導語：文化交融實現(xiàn)并購重組論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：并購與重組已成為企業(yè)實現(xiàn)快速增長和提高競爭優(yōu)勢的一種主要方式，對于我國國企改革和發(fā)展更具有十分重要的意義。本文主要論述文化整合在企業(yè)并購重組中的地位和作用，文化整合應遵循的基本原則，文化整合的主要內(nèi)容，文化整合的操作思路。

關鍵詞：國有企業(yè)并購重組文化整合

20世紀90年代以來，并購與重組已成為企業(yè)實現(xiàn)快速增長和提高競爭優(yōu)勢的一種主要方式，對于我國國企改革和發(fā)展更具有十分重要的意義。2008年6月30日，我國鋼鐵、煤炭大省河北省傳來消息，由唐鋼、邯鋼聯(lián)合組建的河北鋼鐵集團有限公司和由金能集團、峰峰集團整合重組的冀中能源集團有限責任公司在石家莊市正式掛牌成立，標志著河北國有鋼鐵、煤炭企業(yè)整合重組取得重大歷史性突破。企業(yè)整合重組后，能否實現(xiàn)“1+1>2”的倍增效應，不僅取決于固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、技術(shù)等有形資源能否得到有效配置，同樣取決于企業(yè)文化等無形資源能否實現(xiàn)相互交融。因而，需要將企業(yè)文化整合問題放到一個重要的位置來研究。

一、文化整合在企業(yè)并購重組中的地位和作用

企業(yè)文化是企業(yè)大多數(shù)員工所認同的價值觀念、行為準則等意識形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)，它是企業(yè)的根本氣質(zhì)和根深蒂固的行為規(guī)范，引導著企業(yè)中組織、人群的思考、行為模式和道德規(guī)范，制約著企業(yè)制度的形成、人際之間的溝通。它對企業(yè)系統(tǒng)的影響是隱性的、潛在的，但又是至關重要的。

以金能集團與峰峰集團的重組為例，兩者是強強聯(lián)合。一是都有相當?shù)囊?guī)模。在煤炭行業(yè)百強企業(yè)中，金能排第20位，峰峰排第29位，在河北省百強企業(yè)中，金能排第14位，峰峰排第15位。二是都有很高的知名度。峰峰集團原來就是部屬企業(yè)，幾十年前就是全國重要的煤炭基地之一。金能集團所屬的六個子公司，除新成立的金牛股份、裝備公司外，其他四個子公司(邢礦集團、邯礦集團、井陘局、盛源公司)原都是部屬企業(yè)、統(tǒng)配煤礦，享有國家同樣的政策。三是都是當?shù)氐慕?jīng)濟支柱。集團內(nèi)多數(shù)企業(yè)在當?shù)囟际枪歉善髽I(yè)、利稅大戶。兩者聯(lián)合重組成縱貫河北，橫跨晉冀，北延內(nèi)蒙的大型企業(yè)集團，如果不能實現(xiàn)文化融合，原有的企業(yè)文化繼續(xù)保持強勢，就有可能成為重組后企業(yè)中的非組織文化，這種文化將繼續(xù)作用于原有的組織和人群，從而導致重組后的企業(yè)決策不暢、理解偏差、制度執(zhí)行不力、溝通堵塞、沖突時有發(fā)生，無法調(diào)動職工的積極性。

由于文化現(xiàn)象的復雜性、多元性，文化整合不能象有形資源整合那樣，可以施行較強的剛性操作，而是要服從人的認識規(guī)律，需要一個漸進的較長的持續(xù)過程，文化整合效果的顯現(xiàn)，在整個企業(yè)重組中一般也相應滯后。因而，文化整合的效果如何，重組雙方是否已經(jīng)融為一個具有共同企業(yè)目標、價值觀和行為規(guī)范的事業(yè)共同體，往往就成為判定企業(yè)重組是否最終完成的標志性參數(shù)。通過文化整合，使集團內(nèi)不同文化經(jīng)過揚棄、融合、再造，不僅可以將不同的企業(yè)緊密聯(lián)系在一起，以集團統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略為目標，集團的政策、命令得以貫徹執(zhí)行，實現(xiàn)經(jīng)濟一體化戰(zhàn)略，而且以文化為精神紐帶，將集團內(nèi)的每個員工聯(lián)系在一起，形成共同的精神理念，產(chǎn)生約束力、凝聚力、向心力，從而促進生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的進步，提高集團競爭力，實現(xiàn)預期規(guī)模效益的遞增。

二、文化整合應遵循的基本原則

重組企業(yè)的文化整合，不是雙方原有文化的簡單疊加，也不是全部推倒重來。而是對原有文化的揚棄，是在去劣存優(yōu)基礎上，對企業(yè)新文化的一次催生再造。在文化整合的過程中，應該注意把握以下原則，

