導語：如何才能寫好一篇財務共享服務價值總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

“共享服務”誕生于20世紀90年代后期?？鐕髽I(yè)集團紛紛將各個子公司共同、重復、標準化的業(yè)務集中到一個組織，即共享服務中心，實施統(tǒng)一的共享服務。不同于傳統(tǒng)的集中式或完全分散的管理模式，作為一個獨立的實體，實施共享服務能使公司實現(xiàn)更低的成本和更高的運營效率。據統(tǒng)計，目前已有半數(shù)以上的世界五百強企業(yè)建立了共享服務的組織機構，90％的跨國公司已經在實施共享服務。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實。

共享服務中心并不是簡單的將人員集中在一個地區(qū)共用一套系統(tǒng)那么簡單。通過將流程、人員和技術全方位的改造來打造一個全新的商務運作模式對企業(yè)來說是極大的挑戰(zhàn)。物美從2005年開始引入財務共享服務管理模式，是最早引入這一國際先進管理模式的本土企業(yè)之一。將物美的案例與讀者分享或許對意欲實施財務共享的本土企業(yè)有所借鑒。

精義考察決策支持

物美1994 年成立第一家超市，歷經近10年，到2003 年完成了作為內地第二家赴港上市零售企業(yè)的華麗轉身。2007 年銷售業(yè)績高達280 億元。

許少川，既是物美高速成長的見證者，也是這個傳奇的締造者和受益者。他用五年的時間從物美的一名出納員迅速成長為企業(yè)的財務總監(jiān)。

對于任何高速成長的企業(yè)，都需要一套與自己的發(fā)展相匹配的管理工具，在公司業(yè)務規(guī)模不斷擴大的同時，使公司人員的素質和技能以及工作效率得到不斷提高，進而提升公司的業(yè)績，實現(xiàn)股東價值最大化?！啊び破涫?，必先利其器’就是這個道理?！痹S少川直言工具的價值。

許少川在物美提出“財務共享服務”理念的時候是2005 年，當時國外很多企業(yè)都已經實施了共享服務，而在國內，這還只是個略顯“前衛(wèi)”的概念。上項目是要花大代價的，決策層是否會首肯這個不會朝夕之間見成效的項目，當初的許少川心里還是有些忐忑的?！拔锩缹嵤┕蚕矸罩行慕洑v了長時間的調研和論證，也投入了很大的資金力量，從軟硬件到其他的設施、設備和人力，投資了將近6000萬元?！痹S少川介紹說。

物美集團領導同意由許少川牽頭，集團專門成立項目小組對“財務共享服務”進行考察與論證的批復令他喜出望外?！氨就粱笔窃S多本土企業(yè)采用國際先進的理念與系統(tǒng)碰到的最普遍，也最棘手的問題。如何令世界上最優(yōu)秀的企業(yè)套件適應國內的零售企業(yè)的環(huán)境，并發(fā)揮出最大作用是我們在項目考察過程中一直要考慮的問題?！斑@個過程我們付出了很多，也經歷了很多。”回想三年前負責項目組考察的情景，許少川感慨良多。

物美當時將考察目標定位在國際上最先進的企業(yè)，和這些企業(yè)甚至他們的董事長進行了頻繁的接觸。為此許少川曾在不到兩個月的時間里三下歐洲進行考察，汲取了各家之長，“歐洲ICPC公司在內部實行最佳實踐給了我很大啟發(fā)，其在英國使用信用卡支付員工費用的做法打破了地域界限。采用全球化的思維，一步一步開展工作的方法對我們來講很有借鑒意義。此外，在建立共享服務中心已經有七八年時間的甲骨文公司，董事長埃里森特別強調通過共享服務的實施，公司每年節(jié)約的費用高達12 億美元，這讓我們充分感受到這套系統(tǒng)的價值所在?！?/p>

在充分考察調研以后，許少川一行人也明確了共享服務中心對公司的“系列”價值：更有效整合公司業(yè)務、降低成本、提高工作質量和效率、創(chuàng)造新的利潤源、推動員工素質的提升。這令他們對物美實行共享服務管理更加充滿了信心。2006 年7 月項目組獲得公司決策層的批準，真正開始執(zhí)行，并最終敲定與SAP 達成合作伙伴。

“財務共享服務的理念是從我們財務緣起的，經過我們不斷的調研和論證才把這個方案推到公司，最后公司的董事長親自帶領我們的團隊，包括財務、人力資源以及公司運營層面各個部門的主要負責人一起進行集中討論，并作出決策?！边@就將單純的“財務運動”轉化為一個公司的、整體的行動綱領。

“財務要成為創(chuàng)新的發(fā)起者，參與者。同時要把你的這些思想傳遞到公司的決策者那里，讓他們一起參與，只有這樣，才能為項目的實施獲得更好的基礎和平臺，也才會更有把握把這件事情運作起來。” 許少川特別強調決策者支持是至關重要的。

此外，重要的一點是：“心態(tài)決定狀態(tài)，態(tài)度決定成果。大家對財務創(chuàng)新、流程再造和系統(tǒng)優(yōu)化的態(tài)度與工作方式會決定我們在怎樣的環(huán)境下工作。如果這個大前提不解決的話，再好的理論、信息系統(tǒng)也不能達到預期目的?！痹S少川補充說。

步步為營流程再造

流程、人員和技術的全方位改善，是物美的財務共享所預期達到的三個效果。在流程方面，希望進一步提高生產力，降低成本，加強控制；人員方面，更加集約化地使用我們的人力成本，降低公司運營成本；在技術方面，希望能夠搭建一個企業(yè)可擴展的平臺，能夠為企業(yè)不斷擴張?zhí)峁┗A。

許少川言簡意賅地總結了共享服務中心對物美的意義：有效整合公司業(yè)務；降低成本，提高工作質量和效率；創(chuàng)造新的利潤源；推動員工素質的提升。而共享服務帶來的集約化運作機制是實現(xiàn)這一目的的有效途徑。

物美整個項目的實施流程是非常清晰的：先是項目考察、項目論證，接著是項目實施和總結經驗，最后是我們現(xiàn)在仍在進行的不斷持續(xù)優(yōu)化的過程?！斑@個過程中重要的是設定階段性目標，分階段實施，每個階段設定相應的KPI指標，通過階段性的考核完成工作。同時經過試點、標準化和推廣的過程使得最后的共享中心能夠按照既定目標實行。”許少川特別強調。

此外，把專業(yè)的服務中心作為一個實體來經營、有實力的實施隊伍以及嚴密的保障措施等是共享服務中心建設成敗的關鍵?！?/p>

然而，并非所有的財務過程都適合做共享服務管理。適合做財務共享管理的是那些最基礎性的、日常化的、重復性比較強的工作。許少川認為，對于企業(yè)決策分析等方面，盡量不要用共享管理這個模式來運作，這樣會使企業(yè)喪失靈活性，“比如成本會計、資金財務計劃這些是不能共享的。我們也是因地制宜，根據企業(yè)的情況設定運作模式。標準的法定報告、一些日常交易管理也是納入共享范疇的，但是業(yè)績考核是有單獨中心進行考核的?！?/p>

從2006年7月物美開始了共享服務中心的建設。這個涉及多項流程的

工作中最具“革命式”的改變在于物美每個店鋪端都將取消財務崗位。當時一共有120人需要調崗，如何實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，尤其是轉型過程中人才結構如何搭建，是共享服務建設中最為關鍵的一步棋。“來自人的方面的挑戰(zhàn)永遠是最大的。我們當時也是經過了周密的安排和思考。我們把這次轉型當成所有財務人員的一個新的機遇?！?/p>

