導語：阿米巴經(jīng)營理念在企業(yè)管理中應用一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

稻盛和夫先生的阿米巴經(jīng)營理念不僅使京瓷公司由一個瀕臨倒閉的小廠一躍進入世界五百強，更是在重建日航的工作中發(fā)揮了巨大的管理魅力，其中的管理思想和管理模式值得我們深思研究。筆者所在的行業(yè)為勘察設計行業(yè)，由于生產(chǎn)與經(jīng)營脫節(jié)，成本控制與項目效益難以緊密掛鉤，項目分配持續(xù)激勵不夠，導致企業(yè)工作效率低下。結合稻盛和夫先生的阿米巴經(jīng)營理念，筆者對企業(yè)管理中的問題進行了分析，希望能通過導入阿米巴經(jīng)營找到提升企業(yè)管理水平的方法和措施。

一、劃小核算單位

阿米巴經(jīng)營理念的核心特點就是能夠依據(jù)環(huán)境的改變隨時發(fā)生變化，稻盛和夫先生將其經(jīng)營理念賦予阿米巴這一名稱，原意也是希望企業(yè)能夠具有柔性機制，隨時適應市場的變化而調整自身的經(jīng)營。相對而言，小的組織更容易調整，因此，將企業(yè)劃小核算單元是導入阿米巴經(jīng)營模式的前提。要做到這一點，需要明確企業(yè)各個部門的職責，理順企業(yè)整個業(yè)務流程，以及發(fā)生成本、產(chǎn)生利潤的“點”。在此基礎上對核算單位進行科學劃分。一是，依據(jù)企業(yè)的業(yè)務流程對組織進行重新劃分，劃分的原則是各組織能夠獨立完成企業(yè)生產(chǎn)流程中的某個環(huán)節(jié)，提供比較完整的半成品或成品。二是，劃分的組織要能夠獨立核算收支，在一定范圍內有自己的分配權。獨立核算是阿米巴經(jīng)營的核心理念，稻盛和夫提出的“銷售最大化、費用最小化”正是建立在每個阿米巴都獨立核算的基礎之上，通過獨立核算使每個小組織都有獨立經(jīng)營的意識，改變生產(chǎn)單位埋頭苦干，不與市場接軌的局面。在勘察設計行業(yè)，各專業(yè)處室存在的問題就是與客戶的溝通不夠充分，按照自己的想法而不是客戶的想法開展工作，導致返工成本較高。通過導入阿米巴模式可以有效的解決這一問題。三是，劃分的組織必須有利于貫徹企業(yè)的方針和目標。企業(yè)劃小核算單位的初衷是為了提高企業(yè)的綜合競爭能力，因此，組織的劃分應圍繞這一目標進行，各個劃分的組織也必須圍繞這一目標開展工作，而不能為了自身小組織的利益做損害企業(yè)整體利益的事情，這是稻盛和夫先生阿米巴經(jīng)營哲學中的一個重要思想。

二、模擬內部市場

正確理解“定價即經(jīng)營”，導入合理的“內部交易”機制。在企業(yè)內部確立合理的“內部交易”機制，是阿米巴經(jīng)營的核心所在。在企業(yè)內部實現(xiàn)經(jīng)營透明化、公開化，是正確運營阿米巴經(jīng)營的保障。一是，公平的定價機制是阿米巴經(jīng)營模式順利運行的基礎。劃小核算單位，并模擬內部市場建立內部交易價格，以對每一個劃分組織進行獨立的收支核算，確定每一個劃分組織的盈利情況，并賦予組織依據(jù)盈利情況的一定分配權。也就是說，內部盈余對應著內部分配。因此，內部交易價格的公平公正就非常重要，否則就會引起內部對價格的爭奪，不僅不能起到激勵的作用，反而會引發(fā)矛盾，適得其反。因此，對價格有決定權的經(jīng)營領導人必須兼?zhèn)溆嘘P勞動價值的常識，熟悉相關的行情，對工作及項目難易程度有準確的把握。二是，定價機制應依據(jù)行業(yè)和企業(yè)的不同進行內部探索和制定。不同的行業(yè)和企業(yè)，由于工作性質不同應采用不同的定價模式，制造業(yè)通常采用訂單（或內部交易）價×(1-本部門利潤率）倒推上一組織的內部價格法；服務業(yè)通常采用內部對價給付法。在勘察設計行業(yè)，建議采用人工成本定價法，按照內部制定的人員能力等級確定人不同人員的單位價格，各專業(yè)或協(xié)作方原則上參照這一價格協(xié)商內部對價，并核算內部收益與成本。三是，合理并合乎企業(yè)管理現(xiàn)狀的分配機制是阿米巴模式有效運轉的前提。劃分的組織被賦予依據(jù)內部盈余進行分配的權利，以有效激勵組織成員降低成本、提高效率；同時內部總定價小于項目實際收入的部分作為該組織的實際盈余，由組織的最高管理層再次分配。

三、提高生產(chǎn)效率

貫徹“銷售最大化、費用最小化”的原則。開源節(jié)流是對阿米巴經(jīng)營核心原則的經(jīng)典概括，但開源不以增加成本為代價，節(jié)流也不能以降低質量或減少服務為前提，其核心要義是全體員工共同努力，挖掘企業(yè)內部潛力，實現(xiàn)降本增效。將管理會計應用于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的具體環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的財務會計是事后核算產(chǎn)品或項目成本，一般采用權責發(fā)生制原則；而稻盛和夫先生的阿米巴經(jīng)營中引入了邊際利潤的計算方式，采用收入實現(xiàn)制，用經(jīng)營當期的收入減去經(jīng)營當期發(fā)生的除人工以外的各項成本，并將其稱之為“附加價值”，用總的“附加價值”除以總勞動時間，算出每個小時的附加價值，各個化小的核算單位運用單位小時附加價值等指標，對實際經(jīng)營業(yè)績進行考核和管理。單位時間核算制度的管理要義。由于各個化小的核算單位從工作內容、工作性質等方面存在差異，因此單純的比較總的邊際利潤或附加價值沒有意義，而單位時間核算制度恰好解決了這一問題，使不同質的工作可以放在一起比較，我們也可以稱之為“單位時間貢獻值”，通過對比不同部門、不同劃分組織的單位時間貢獻值，可以看出各個組織（項目）之間經(jīng)營的差異，在人員類別構成區(qū)別不大的組織（項目）中，那些單位時間貢獻值大的產(chǎn)品或項目無疑是企業(yè)青睞的目標。

四、結語

稻盛和夫先生曾說過：“每一位員工都是主角”。無論是劃小核算單位，實現(xiàn)分部門核算，還是模擬內部市場，建立內部定價機制和分配機制，直至建立單位時間核算制度，其目的均是為了調動人的積極性，發(fā)揮人的潛能。只有員工能真實感受到積極工作帶來的成就和榮譽，員工的潛能才能夠充分釋放。劃小核算單位能夠賦予一線員工更多自主權，讓他們感受信任，體驗自身能力發(fā)揮帶來的自我肯定；模擬內部市場能夠打破單位內部長期以來形成的模糊的內部交易規(guī)則，讓競爭更公平透明，充分體現(xiàn)能者多得；建立單位時間核算制度可以讓企業(yè)內部考核更公允，更具有信服力?？傊瑢W習阿米巴經(jīng)營理念，領會稻盛和夫先生的管理精髓，并結合企業(yè)的自身實際加以應用，才能有效提升企業(yè)的管理水平，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率.

作者:董昀 單位:中兵勘察設計研究院有限公司