一是堅持求同存異。企業(yè)文化相對于技術(shù)、組織等而言，更多的屬于一種“軟”件，它更多體現(xiàn)于人們的行為和觀念里，而人們的行為和觀念是不可能像“硬”件一樣容易達到統(tǒng)一的。在文化整合中保持寬容精神是進行文化整合的前提。惟此，不同文化的人們之間才能相互尊重，才能相互對話、理解，達成共識并加以分享，從而實現(xiàn)可能的融合。不同文化間的寬容，需要企業(yè)之間相互尊重，在人格上實現(xiàn)平等。應當本著求同存異的原則，制定具體的策略，盡可能地在不同的文化傳統(tǒng)中尋求相似的地方，以此作為新企業(yè)文化的起點。

二是堅持揚棄。每一個企業(yè)都有自己不同的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的軌跡，并形成了不同時期的特色文化。要認真調(diào)查研究企業(yè)變革與發(fā)展的歷史和現(xiàn)狀，認真分析比較企業(yè)傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代企業(yè)文化矛盾的焦點和特點，繼承傳統(tǒng)文化的精髓，拋棄其糟粕，注入現(xiàn)代先進文化的新鮮血液，鑄就富于生命力、適應時展需要的企業(yè)文化。要對企業(yè)文化實態(tài)進行充分的分析和研究，究竟哪些文化因子是真正的本企業(yè)文化的實質(zhì)性內(nèi)核，這些內(nèi)核新的因子對企業(yè)發(fā)展起推動作用，還是起阻礙作用?；蛘吣男┦瞧鹜苿幼饔玫奈幕蜃?，哪些是對企業(yè)發(fā)展起阻礙作用的因子，辨識清楚了這些，才能夠進行整頓整理，弘揚其優(yōu)異成分，引入新鮮的文化要素，拋棄其糟粕的部分，并對文化體系進行建設性地構(gòu)筑。

三是堅持共性與個性相結(jié)合。企業(yè)文化整合中要正確處理共性和個性的關系，既要充分發(fā)揮傳統(tǒng)，體現(xiàn)企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)和經(jīng)營形態(tài)，又要注重企業(yè)個性化設計和塑造，要在共性中突出個性。要處理好大集團文化與下屬單位企業(yè)文化的關系，在堅持共性的前提下體現(xiàn)個性化。要以大集團統(tǒng)一的企業(yè)精神、核心理念、價值觀念和哲學理念為統(tǒng)領，保持大集團內(nèi)部文化的統(tǒng)一性、權(quán)威性，增強大集團的凝聚力、向心力，樹立集團的整體形象。同時，也要看到集團內(nèi)部各企業(yè)的歷史、區(qū)域、傳統(tǒng)等因素的差異和發(fā)展的不平衡性，允許下屬企業(yè)在大集團主體文化指導下，培育和延伸支體文化、特色文化，為下屬企業(yè)留有展示個性文化的空間。

四是堅持借鑒與創(chuàng)新相結(jié)合。世界是開放的，文明是可以共享的。企業(yè)是開放的，管理思想和管理科學是可以共享的。企業(yè)文化整合不僅要體現(xiàn)企業(yè)自身的特色，還要吸納世界文明，借鑒西方企業(yè)管理文化中的科學內(nèi)容，學習發(fā)達國家的先進經(jīng)營管理經(jīng)驗，借鑒其他企業(yè)，尤其是國內(nèi)外知名企業(yè)的文化精華，甚至是競爭對手優(yōu)異經(jīng)營思想，并加以吸收創(chuàng)新。所謂創(chuàng)新就是在發(fā)揚傳統(tǒng)文化的積極成份，剔除和摒棄那些過時的理念、內(nèi)容和方法的同時，根據(jù)實際情況和形勢變化，形成與時俱進的企業(yè)經(jīng)營理念，整合梳理出具有本企業(yè)特色的、既具有時代氣息、又能夠保持其核心價值觀的歷史繼承性的企業(yè)文化。

三、文化整合的主要內(nèi)容

企業(yè)重組中的文化整合，要依據(jù)企業(yè)文化的內(nèi)涵，按照精神，制度和物質(zhì)三個文化層面展開，主要內(nèi)容包括，

一是企業(yè)精神文化的整合。精神文化的整合，是整個文化整合的核心，又是整個文化整合中難度最大的問題。在文化差異方面，包括重組各方價值觀。企業(yè)理念、行為方式的整合，在經(jīng)濟環(huán)境方面，包括集團內(nèi)不同行業(yè)、地域的企業(yè)營銷觀、盈虧觀等方面的整合，在管理方面，包括不同企業(yè)關于人才觀、分配觀、質(zhì)量觀等面的整合等等。要同構(gòu)精神文化的整合，把原來在不同文化背景下職工的不同價值取向、處世哲理統(tǒng)一在一個價值觀體系中，并給職工以心理的約束和行為上的規(guī)范。

二是企業(yè)制度文化的整合。這實際上是企業(yè)整合中的一種意識立法和行為立法。實施企業(yè)重組，組織系統(tǒng)

發(fā)生變化，企業(yè)的規(guī)章制度、管理模式和管理體制等，也要進行相應的調(diào)整和重新確立。還要建立起包括科學決策機制、獎罰分明的激勵機制、能上能下的干部考核管理機制等在內(nèi)的一整套現(xiàn)代企業(yè)運行機制，保證管理行為與整合后的企業(yè)精神理念的一致性。