有些員工希望到業(yè)務部門做一些嘗試，有的希望做一些分子公司的財務管理，有的希望到門店鍛煉一些。在充分了解了人員需求的基礎上妥善安置了所有人員的變動，盡可能滿足所有員工轉崗的期望值，這樣使大家平穩(wěn)順利地接受調整，也使財務共享中心的建設過程得以順利實施。難能可貴的是在這個過程中沒有讓任何一個財務人員下崗，也沒有任何一個財務人員降低了工資和待遇?！拔蚁肴藛T的安排對下一步轉型成功與否是至關重要的。為了使留下的人有更高的積極性，當時集團有一個政策，所有通過優(yōu)化的人員剩余出來的費用，50%獎勵給留下的人員?！?/p>

經過六個月的努力，物美取得了階段性的成果。財務方面實現(xiàn)了共享管理，店鋪取消了近50 項財務工作，占比達到95%以上。大項支出和收入都是通過總部代收代付，加強了對店鋪資金的管理。此外，物美還開通了網銀收費站、店鋪交易，甚至員工報銷也全部實行了銀行自動劃撥，同時實現(xiàn)了和公司ERP 系統(tǒng)的無縫對接。資源共享結構優(yōu)化

“我們的資金中心通過和銀行聯(lián)網實現(xiàn)了內部資金系統(tǒng)自動劃撥。我們?yōu)槊總€員工辦了信用卡，員工工資也通過這個信用卡自動劃撥。同時，發(fā)卡的時候，也和現(xiàn)在的銀行一樣，每個收到工資的人員都可以接到一個短信通知。這個過程都是通過集團信息化平臺和自動化信息管理系統(tǒng)實現(xiàn)的。當企業(yè)集團非常龐大的時候，通過信用卡的管理，可以提前使用銀行免息的資金條件， 這就為公司節(jié)約了幾百萬元的財務費用。”許少川頗為自豪的介紹了這個共享平臺帶來的效益。

此外，物美的網上結算系統(tǒng)使得其將近3000 多家供應商和合作伙伴都可以通過它看到每筆業(yè)務的憑據，并且可以集中處理自己的業(yè)務?！艾F(xiàn)在我們的結算中心只有12 個人。同時在付款，核對的及時性和準確性上也得到大幅度的提高?！?/p>

接下來物美建立了數(shù)據中心報表網站，實現(xiàn)了數(shù)據報表和資源共享。為各經營單位能夠快捷及時地提供數(shù)據建立了一個平臺。此外在審核中心、付款中心和保險處理中心方面也做到了標準化的運作?！耙晕锩兰瘓F在全國的保險和理賠工作的保險中心為例，原來各個分支機構都設立了專門處理部門，但效率很低?，F(xiàn)在保險中心有兩個人來處理全國業(yè)務就足夠了?！?/p>

系統(tǒng)的優(yōu)化帶來了組織架構的扁平化和人才素質的提升，是財務共享服務的另一重要收獲。人員簡約和專業(yè)化的崗位分工使經濟成效顯著。據許少川介紹，“北京和天津兩個公司加起來優(yōu)化了120 名人員，通過優(yōu)化，人事費用每年降低了600 萬元，總體費用每年降低了1000 萬元以上。”

原來分散、孤立、層級眾多的結構在優(yōu)化以后，財務管理中心集中處理、制訂財務戰(zhàn)略和制訂標準，并對業(yè)績管理和評價，財務分析報告和預警控制方面起到核心的智能。建立共享服務中心一段時間以后，物美實現(xiàn)了從非標準流程管理到標準化流程管理。財務也從原來的“人制”逐步過渡到“法制”。

篇2

【關鍵詞】 財務共享服務中心； 企業(yè)集團； 成本投入； 核心業(yè)務競爭力

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）05-0021-03

一、引言

財務共享服務中心作為一種新型的財務管理模式，把一個企業(yè)集團內部共用的財務職能集中起來，向各個業(yè)務單元及部門提供標準化的財務服務。理論上，財務共享服務中心統(tǒng)一業(yè)務流程，聚焦核心業(yè)務，能夠提高服務質量和運營效率，降低成本，提高核心競爭力，是財務管理的發(fā)展趨勢。事實上，由美國福特公司第一個建立財務共享服務中心以來，越來越多的企業(yè)集團加入這一行列，根據英國注冊會計師協(xié)會調查，迄今為止已有超過80%的世界500強企業(yè)建立了財務共享服務中心。財務共享服務中心在我國也得到迅速的發(fā)展，安永華明2015年的調查結果顯示，目前已建立財務共享服務中心的企業(yè)中，五年前建立的占調查企業(yè)的22%，而近五年內成立的服務中心則高達調查企業(yè)數(shù)量的78%。

有關財務共享服務中心的研究主要集中在財務共享服務中心的現(xiàn)狀分析或運營模式的探索性的研究，采用案例研究或規(guī)范研究方法，而對于財務共享服務中心的應用效果的研究較少。本文收集已建立財務共享服務中心的企業(yè)目錄，并選取未建立財務共享服務中心的企業(yè)為配對樣本，通過實證分析方法從成本、核心業(yè)務發(fā)展的角度驗證財務共享服務中心運行對企業(yè)集團帶來的影響。研究發(fā)現(xiàn)，財務共享服務中心的建立顯著地降低企業(yè)集團的成本，促進核心業(yè)務的發(fā)展。財務共享服務中心作為未來發(fā)展趨勢，在企業(yè)管理和發(fā)展中起到積極的作用，但是目前多數(shù)企業(yè)并未建立財務共享服務中心，或大部分財務共享服務中心仍處于日常重復性業(yè)務的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續(xù)探索或發(fā)展適合企業(yè)集團發(fā)展的財務共享服務模式，以此來提高財務共享服務中心的運行效率。

二、相關理論與文獻

共享服務的概念起源于美國，最初是在20世紀30年代由美國的強生公司、數(shù)字設備公司、通用電氣公司等大型企業(yè)提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業(yè)里重復的、日常的活動進行重新整合或者合并，最終取得競爭優(yōu)勢，這一思想的核心內容就是通過財務共享、人力資源共享、IT共享，提供更優(yōu)質的服務，為企業(yè)整體創(chuàng)造更高的價值。Robert et al.（1993）、Moller（1997）、Schulman et al.（1999）的研究曾定義過財務共享服務中心。國際財務共享服務管理協(xié)會（IFFS）也針對財務共享服務作出權威性的定義：財務共享服務就是以信息技術為依托，以流程化來處理財務業(yè)務，其目的是優(yōu)化組織內部結構、降低企業(yè)的運營成本、規(guī)范財務業(yè)務流程、提升流程效率，并從市場的內部和外部等不同角度給客戶提供專業(yè)的生產服務的管理模式。

跨國公司財務共享服務中心產生以來，不斷發(fā)展，主要演變出四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經營模式（圖1）。最初，財務共享服務中心只是進行基本財務事務的處理，慢慢發(fā)展成一個運作與控制分離的職能部門，最后發(fā)展為獨立經營模式，一個獨立的盈利組織。從只為內部客戶服務，到同時向外部客戶出售自己的財務共享服務；從降低企業(yè)的運作成本到為企業(yè)創(chuàng)造利潤，隨著共享服務組織不斷發(fā)展進步，逐漸走向成熟，他們提供了優(yōu)質的服務、豐富的服務內容和服務形式，以便內外部客戶選擇。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedric et al.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財務共享服務中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競爭力、最終提升企業(yè)價值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財務共享服務中心的關鍵因素，戰(zhàn)略規(guī)劃、信息系統(tǒng)、業(yè)務流程規(guī)劃、組織結構設計等是影響財務共享服務模式實施的關鍵因素。

