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摘要:在供應(yīng)鏈管理實(shí)踐中,不斷出現(xiàn)"縱向一體化"的復(fù)古趨勢(shì)。以阿迪達(dá)斯供應(yīng)鏈改造為例,對(duì)"橫向一體化"的供應(yīng)鏈管理模式進(jìn)行反思。

關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈;橫向一體化;阿迪達(dá)斯

一、前言

長期以來,出于對(duì)生產(chǎn)資源管理和控制的目的,企業(yè)對(duì)為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè),一直采取投資自建、投資控股或兼并的"縱向一體化"管理模式。實(shí)行縱向一體化的目的在于加強(qiáng)核心且對(duì)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制,使企業(yè)能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中掌握主動(dòng),從而達(dá)到增加各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)階段的利潤的目的。這種模式在傳統(tǒng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中有其存在的合理性,而在高科技迅速發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、顧客需求不斷變化的今天,已逐漸顯示出其無法快速發(fā)展、敏捷地響應(yīng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的弊端。因此,越來越多的企業(yè)開始對(duì)傳統(tǒng)管理模式進(jìn)行改革或改造,把原來由企業(yè)自己生產(chǎn)的零部件外包出去,充分利用外部資源,與這些企業(yè)形成了一種水平關(guān)系,人們形象地稱之為"橫向一體化"。供應(yīng)鏈管理體現(xiàn)了橫向一體化的基本思想,即利用外部資源快速響應(yīng)市場(chǎng)需求,本企業(yè)抓自己的有核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù),而將非核心業(yè)務(wù)委托或外包給合作伙伴企業(yè),建立動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟,實(shí)行虛擬化運(yùn)作,從而避免自己投資帶來的基建周期長等問題,贏得產(chǎn)品在低沉本、高質(zhì)量、早上市等諸方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),更好的響應(yīng)市場(chǎng)需求,從而大大提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,使企業(yè)在復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中立于不敗之地。

然而,經(jīng)濟(jì)全球化和一體化深刻影響著經(jīng)濟(jì)形態(tài),商品、服務(wù)、資金、思想和信息的流通比過去更加自由、快捷,帶來生產(chǎn)的全球化,貿(mào)易的全球化,金融的全球化,投資的全球化,消費(fèi)的全球化?？臻g距離極大地縮短,技術(shù)傳播周期越來越短,對(duì)資本的要求越來越高,競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。經(jīng)濟(jì)一體化是經(jīng)濟(jì)全球化的深化,不同的一體化形式帶來競(jìng)爭(zhēng)要素的不同,影響著跨國公司的貿(mào)易選擇,質(zhì)量差距日益縮小,這對(duì)跨國公司的產(chǎn)品成本和響應(yīng)時(shí)間提出了更高的要求。此時(shí),許多跨國公司在全球范圍內(nèi)加強(qiáng)了對(duì)供應(yīng)鏈的控制,出現(xiàn)復(fù)古化趨勢(shì),如鋼鐵企業(yè)大肆收購鐵礦山,服裝行業(yè)的供應(yīng)鏈越來越"重",而實(shí)行供應(yīng)鏈管理最徹底最明顯的汽車行業(yè),各汽車巨頭卻不斷發(fā)生產(chǎn)品召回事件,對(duì)中國企業(yè)奉為圭臬的"橫向一體化"供應(yīng)鏈管理模式產(chǎn)生了沖擊和疑問。

二、阿迪達(dá)斯的供應(yīng)鏈改造

在不應(yīng)影響對(duì)顧客的服務(wù)水平的條件下,ADIDAS經(jīng)過成本核算,初期更傾向于外包其物流作業(yè),以期減少運(yùn)行成本。如ADIDAS于1996年決定將其服裝在美國的配送業(yè)務(wù)外包給UPS全球物流公司承擔(dān);1997年上半年又將其在美國SPARTANBURG的工廠生產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)鞋的配送業(yè)務(wù)外包給CALIBER。與這些公司的物流合作使ADIDAS產(chǎn)生了良好的效益,既大大節(jié)省了成本,又提高了物流服務(wù)質(zhì)量,使其產(chǎn)品能迅速送達(dá)顧客。但是1997年在拉美地區(qū),為實(shí)現(xiàn)對(duì)ADIDAS品牌的完全控制,在可行的地區(qū)接管ADIDAS產(chǎn)品的配送。而在亞洲地區(qū),在日本建立一個(gè)全資子公司來接管該地區(qū)服裝和鞋類產(chǎn)品的外包配送業(yè)務(wù),以保證日本這一亞洲重要市場(chǎng)。

進(jìn)入新世紀(jì),運(yùn)動(dòng)商品企業(yè)對(duì)成本敏感性越來越高。由于供貨量非常大,單位成本微小的變動(dòng)都會(huì)引起總成本極大的變化;鞋型的生命周期由以往的5-6個(gè)月縮短到3個(gè)月左右,為了應(yīng)付這一調(diào)整,供應(yīng)鏈的保障功能就猶為重要。ADIDAS在各地瘋狂布局。產(chǎn)地更加多元化,可以很快的將其原向中國訂購的部分產(chǎn)品轉(zhuǎn)向印尼、越南等國,以應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的意外情況,減少企業(yè)壓力。如09年,Adidas與印尼幾家企業(yè)的訂單達(dá)1.4億美元,預(yù)計(jì)轉(zhuǎn)產(chǎn)到印尼、越南等國的產(chǎn)品數(shù)量約占該公司目前在中國產(chǎn)量的20%左右。