三是企業(yè)物質(zhì)文化的整合。企業(yè)物質(zhì)文化是企業(yè)文化的物質(zhì)基礎，在企業(yè)重組過程中，直觀地反映企業(yè)的意愿和需求。通過物質(zhì)文化的整合，能夠進一步強化企業(yè)員工對精神文化和制度文化的理解。物質(zhì)文化整合主要包括，重視新產(chǎn)品的開發(fā)，提升服務質(zhì)量和產(chǎn)品信譽，對工作條件、福利待遇、文化娛樂等方面提出新的要求，統(tǒng)一企業(yè)標志形象，及時引入CI，加大宣傳力度，對品牌文化和環(huán)境進行規(guī)范設計，推出提高企業(yè)形象和美譽度的各種舉措等等。

四、文化整合的操作思路

企業(yè)文化的建設和培育需要一個循序漸進的過程，不會一蹴而就，應當基于適應管理創(chuàng)新、做大做強的現(xiàn)實要求和實現(xiàn)企業(yè)文化融合、實施文化戰(zhàn)略的需要，全面啟動，重點突破，分步實施。

一是要形成核心。企業(yè)的核心領導層既是企業(yè)整合的組織者，也是企業(yè)文化整合的推動者。特別是對于國有企業(yè)之間的整合，在整合同時要及時把黨組織健全起來，形成一個有機整體，并通過發(fā)揮黨組織戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員先鋒模范作用，保證企業(yè)文化整合的實施。有了這支核心隊伍，在整合中遇到的問題就能夠順利解決。

二是要開展培訓和理念提煉。重組后的大企業(yè)集團往往跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制，在大集團企業(yè)文化建設上存在不平衡性，進度不一，差別較大。集團所屬各企業(yè)要統(tǒng)一圍繞大集團的總目標，共同培育大集團的企業(yè)精神和核心價值觀，開發(fā)共同的理念識別系統(tǒng)(MI)，共同塑造大集團良好形象，共同打造大集團品牌，共同培育大集團優(yōu)秀員工隊伍。一面要繼承我們民族的、企業(yè)的優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，另一面要吸納借鑒當代創(chuàng)新的文化成果，力求與現(xiàn)代企業(yè)接軌、與市場經(jīng)濟接軌，堅持“以我為主、兼容創(chuàng)新、獨具特色、自成一家”的方針，求精求好，打造企業(yè)文化的精品工程，構(gòu)建大集團文化體系，用統(tǒng)一的企業(yè)文化，把大家凝聚在一起，團結(jié)在一起，增強認同感、親切感和自豪感。

三是要實施精細化管理。企業(yè)文化建設要管用、好用、實用，就要把精細化管理體現(xiàn)在企業(yè)文化建設當中。要推廣責任目標(RAM)精細管理，規(guī)范和完善生產(chǎn)經(jīng)營、崗位培訓、工作標準、現(xiàn)場員工守則、文明公約、道德行為規(guī)范、員工文明禮貌等，并逐漸落實到崗位及現(xiàn)場。力爭實現(xiàn)安全、生產(chǎn)、經(jīng)營、人力資源管理等重要工作的流程再造，特別是構(gòu)筑起強有力的信息化平臺，使資源共享。充分發(fā)揮人的潛能和創(chuàng)造性，創(chuàng)建學習型組織，崗位學習型員工，與國際標準接軌，與知識經(jīng)濟接軌，充分營造嶄新的企業(yè)文化環(huán)境。要讓全新實用的企業(yè)價值觀、企業(yè)理念、企業(yè)精神、企業(yè)制度和企業(yè)道德規(guī)范成為全體員工自覺遵守的行為準則。完善行為養(yǎng)成，在企業(yè)、在崗位全面“開花結(jié)果”。

四是搞好結(jié)合，務求實效。在企業(yè)文化建設中，要求真務實，緊密聯(lián)系實際，辦實事，求實效，反對形式主義，避免急功近利。要堅決消除企業(yè)文化建設與中心工作“兩張皮”現(xiàn)象。要立足企業(yè)實際，符合企業(yè)定位，圍繞中心，服務大局，將企業(yè)文化建設與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營緊密結(jié)合，與企業(yè)的改革、發(fā)展緊密結(jié)合，與實現(xiàn)安全生產(chǎn)緊密結(jié)合，與落實科學發(fā)展觀、注重科技創(chuàng)新緊密結(jié)合，與精神文明建設緊密結(jié)合，與全面提升企業(yè)管理緊密結(jié)合。以企業(yè)文化建設的不斷進步，切實促進大集團的建設和發(fā)展，保障員工的合法權(quán)益。

企業(yè)整合重組不僅僅是兩家企業(yè)之間的經(jīng)濟行為，更是一種文化行為。企業(yè)文化是企業(yè)成長的靈魂和血脈，是企業(yè)從勝利走向勝利的“法寶”。一個企業(yè)經(jīng)過大規(guī)模的改革或創(chuàng)新活動之后，也必須經(jīng)過文化整合，才能提升到更高的水平。正是在這個意義上，搞好并購重組企業(yè)之間的文化整合，顯得特別重要。