我國的相關研究相對較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網通、云南鹽化、中國電信為例，分析財務共享服務中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國移動公司的省級財務管理模式，明確了財務部門面臨轉型的需要，中國移動通過一體化管理，依托網絡服務平臺，應對戰(zhàn)略轉型，詳述了其從財務集中管理向財務共享轉變的過程。段培陽（2009）總結歸納了成功建立財務共享服務中心的企業(yè)，并對他們進行了分析，力求為我國企業(yè)建立財務共享服務中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財務共享服務中心本土化，通過對國內外理論的研究，結合我國的現(xiàn)狀分析了財務共享服務中心在我國建立過程中遇到的問題，最后總結在本土化過程中如何進行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進行了大量問卷調查的基礎上得出了財務共享服務中心建立的關鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財務共享中心給企業(yè)集團帶來效益的結論。

綜上，國內外學者從財務共享服務中心的定義、特點、關鍵要素、設計思路、運營模式、優(yōu)劣勢分析等角度進行較多的研究，提供相關的理論指導和案例借鑒，但是對財務共享服務中心的運行效果的研究較少，有必要進行實證分析，驗證理論并推動理論的發(fā)展。

三、研究設計

為了檢驗財務共享服務中心應用效果，首先收集已建立財務共享服務中心的企業(yè)目錄。本文通過向企業(yè)發(fā)送郵件和電話咨詢，搜索公司主頁、網絡等途徑，收集2005年至2012年間建立財務共享服務中心并能夠獲取相關具體數(shù)據的上市企業(yè)共28家，由于金融企業(yè)的財務指標明顯區(qū)別于非金融機構，剔除5家金融企業(yè)，最終選取23家建立財務共享服務中心的企業(yè)。根據這23家已建立財務共享服務中心的企業(yè)，按照同行業(yè)同規(guī)模的標準選取23家未建立財務共享服務中心的企業(yè)為配對樣本。本文的總樣本為46家企業(yè)，368個企業(yè)年（Firm Year）。另外，本研究所需的財務數(shù)據來源于國泰安的CSMAR數(shù)據庫，由于本文研究財務共享服務中心對于企業(yè)集團的影響，因此所需的財務數(shù)據均采集合并報表數(shù)據。

為了研究財務共享服務中心對于企業(yè)成本和核心業(yè)務發(fā)展的的影響，分別設置以下回歸模型：

COSTi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t

+β3GROWTHi，t+ε

MOPi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t+ε

其中，

COSTi，t：i企業(yè)t年的成本投入，通過運營成本（管理費用加銷售費用）除以營業(yè)收入和主營業(yè)務成本除以主營業(yè)務收入兩種計算方式計量，分別用COST1和COST2表示；

MOPi，t：i企業(yè)t年的主營業(yè)務利潤占總利潤的比重；

FSSCi，t：i企業(yè)t年實施財務共享服務中心，取值1，否則，取值0；

SIZEi，t：i企業(yè)t年末總資產的自然對數(shù)；

GROWTHi，t：i企業(yè)t年的資產增長率。

利用以上回歸模型，進行橫向分析和縱向分析：（1）通過已建立財務共享服務中心和未建立財務共享服務中心的企業(yè)，即整體樣本，分析財務共享服務中心的建立與否對企業(yè)集團成本的投入和核心業(yè)務利潤的影響；（2）針對已建立財務共享服務中心的企業(yè)，分析財務共享服務建立前后對于企業(yè)集團成本的投入和核心業(yè)務利潤的影響。

四、實證分析結果

表1列示樣本的描述性統(tǒng)計結果，由于建立財務共享服務中心的企業(yè)和未建立財務共享中心的企業(yè)按1：1比例提取，而建立財務共享服務中心的企業(yè)在建立前期取值0，F(xiàn)SSC的中位數(shù)為0，平均值為0.500。樣本公司的營運成本（COST1）和主營業(yè)務成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業(yè)務比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數(shù)1.613，分布正傾斜，反映部分企業(yè)核心業(yè)務比重大，推高整體平均值。

表2表示財務共享服務中心的建立對于企業(yè)集團成本投入的影響。其中，Penal A是以財務共享服務中心的建立與否為標準，解釋變量FSSC取值1和0，進行橫向分析，檢驗建立財務共享服務中心的企業(yè)集團的成本投入是否低于未建立的企業(yè)集團。統(tǒng)計分析結果表示，當營運成本投入（COST1）為因變量時FSSC的回歸系數(shù)為-0.037，在5%的水平上顯著；當主營業(yè)務成本投入（COST2）為因變量時FSSC的回歸系數(shù)反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財務共享服務中心的企業(yè)集團的成本投入顯著低于未建立的企業(yè)集團。Penal B是以建立財務共享服務中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財務共享服務中心建立后取值1，建立前取值0。統(tǒng)計分析結果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，F(xiàn)SSC的回歸系數(shù)均為顯著的負數(shù)，反映財務共享服務中心的建立帶來企業(yè)集團成本投入的減少。

表3是財務共享服務中心對于企業(yè)核心業(yè)務發(fā)展的影響的檢驗結果，其中，第一列表示財務共享服務中心建立企業(yè)與未建立企業(yè)的橫向分析結果，第二列為以建立財務共享服務中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立后企業(yè)核心業(yè)務利潤比重的變化。根據統(tǒng)計結果，橫向分析和縱向分析時，F(xiàn)SSC為回歸系數(shù)分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財務共享服務中心建立顯著提高核心業(yè)務利潤占總利潤的比重，財務共享服務中心有利于企業(yè)集中精力提高企業(yè)的核心競爭力。

本文通過實證分析方法檢驗財務共享服務中心的應用效果，研究發(fā)現(xiàn)財務共享服務中心節(jié)省企業(yè)集團的成本投入，提高核心業(yè)務利潤比重。本文的研究結論與財務共享服務中心的建立目的和理念相一致，給企業(yè)集團帶來積極正面的影響。在經濟全球化和企業(yè)的集團化發(fā)展過程中，財務共享服務中心具有很大的發(fā)展前景，但是財務共享服務中心在我國的起步較晚，目前多數(shù)企業(yè)集團的財務共享服務中心處于費用管理、應收應付款流程整合階段或僅充當成本中心角色，屬于財務共享服務中心的基本模式。為了提高財務共享服務中心運行效率，為企業(yè)集團發(fā)展提供更高效的服務，需要積極探索更加完善的財務共享服務中心的運作模式，與企業(yè)管理諸多領域相融合，構建更科學更適用的財務共享服務中心。

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篇3

關鍵詞:電信行業(yè);財務共享;優(yōu)點

中圖分類號:f302文獻標志碼:a文章編號:1673-291x(2009)29-0160-02

一、概述

隨著國資委對中央企業(yè)提出進一步提高集團財務控制力的要求和電信行業(yè)競爭的日趨激烈,各主要電信運營商紛紛加大改革力度,實施財務管理體制變革,突出價值管理模式,進行精確化管理的操作實踐,推進財務機制體制創(chuàng)新,向管理要效率,更好地支撐企業(yè)發(fā)展。財務共享服務作為一種新的財務管理模式,對傳統(tǒng)的企業(yè)財務管理模式產生了巨大的沖擊,也給會計人員的職業(yè)發(fā)展帶來了機遇和挑戰(zhàn)。

在財務共享服務的管理模式下,通過建立財務共享服務中心(shared service center,以下簡稱ssc),將企業(yè)的所有核算業(yè)務全部集中到ssc,按標準化的流程和方法進行統(tǒng)一處理,從而實現(xiàn)了財務職能的重組,財務管理和管理會計職能相分離,形成戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務和共享服務三分天下的局面。財務共享服務是財務更好地支撐企業(yè)發(fā)展的重要舉措,是財務管理體制對集中統(tǒng)一與靈活支撐如何進行有效結合的積極探索,是一項復雜的系統(tǒng)工程。財務共享服務中心的出現(xiàn),以其特有的優(yōu)越性吸引了電信企業(yè)的注意力,財務共享服務成為了企業(yè)整合財務運作、再造管理流程的一種嶄新的制度,無論是管控力度上,還是從經濟效益上,都使企業(yè)獲益匪淺。