2009年阿迪達(dá)斯實(shí)施了一項(xiàng)大的組織變革,將原有的垂直組織架構(gòu),改造成跨職能、跨品牌(阿迪達(dá)斯和銳步)的新架構(gòu),其中品牌和銷售功能分開,全球銷售業(yè)務(wù)由HerbertHainer親自督戰(zhàn)。最為關(guān)鍵的是,阿迪達(dá)斯將銷售部門分為"分銷"(wholesales)和"零售"(retail),并建立了一支領(lǐng)導(dǎo)阿迪達(dá)斯零售業(yè)務(wù)的新團(tuán)隊(duì),其中包括專門負(fù)責(zé)選址的"地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)"。在年報(bào)中,阿迪達(dá)斯對(duì)此作出的解釋是:自2002年以來,阿迪達(dá)斯在全球逐步擁有2212家零售店(包括阿迪與銳步)的公司,從這個(gè)角度看,"公司已經(jīng)進(jìn)化成有相當(dāng)零售能力的公司";從財(cái)務(wù)上看,2009年分銷業(yè)務(wù)的毛利率是41.6%,而零售業(yè)務(wù)的毛利率則高達(dá)58.6%。2009年阿迪達(dá)斯全球分銷業(yè)務(wù)下降9%,但零售業(yè)務(wù)卻是同比增長7%。

三、阿迪達(dá)斯的啟示

1.由于供貨量非常大,單位成本微小的變動(dòng)都會(huì)引起總成本極大的變化,運(yùn)動(dòng)商品企業(yè)對(duì)成本敏感性越來越高;而且隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇和時(shí)尚潮流的快速變化,鞋型的銷售周期和生命周期大大縮短,所以供應(yīng)鏈的保障功能就猶為重要,各大鞋業(yè)巨頭都紛紛增加生產(chǎn)網(wǎng)點(diǎn),尤其注重在亞洲新興經(jīng)濟(jì)體的布局,以降低生產(chǎn)成本,保障供應(yīng),由此Adidas和代工企業(yè)研發(fā)必須保持互動(dòng),以提高敏捷性和響應(yīng)速度。

2.對(duì)于阿迪達(dá)斯的渠道整頓,從財(cái)務(wù)上看,2009年分銷業(yè)務(wù)的毛利率是41.6%,而零售業(yè)務(wù)的毛利率則高達(dá)58.6%,可見,零售業(yè)務(wù)的銷售毛利率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于分銷業(yè)務(wù),可以打造成另一個(gè)"金庫";從戰(zhàn)略上看,筆者認(rèn)為,開展自有零售業(yè)務(wù)更有利于提升品牌溢價(jià),塑造自身的獨(dú)特品牌文化,如LV、GUCCI、范思哲這些頂級(jí)奢侈品品牌,都建有豪華旗艦店,再聯(lián)想到國內(nèi)的美特斯邦威也投入巨資跑馬圈地打造旗艦店,實(shí)體化運(yùn)作,可見,零售終端對(duì)品牌的塑造和提升具有直接影響,通過旗艦店,全面的展示品牌,通過豪華的環(huán)境來營造和渲染,提供品牌溢價(jià)和影響力。

3阿迪達(dá)斯由第三方物流變?yōu)樽越ㄎ锪?而且自建零售渠道,這無疑與當(dāng)下流行的物流外包和虛擬化運(yùn)作背道而馳,與供應(yīng)鏈管理的理念似乎截然相反。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)專注于自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力,砍掉不擅長的領(lǐng)域,以增強(qiáng)自身的風(fēng)險(xiǎn)抵御和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。但是,企業(yè)的核心的競(jìng)爭(zhēng)能力是否是一成不變的呢?在一定條件下,是不是應(yīng)該改變呢?這是目前供應(yīng)鏈管理實(shí)踐中的誤區(qū)所在,即更多的是從戰(zhàn)術(shù)角度考慮供應(yīng)鏈問題,沒有或者說很少從戰(zhàn)略上進(jìn)行把握。

4既然競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是不斷變化的,外在環(huán)境和內(nèi)在環(huán)境也都在不斷地改變,那么企業(yè)不但應(yīng)該維持已有的核心能力,更應(yīng)該主動(dòng)應(yīng)變,開辟新的領(lǐng)域,發(fā)展自己的核心能力,如同阿迪達(dá)斯一樣,一反運(yùn)動(dòng)用品界的"輕型化""虛擬化"主流業(yè)態(tài),而是自建銷售渠道,自建物流,"多管閑事",培育新的利潤增長點(diǎn),而不是一味固守早先設(shè)定的核心領(lǐng)域。對(duì)于供應(yīng)鏈管理來說,筆者認(rèn)為,不管是物流外包抑或是銷售外包,都不是能不能的問題,而是應(yīng)不應(yīng)該的問題。必須從戰(zhàn)略上把握供應(yīng)鏈,不但要維持已有的核心資源,更要從戰(zhàn)略上開拓核心資源,不斷應(yīng)變,不斷求變。

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