，避免因全面預算過于刻板導致預算編制形同虛設(shè)；⑥建立績效考核體系，強化預算控制的機制，優(yōu)化預算管理方式，提高預算管理的執(zhí)行約束力度。

四、結(jié)語

集團化企業(yè)預算管理是集團化企業(yè)制定長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的基石，預算管理必須緊密結(jié)合公司戰(zhàn)略才會有明確預算管理目標，在執(zhí)行過程中緊密結(jié)合考核與獎懲機制，避免把預算管理形式化和空洞化，力求體現(xiàn)集團化企業(yè)預算管理的公正、公平和適用性。預算工作的主體是以人為本，預算管理效果的決定性因素是人，忽略了以人為本的預算管理，就會背離全員參與全面預算管理的核心?？傊瘓F化企業(yè)的全面預算管理，應(yīng)該全面推進企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完善公司治理結(jié)構(gòu)，采取科學的預算方法，把有效的激勵機制和全面預算實現(xiàn)有機結(jié)合，使集團化企業(yè)全面預算管理落實到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的每一個環(huán)節(jié)。

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作者:張硯文 單位:中國電子信息產(chǎn)業(yè)集團有限公司