企業(yè)實行財務共享后,將不同分公司和事業(yè)部中基礎性的、日常性的、重復的財務職能抽離出來,通過組建財務共享服務中心,實現(xiàn)會計核算的規(guī)范化和標準化,獨立地為企業(yè)各分公司和事業(yè)部提供專業(yè)的財務會計核算服務。采用財務共享管理模式之后,企業(yè)內部的財務組織職能劃分得更明顯。首先,戰(zhàn)略財務將更側重于關注企業(yè)的總體戰(zhàn)略,負責制定財務政策和標準,為各分公司設定目標,評價他們的經營成果,進行資源的分配和管控管理。其次,業(yè)務財務的產生,形成了財務業(yè)務一體化,財務與業(yè)務的交流有了更好的平臺,業(yè)務財務更多地參與到業(yè)務經營中,從財務的角度對生產經營活動提出合理化建議,大大提高財務對業(yè)務的支撐。最后,財務共享服務中心主要負責對基礎性、日常性、重復性的業(yè)務和流程進行梳理、整合,以更低的成本、更高的效率,提供更為精準、更為標準化、更為專業(yè)的財務服務。

目前,許多世界級的跨國企業(yè)都已經運用財務共享管理模式,并獲得了巨大收益。據統(tǒng)計,目前已有半數(shù)以上的世界五百強企業(yè)建立了共享服務的組織機構,90%的跨國公司已經在實施共享服務。財務共享管理模式作為實現(xiàn)公司內部財務流程標準化和簡約化的一種創(chuàng)新手段,已經演變成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的獨特競爭優(yōu)勢。

二、電信行業(yè)實行財務共享在核算及管理方面的優(yōu)點

(一)提升整體財務水平

提高財務核算質量。財務核算業(yè)務是財務工作中最為基礎和核心的業(yè)務,電信行業(yè)業(yè)務類型繁多且較為復雜,特別是有很多的套餐、資費政策,準確地對各項業(yè)務進行會計核算,正確反映各項業(yè)務的經營情況至關重要,因為這將直接關系到企業(yè)對各類業(yè)務經營業(yè)績的評價,以及對公司經營方向的引導。

實行共享服務中心前,不同核算地的會計人員對同類或相同具體業(yè)務可能會有不同的會計處理方式。實行財務共享中心后,ssc針對工作中出現(xiàn)的新業(yè)務、新事項能夠及時規(guī)范相關會計政策,統(tǒng)一會計處理,并且通過核算地的集中,對財務核算的規(guī)范性要求能夠在第一時間得到落實,執(zhí)行力、及時性將大大提高。會計核算辦法的執(zhí)行有了高度的統(tǒng)一性,一經確定即可及時在ssc內部統(tǒng)一執(zhí)行,避免出現(xiàn)不同地點對同類具體業(yè)務的會計處理存在差異,造成人為判斷的隨意性,導致會計信息不準確,甚至誤導經營方向。實行共享服務中心后,財務業(yè)務較之先前更趨于標準化、精準化,會計核算辦法經過與經營業(yè)務及時緊密的結合,能更準確地反映各項經營業(yè)務的經營成果,為公司的生產經營決策提供依據。在標準化作業(yè)情況下,無論業(yè)務處理效率還是業(yè)務處理質量都能夠得到顯著改善,提高財務核算質量。

提高財務工作效率。實施財務共享服務以前,由于電信市場競爭激烈,新業(yè)務不斷涌現(xiàn),財務內部上級與下級、財務與業(yè)務之間頻繁的溝通和協(xié)調使服務質量難以得到保障。實行財務共享管理模式之后,首先原先分散在各地各分公司中的基礎性、日常性財務工作集中起來,統(tǒng)一核算標準,使原先重復、復雜的工作變得更加高效、簡單,核算工作效率和質量得到大大提高。其次,通過財務共享信息平臺,上級單位能夠隨時調取分公司的各項財務數(shù)據,隨時監(jiān)督各項經濟業(yè)務的發(fā)生情況,財務核算從事后的靜態(tài)核算到事中的動態(tài)核算,極大地豐富了財務信息內容和提高了財務信息的價值。再次,由于財務基礎性的工作由ssc集中處理,各級財務工作得以從繁瑣的日常事務中解脫出來,工作重心轉向加強執(zhí)行力、精確化管理、優(yōu)化資源配置與執(zhí)行控制、提升信息挖掘深度等方面,及時、高效地為生產經營提供更好的服務和決策支撐,大大提高財務管理核心工作的質量和效率。最后,通過財務共享服務,企業(yè)有了更大的靈活性。當電信企業(yè)集團在新的地區(qū)建立分公司時,財務共享服務中心能馬上為新建的分公司提供財務服務,而不需要再另外配備機構、人員,達到在不增加人員的基礎上適應公司發(fā)展,提高了效率和效益,增強了電信企業(yè)競爭力。

提高會計信息時效。由于歷史原因,電信企業(yè)會計核算級次較多,會計報表的匯總時間過長;從會計信息傳遞的手段上看,采用傳統(tǒng)的層層合并匯總報表方式,人為影響因素較多,工作效率低下,無法滿足生產經營管理的需要。實行財務共享服務后,ssc可以先行出具匯總會計報表,及時提供整體會計信息,再根據基層管理的需要,出具分基層單位的會計信息,及時滿足生產經營管理的需要,大大提高了會計信息的時效性。

(二)創(chuàng)造低成本競爭力

電信企業(yè)要想在激烈的市場競爭中脫穎而出,就必須創(chuàng)造低成本的核心競爭力。首先,實行財務共享管理模式之后,電信企業(yè)將分散在各分公司的基礎性、重復性的財務工作集中到財務共享中心,統(tǒng)一進行標準化處理。財務共享中心的一個財務人員可以處理幾個相同崗位的業(yè)務,使得在業(yè)務量不變的前提下人員減少或者是業(yè)務量增加而人員不變,各分公司因此可以減少財務核算崗位、人員的設置。據資料顯示,通過實行財務共享服務,企業(yè)可以獲得可觀的規(guī)模效益,使企業(yè)在人員數(shù)量上減少30 %以上。其次,實行財務共享之前,電信企業(yè)各分公司擁有多套財務系統(tǒng)和自己的財務部門,多個獨立的財務“小流程”使得統(tǒng)一協(xié)調變得越來越困難。實行財務共享之后,由于對業(yè)務規(guī)則標準化和業(yè)務流程優(yōu)化,減少了多余的協(xié)調以及一些重復的工作,極大地提高了工作效率,而且分配到每一個工作的時間也會減少,間接地降低了成本。再次,實行財務共享之前,電信企業(yè)各分公司都設有財務部門,并且對會計人員的素質、技能要求較高,造成人工成本較高。而實行財務共享中心之后,實現(xiàn)了業(yè)務的細分,業(yè)務規(guī)則、流程和操作的標準化和流程化,使每個財務核算人員只需完成整個賬目處理中的一個或幾個環(huán)節(jié),大大降低了對相關核算人員的要求,通過業(yè)務外包形式將大大降低企業(yè)人工成本。

(三)加強企業(yè)財務監(jiān)控

在傳統(tǒng)的財務管理模式下,一方面,電信企業(yè)各分公司的財務信息不能高效、精確地到達企業(yè)上級單位,上級單位無法對分公司的財務情況進行實時、動態(tài)性的監(jiān)控,很多時候都是在問題出現(xiàn)之后,才進行事后性的監(jiān)控。另一方面,財務共享實施之前,各地分公司對業(yè)務核算維度、多級明細科目設置不統(tǒng)一,給統(tǒng)計、查詢、分析帶來很多不便,不能及時、有效地進行監(jiān)控。

電信企業(yè)采用了財務共享管理模式后,實現(xiàn)了標準化流程管理,加強了對分公司財務的監(jiān)控。上級單位可以通過財務共享信息平臺,實時掌握準確的財務數(shù)據,達到對各項經濟業(yè)務的監(jiān)督、管控和預測,通過財務信息共享平臺,上級單位能更快速、準確、完整地了解各分公司的運營狀況,并及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

(四)推動員工素質提升

財務共享服務的出現(xiàn),改變了財務人員的業(yè)務結構,隨著財務職能的重組,對戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務和共享中心人員素質、技能提出了完全不同的要求,給會計人員的職業(yè)發(fā)展帶來了機遇和挑戰(zhàn),使會計人員有了更大的發(fā)展機會與發(fā)展空間。

三、進一步推進電信行業(yè)實行財務共享

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關鍵詞：財務共享；財務管理；人才培養(yǎng)

隨著大數(shù)據、云計算等信息技術的發(fā)展，在全球經濟一體化的背景下，管理思想和模式不斷變革，企業(yè)財務管理也在創(chuàng)新轉型，財務共享服務應運而生。財務共享作為一種新型的財務管理模式，正被越來越多的企業(yè)使用，這種模式是在信息技術條件下，以財務業(yè)務流程處理為基礎，把分散在各業(yè)務單位的重復性高的業(yè)務進行標準化，并集中到共享中心統(tǒng)一處理，以降低財務日常事務的處理成本，提高財務部門運行效率和服務質量，降低整個企業(yè)的成本，提高管理運營效率。伴隨著我國“一帶一路”和“互聯(lián)網＋”戰(zhàn)略計劃的實施，我國財務共享服務有巨大的發(fā)展?jié)摿ΑＦ髽I(yè)財務管理的轉型也對企業(yè)財務管理人員提出新的要求，如何更好地適應時代變革、輸送社會所需的新型財務管理人才，是財務管理專業(yè)人才培養(yǎng)應該思考的問題。

一、更新財務管理理念，提升服務意識和風險意識

經濟發(fā)展模式、市場拓展方式的改變，對財務管理工作產生了非常大的挑戰(zhàn)，財務管理工作必須進行理念和意識的轉變。

（一）轉變理念伴隨著管理模式的變革，企業(yè)的財務管理人員要轉變、更新管理思想，打破傳統(tǒng)財務管理的認識和傳統(tǒng)管理方式的束縛。在傳統(tǒng)的財務管理模式中，財務部門主要是價值守護，進行財務核算等基礎工作，這已不能滿足企業(yè)發(fā)展對財務信息的需求，而共享服務中心除需要有財務會計必要的知識外，還必須掌握成本預算管理、籌資管理、金融稅務、風險管理等多方面知識，具有戰(zhàn)略發(fā)展眼光和良好的管理能力，這比財務會計有了較高的升級，企業(yè)需要更多管理會計方面的支撐，需要財務人員提供包括預算、運營、業(yè)績等更多方面的數(shù)據及其分析的決策支持，需要財務管理從價值守護轉向價值創(chuàng)造，幫助企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。［1］12－13要求財會人員在做好傳統(tǒng)財會工作的基礎上，還要思考和探索財務工作的價值空間，最大程度地創(chuàng)造和釋放價值，從各方面幫助企業(yè)提升經營能力，不僅守財、還要造財，這是對財務人員更高層次的要求。價值守護與創(chuàng)造的理念是對財務管理傳統(tǒng)理念的變革創(chuàng)新，提高財務在企業(yè)中的地位與價值，支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、提升企業(yè)業(yè)績。［1］14－15傳統(tǒng)的財務通過核算提供經營成果，主要是事后反映，很難實現(xiàn)事前和事中控制與監(jiān)督；在財務共享服務下由于將傳統(tǒng)的核算工作轉到共享中心，財務人員可以將更多的時間放在預算管理、財務管控與監(jiān)督等財務管理方面的工作上，從而將財務控制前移，更加強化事前的預算控制和事中的業(yè)務控制，能夠提高財務管理質量。

（二）提高服務意識共享服務中心把分散的重復的業(yè)務按既定的流程和方法集中處理，像流水線作業(yè)，對于財務人員來說，業(yè)務完成也相當于提供完相應的服務了，但如果僅僅停留于此，只是機械地處理事務，而不重視與各業(yè)務單位的溝通交流，忽視其需求，不及時解決服務中出現(xiàn)的問題，服務意識淡薄，那么服務質量就會大打折扣，從而使共享服務中心與各業(yè)務單位之間產生矛盾，如果矛盾不能及時解決，時間長了可能會讓各業(yè)務單位對財務共享服務產生質疑，導致工作不能順利開展。因此，必須強化服務意識，提升服務效果。［2］181

（三）提升風險意識財務共享服務給企業(yè)帶來便利、提高效率的同時也伴隨著風險，其中風險之一就是企業(yè)的商業(yè)機密可能被泄露，商業(yè)機密是企業(yè)財務風險監(jiān)控的重點。在財務共享模式下，由于所有的信息資料都是通過電腦以及網絡進行連接、溝通、傳送，被竊取、泄露的風險非常大，其中人為因素是原因之一。因此，提高財務人員的風險意識，嚴格劃分財務人員的權限、做好權限隔離工作，完善相應的規(guī)章制度，非常必要和重要。［3］

二、注重能力培養(yǎng)

（一）加強業(yè)務知識的學習，培養(yǎng)業(yè)務能力財務共享服務中心人員必須跳出財務固有的思維，不僅要擁有財務專業(yè)知識和能力，還應該了解企業(yè)的業(yè)務。企業(yè)業(yè)務運營的核心就是如何做好產品與市場需求的有效結合。因此，財務人員要深入到企業(yè)業(yè)務基層，向業(yè)務人員學習，按照業(yè)務流程去了解、熟悉企業(yè)業(yè)務的每個環(huán)節(jié)的內容，增強業(yè)務能力，關注市場業(yè)績，反思出現(xiàn)的問題。只有在真正了解業(yè)務運作的前提下，把財務和業(yè)務聯(lián)系在一起，業(yè)務熟悉程度和財務專業(yè)能力都達到一定高度，才能做出最恰當?shù)呢攧辗治觯o決策層提出可行的專業(yè)性建議。［4］

（二）重視溝通和交流能力財務共享模式下，財務人員更多地是和電腦接觸，而與人打交道的機會大大減少，從而可能會忽視溝通交流的重要性。在共享中心工作的財務人員不直接接觸各業(yè)務單位所在地的稅務人員，可能不會特別在意稅務風險以及稅收政策調整對業(yè)務的影響，而總部的財務人員由于不直接參與具體的業(yè)務操作，雖與稅務人員接觸，但對稅務風險的敏感性卻大大降低。如果公司財務人員與稅務人員缺乏順暢的溝通、交流，可能在稅務查詢、稅務審計等方面無法滿足需求，或者可能使企業(yè)無法及時申請稅收優(yōu)惠政策或申請難度加大。

三、優(yōu)化課程設置

（一）提高學生職業(yè)素養(yǎng)財務管理工作的成效與人員的專業(yè)勝任能力關系很大。專業(yè)勝任能力最早是由美國哈佛大學的麥克利蘭提出，專業(yè)勝任能力一般認為主要是由專業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)知識、專業(yè)技能三個要素構成，它們相互影響、相互作用。三者之中，很多學校對專業(yè)知識和專業(yè)技能一般都很重視，也相對容易培養(yǎng)，而專業(yè)素養(yǎng)要長時間才能養(yǎng)成卻容易被忽視。如果一個人的專業(yè)素養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展方向相符時，會更有興趣從事該職業(yè)，良好的職業(yè)素養(yǎng)可以提高工作效果，同時避免發(fā)生違法違規(guī)行為；而當二者背離時，則易出現(xiàn)職業(yè)行為失當情況。在財務共享模式下，財務管理人員的專業(yè)素養(yǎng)包括客觀、嚴謹、誠實、守信等以及對職業(yè)道德和法律法規(guī)的遵守和勇于擔當社會責任等。對于財務共享服務下的管理人員的要求更高，不僅要具備扎實的管理能力和專業(yè)能力，還要具備良好的綜合素質。目前，在很多高校財務管理專業(yè)人才培養(yǎng)過程中，對專業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)教育并沒有引起足夠的重視，在課程設置上，涉及財務管理專業(yè)素養(yǎng)的課程非常少。少數(shù)高校雖開設了“財經法規(guī)”等課程，但教學內容多以《會計法》中的相關法規(guī)為主，缺少對財務管理專業(yè)職業(yè)準則理解的內容，對培養(yǎng)學生財務管理職業(yè)專業(yè)素養(yǎng)作用不大，因此，應該增設培養(yǎng)財務管理良好的職業(yè)道德、提高職業(yè)素質和修養(yǎng)方面的課程。

（二）滲透互聯(lián)網新經濟形態(tài)思維財務共享服務是在互聯(lián)網發(fā)展的新經濟形態(tài)背景下產生的，互聯(lián)網不僅僅是信息傳播的工具，更是經濟發(fā)展的動力和平臺，財務管理手段因此也相應隨之發(fā)生變革。但很多高校的教學中，很多時候還是沿用傳統(tǒng)的觀念和方式，沒有真正結合、滲透互聯(lián)網背景和思維，落后的教學理念直接制約了人才培養(yǎng)，財務管理工作離不開和互聯(lián)網等信息化手段的結合，否則就可能落伍甚至被社會淘汰。所以，財務管理專業(yè)人才不能僅掌握傳統(tǒng)的財務管理手段，更要善于使用現(xiàn)代化手段進行管理，因此要培養(yǎng)財務人員的互聯(lián)網意識、提高他們的計算機技術和信息化管理水平。在財務管理專業(yè)課程體系中要融進增強互聯(lián)網新經濟形態(tài)的相關課程，根據需要開設“計算機基礎”“計算機應用拓展”“會計電算化”“Excel在財務管理中的應用”“財務軟件應用技術”“信息系統(tǒng)管理”等課程，增強學生信息知識與技能。

（三）加強管理會計方面的支撐現(xiàn)代企業(yè)財務管理的趨勢是財務會計與管理會計相分離，財務會計是反映企業(yè)過去的經濟狀況，對已發(fā)生的各項經濟事務進行核算和監(jiān)督，形成必要的報告和記錄，來為決策者提供決策依據；而管理會計則放眼未來，運用企業(yè)的相關資料為決策者提供關于籌資、投資等方面的建議，同時編制預算報表，不需要嚴格遵守會計準則的相關規(guī)定。財務共享服務中心的出現(xiàn)，使得對企業(yè)發(fā)展變革影響較小的、重復、過程繁雜的工作能夠集中處理，為財務會計與管理會計的分離創(chuàng)造了條件。［5］266財務共享服務中心成立后，財務人員分流成兩部分。一部分人員到共享中心工作，他們根據分配的不同的模塊處理不同的業(yè)務，基本屬于財務會計的范疇；另一部分人員留在總部或子公司，他們從繁瑣的會計業(yè)務處理中解放出來，轉向進行研究政策、運作資金、分析數(shù)據等工作，為公司的經營決策提供財務支持，為公司高層的戰(zhàn)略決策提供高質量的財務決策依據，助力公司更好的發(fā)展，從而從財務會計人員轉型為管理會計人員。［2］181因此在財務共享服務模式下，必須提高管理會計課程的地位。

四、轉變教學模式和方法

（一）提倡翻轉課堂翻轉課堂也叫“顛倒課堂”，就是把傳統(tǒng)的教學過程翻轉過來，不再是老師講、學生聽，而是把教學流程進行變革，變成了“學－教”模式，讓學生在課堂之外先自主學習針對性的概念和知識點，課堂則是作為師生互動的場所，主要用來答疑解惑、爭議討論、歸納總結，教師與學生的主體地位進行了顛覆，“以教師為中心”變成了“以學生為中心”，從而充分調動學生學習的主動性和創(chuàng)造性，更好地學習和掌握知識。

（二）鼓勵案例教學案例教學將枯燥的理論、學生陌生的事情通過活生生的案例展現(xiàn)出來，可以增強感性認識，企業(yè)的財務管理工作內容復雜多樣，通過案例能把財務管理理論與財務管理實踐有機地聯(lián)系在一起，豐富生動，同時具有啟發(fā)性及實踐性，不僅能激發(fā)學生的學習興趣，同時學生為了回答出案例相關問題，倒逼學生要先自主學習、了解相關知識，把理論知識與實踐融會貫通，既能鍛煉學生獨立思考、分析問題的能力，還能培養(yǎng)他們的創(chuàng)新能力，使教學從“知識傳授”變?yōu)椤爸R建構”，而且還能鍛煉學生的溝通交流及表達能力，這些能力在財務共享服務模式下是非常需要的。

（三）實施情景教學教師在教學過程中應合理、積極運用情景教學方法，創(chuàng)設教學相關情景，讓學生能夠參與到課堂教學過程中來，使學生有身臨其境的感受，真正成為“當局者”而不是“旁觀者”，從而有效調動學生的學習積極性，培養(yǎng)學生養(yǎng)成獨立思考和解決問題的習慣，同時也能鍛煉、提高學生的溝通協(xié)作能力。

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【關鍵詞】銀企互聯(lián)；資金管理；中國電信；實踐

一、電信企業(yè)資金管理中的現(xiàn)狀和問題

通信行業(yè)是一個資金密集型的行業(yè)。根據2011年財務年報披露，中國電信2011年經營收入達2450.41億元，同比增長11.7％，EBITDA為942.66億元，同比增長6.5％，EBITDA率為40.8％。公司股東應占利潤達164.04億元，同比增長10.5％，每股基本凈利潤0.2元。財務管理是企業(yè)管理的重要組成，而資金管理又是財務管理的關鍵因素。中國電信作為業(yè)務收入規(guī)模如此龐大的集團企業(yè)，加強并完善資金管理對提高整個中國電信的財務管理水平,提升企業(yè)價值具有十分重要的作用。中國電信在2005年提出了由傳統(tǒng)基礎網絡運營商向綜合信息服務提供商的戰(zhàn)略轉型策略。為實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型，中國電信除了在技術革新、運營創(chuàng)新、業(yè)務牌照等方面實施轉型外，還實施全方位的內部控制來提高運營效率，降低運營成本，實現(xiàn)利潤增長。要實現(xiàn)轉型，推進組織架構由固網分散經營向全業(yè)務集約運營轉變成為必然，精細化管理的集約運營模式要求在財務管理方面也實現(xiàn)財務體系、資源配置的優(yōu)化，加強資金管理就成為財務轉型的重要工作。中國電信作為基礎電信運營商，在全國各省市縣都設有分支機構，跨地經營，分支機構龐大。如廣東電信就下屬21個市分公司、135個縣分公司和1195個營銷服務中心。每個市縣分公司都有自己獨立的財務功能和資金管理人員，在財務管理方面存在結構重疊、人員眾多、資源浪費的問題。中國電信在長期的發(fā)展中實行的是粗放式管理模式，在財務管理特別是資金管理方面存在著由于資金管理使用分散而導致的資金閑置率高、財務費用多而導致的資金管理成本高、資金有效使用率低而導致的短期貸款多等問題。每個分支機構根據各自需求，開設不同的銀行賬戶，導致資金冗余量大，融資貸款費用高，結算手續(xù)費高，導致財務統(tǒng)一管理和控制難，財務管理風險較高。

二、電信企業(yè)實施銀企互聯(lián)的主要做法和經驗

1．實施財務共享服務，推動財務管理精細化。為推動企業(yè)轉型，中國電信近年來實施從粗放式管理模式向全業(yè)務集約運營的轉變，在財務管理方面也實施精細化管理。實施財務共享服務是中國電信在財務轉型中的重要一步。2008年底，廣東電信作為首家省級成立財務共享服務中心（Finance Shared Services Center,以下簡稱FSSC）電信公司，圍繞集約運營戰(zhàn)略，創(chuàng)新財務集中運營模式。目前中國電信下屬所有省級公司已陸續(xù)基本完成了FSSC的搭建工作。在逐步實施財務共享服務的過程中，中國電信首先是重新定位財務職能，統(tǒng)一財務內部架構，使財務職能轉型為服務業(yè)務經營。各省級公司將財務職能重新劃分管理會計和財務會計兩部分，成立財務共享服務中心，將省級公司本部和地市分公司的財務核算和資金支付集中處理。其次是完善財務規(guī)章制度，統(tǒng)一會計處理標準，建立保證FSSC規(guī)范運作的流程體系。第三是運用信息技術手段，集成財務信息系統(tǒng)，提高FSSC的服務質量和效率。財務信息系統(tǒng)除了包括常規(guī)的財務核算系統(tǒng)外，還在資金支付體系關聯(lián)銀企互聯(lián)系統(tǒng)，大幅提升資金支付效率。

2．通過銀企互聯(lián)，打造安全高效的資金集中結算和稽核平臺。隨著財務共享服務的實施，中國電信省級公司的資金逐步集中由財務共享服務中心結算。如廣東電信全年資金支付量在240萬筆左右，月均支付結算量近20萬筆，如果仍采用傳統(tǒng)的手工操作模式，如不大量增加人員，將無法應對業(yè)務增長需求，無法滿足外部客戶和內部員工付款時限要求，對企業(yè)利用社會力量進行市場拓展以及上下游合作伙伴的關系會帶來不利影響，更難以開展質量和效率管控，確保企業(yè)資金安全和效益。廣東電信在建立財務共享服務中心時就提出了利用信息系統(tǒng)手段進行全省資金集中結算的思路，并把依托銀企互聯(lián)、打造安全高效的資金集中結算和稽核平臺項作為提升資金結算效率和效益、保障資金安全、打造企業(yè)資金結算競爭力的重要項目。該項目從銀企直聯(lián)系統(tǒng)實施的深度和規(guī)模上，在通信運營商行業(yè)及中國電信省級公司中均屬領先水平，得到過同行和中國電信集團公司的高度評價。

3．銀企互聯(lián)實施上具有全覆蓋、高度集成、安全性和準確性高的特點。中國電信作為通信運營商在企業(yè)信息化的建設方面水平很高，在實施財務共享服務伊始就需要資金管理操作能直接同步到銀行進行相關處理，銀行提供的電子賬單能夠同步更新到財務系統(tǒng)，避免在資金管理系統(tǒng)和網上銀行進行重復操作。因此資金管理與網上銀行系統(tǒng)對接就成為迫切需求。企業(yè)需求促使各大銀行推出銀企互聯(lián)模式，通過企業(yè)的ERP系統(tǒng)與銀行網上銀行系統(tǒng)的有機融合和對接，整合銀企雙方的系統(tǒng)資源，成為中國電信實現(xiàn)資金集約管理的有效手段。

廣東電信實施的銀企互聯(lián)具有以下特點：首先是全覆蓋。銀企直聯(lián)范圍涵蓋資金結算涉及的所有類型：包括全省的資金調度結算、對外支付集中結算、費用薪酬集中結算發(fā)放等。

篇6

關鍵詞：財務與會計 平行運行 財務共享中心 創(chuàng)新應用

伴隨改革開放以來中國經濟的飛速發(fā)展，我國許多大型企業(yè)取得了長足的發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模和競爭力在不斷提升，不少大型企業(yè)已經走向國際化發(fā)展之路，管理的縱深、幅度、難度都在不斷增大，對內外部市場環(huán)境反應的速度、內部管理的效率要求也越來越高。財會管理作為企業(yè)管理的核心，需要順勢而為，不斷開拓創(chuàng)新，以適應企業(yè)發(fā)展和競爭的需要。二航局推進“財務與會計平行運行”管理，并將此管理理念探索運用到企業(yè)財務共享中心建設中，以期實現(xiàn)財務、會計管理的專業(yè)化、精細化、高效化，實現(xiàn)財務與會計的高度協(xié)同管理，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值增值。

一、二航局快速發(fā)展帶來的管理困境

中交第二航務工程局有限公司（簡稱“中交二航局”）創(chuàng)建于1950年，是原交通部直屬四大航務工程建設一級施工企業(yè)之一。2006年，成為世界500強企業(yè)――中國交通建設股份有限公司的全資子公司。經過60多年的發(fā)展，現(xiàn)已成為一家融設計、施工、科研、資本運作于一體，以路橋、港航、鐵路、城市軌道交通、市政工程施工為主業(yè)，“大土木”、多元化經營的大型跨國工程公司，市場遍布全國31個?。ㄖ陛犑小⒆灾螀^(qū)）以及中東、亞洲、歐洲、非洲、南美洲的22個國家和地區(qū)。近年來生產經營實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，企業(yè)綜合實力得到了不斷提升。2014年中交二航局新簽經營合同額480億，實現(xiàn)營業(yè)收入361億；2015年新簽經營合同額超500億，實現(xiàn)營業(yè)收入超400億。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和業(yè)務復雜程度的不斷增加，中交二航局也面臨著人力資源緊缺、運行成本增加、管控難度加大等困擾。

（一）傳統(tǒng)增長方式難以為繼

建筑行業(yè)屬于市場競爭充分的行業(yè)，競爭十分激烈，成本管控壓力大。近年來，隨著國家經濟投資的放緩和經濟結構的轉型，受勞動力、資源、環(huán)境等成本上升影響，單純依賴低要素成本驅動的發(fā)展方式已難以為繼，技術、管理創(chuàng)新將是建筑業(yè)轉型升級的關鍵，建筑業(yè)正在從要素驅動、投資驅動向商業(yè)模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新驅動轉變。這些都要求建筑企業(yè)努力提升自身的管理和技術水平，以適應發(fā)展的新要求。

（二）人力資源十分緊缺

從2006年到2014年，中交二航局訂單合同額從130億發(fā)展到480億元，經營規(guī)模迅速擴大，各專業(yè)的人力資源非常緊缺。經營規(guī)模的擴大帶來了各項目數(shù)量的快速增加，2015年初中交二航局共有核算單位500余家，按傳統(tǒng)財務會計管理模式，需配置財會人員900多人，導致了適合企業(yè)要求的財會人才供給嚴重不足，同時也給企業(yè)的人力資源成本控制帶來很大的壓力。

（三）企業(yè)運行成本不斷增加

中交二航局項目分散“點多線長”，區(qū)域內集中度低，各核算單位通信、交通條件不均衡。隨著核算單位的增多，各單位之間資源共享程度較低，企業(yè)各項辦公基礎設施重復投資、建設較多，造成較大的浪費；同時，管理層級多，人員復雜，政策傳遞過程中帶來了較高的損耗。如何降低企業(yè)運行成本、提高運行效率已經成為企業(yè)能否在市場上具有較強的競爭力、贏得市場地位的一個很重要的因素。

（四）企業(yè)管控難度不斷加大

中交二航局的核算單位遍布國內外，地域和時差均較大，管理的幅度越來越寬，管理層級越來越多，極大地增加了管理的難度和風險。如何確保各層級單位對財經法規(guī)、公司財會制度的貫徹執(zhí)行，如何確保公司總部、分子公司能及時、準確地掌握基層單位的財務狀況和經營成果，如何確保各單位的會計信息質量的可靠性等企業(yè)管控難題，都擺在了公司管理層面前。

二、財務與會計平行運行的內涵

在英美等發(fā)達國家大型企業(yè)集團中，財務會計組織架構發(fā)展的一種趨勢是在首席財務執(zhí)行官（或財務總監(jiān)）之下設置主計長和財務長，主計長的主要職責是對外會計報告，主要負責會計核算工作；財務長的主要職責是理財，主要負責財務策劃、控制、決策職能。

目前，中交二航局推行的“財務與會計平行運行”管理變革主要包括打造兩大體系建設和扁平化管理，即打造“垂直、統(tǒng)一、高效”的財務管理體系、“集中、規(guī)范、高效”的會計管理體系和“兩級財務、會計機構服務三級組織”的扁平化管理。其具體內涵是指企業(yè)財務、會計工作分工既相對獨立，又相互協(xié)作，分別由財務資金部、會計部（財務共享中心）負責，財務工作主要由財務資金部負責；會計工作主要由會計部（財務共享中心）負責，在公司成立會計部（財務共享中心），兩塊牌子一套人馬，負責整個公司的會計核算、反映、會計監(jiān)督工作。

三、基于“財務與會計平行運行”財務共享模式的構建

管理理論的創(chuàng)新、信息技術的飛速發(fā)展給中交二航局財會管理變革帶來了契機。自2008年起，中交二航局開始研究國際、國內財務共享服務模式和趨勢，并進行了多種模式的試點和總結，先后探索建立“直屬項目部模式、總部模式、片區(qū)模式”的財務共享中心23個?？紤]到施工企業(yè)點多線長，核算單位分散，交通、通信條件不均衡等客觀情況，通過試點經驗總結，最終確定了基于“財務與會計平行運行”的“區(qū)域型財務共享中心”模式。在財務共享中心的建設過程中，中交二航局注重了理論與實踐的創(chuàng)新，主要采取了以下有力措施。

（一）選擇合適的共享服務模式

施工企業(yè)具有點多線長、核算單位分散，通信、交通條件不均衡等特點，客觀上為財務共享中心的建設帶來了不少困難。中交二航局在分析、探索和試點的基礎上，選擇了適合施工企業(yè)業(yè)務特點的“跨組織機構區(qū)域型財務共享中心”管理模式，主要基于以下因素考慮：第一，在成熟的市場區(qū)域內，能夠集合足夠多的單位達到規(guī)模效應，實現(xiàn)共享中心在優(yōu)化人力資源配置方面的優(yōu)勢；第二，以區(qū)域為中心，各單位距離共享中心的物理距離較近，便于溝通與監(jiān)督的實現(xiàn)，降低單據傳遞成本，提高傳遞效率；第三，同一區(qū)域內，各單位外部經營環(huán)境相同，在經營管理方式、風險控制方面有更多相似點，便于共享中心的工作開展和知識共享。

（二）明確財務會計的職能分工

在基于“財會與會計平行運行”財務共享中心運行過程中，要想做到財務與會計的專業(yè)化、精細化管理和高效協(xié)同效應，就必須首先要明確各級財務與會計的職能定位和分工。中交二航局根據工作需要在公司層面成立了財務資金部、會計部（財務共享中心），在分子公司層面成立財務資金部，在項目部等基層單位實行委派財務總監(jiān)制度。財務資金部及委派財務總監(jiān)專注資金、預算、稅務、資產管理、成本費用管理、債權債務管理、投資管理、資產收益、財務監(jiān)督與風險管理、商業(yè)保險、財務分析與評價等工作，側重于財務事前策劃、控制、決策職能；會計部（財務共享中心）專注于會計核算、反映、監(jiān)督工作，側重于執(zhí)行企業(yè)各項財務、會計制度，反映企業(yè)的財務狀況、經營成果，為內外部相關利益者提供會計信息。同時，牽頭負責財務信息化管理、管理會計、人才隊伍建設等工作。

中交二航局財務共享中心以“服務為先、反映立本、監(jiān)督至上”為服務宗旨，履行服務、反映、監(jiān)督職能，為服務成員單位提供專業(yè)化、規(guī)范化、標準化的服務，包括會計核算、資金結算、會計報表、管理會計、制度執(zhí)行監(jiān)督等內容，持續(xù)為成員單位提供高質量、高效率的專業(yè)服務。

（三）建立健全服務組織機構

中交二航局根據業(yè)務分布和工作需要，建成了六大財務共享分中心（即武漢、鎮(zhèn)江、重慶、蕪湖、貴陽、深圳財務共享中心），六大分中心直屬公司會計部（財務共享中心）管理，為其派出機構，考核及薪酬由公司會計部（財務共享中心）主要負責，確保了各財務共享中心工作的獨立性。六大財務共享中心服務的區(qū)域分布詳見表1。

同時，為確保財務共享中心的職能實現(xiàn)，根據專業(yè)化分工特點，財務共享中心設主任、副主任，并將財務共享中心分為資金結算組、費用薪酬組、資產成本組、收入報表組4個小組，在專業(yè)組下設資金結算、材料核算、協(xié)作施工、船機核算等14類專業(yè)崗位。財務共享中心組織機構如圖1所示。

（四）制定完善共享制度體系

中交二航局財務共享中心在建立之初，就特別注重財務共享中心管理制度的建設和完善工作，從職能定位、內部管理、運行支持、績效考核四個方面，持續(xù)優(yōu)化、制定各項制度30余項，為財務共享中心的運營管理提供了有力保障。財務共享制度列表詳見表2。

（五）流程梳理與優(yōu)化

在財務共享中心業(yè)務流程設計過程中，財務共享中心認真梳理了各項業(yè)務管理流程，剔除了冗余和不必要的環(huán)節(jié)，在滿足風險管控和兼顧效率的基礎上，優(yōu)化業(yè)務財務工作流程44項，為財務共享中心工作的正常開展和效率提升提供了有力保障。

四、取得的成效

二中交航局于2012年1月開始建立了第一個基于“財務與會計平行運行”管理模式的區(qū)域性財務共享中心――武漢財務共享中心，到2015年已經全面建成國內六大財務共享中心（即武漢、鎮(zhèn)江、重慶、蕪湖、貴陽、深圳財務共享中心），實現(xiàn)了國內業(yè)務財務共享全覆蓋目標，并取得了較好的預期成效。

（一）有力促進了公司規(guī)范化、標準化和專業(yè)化管理

中交二航局財務共享中心以統(tǒng)一的工作流程和業(yè)務標準為成員單位提供服務和監(jiān)督，改變了以往服務單位經濟業(yè)務管理水平參差不齊的局面，帶動了各單位管理水平的整體提升；同時，減少了各服務單位人為因素對管理的干擾，促進了中交二航局整體管理的規(guī)范化和標準化；通過專業(yè)化分工，為服務單位提供財會專業(yè)化服務，提高了工作效率，讓服務單位專注于自身的核心業(yè)務。

（二）有效提升了企業(yè)的風險管控能力

中交二航局財務共享中心的建立，實現(xiàn)了“兩級會計機構服務三級組織”的會計管理架構，確保了對服務單位會計監(jiān)督的獨立性；強化了國家財經法規(guī)、企業(yè)財務會計制度的執(zhí)行力度；規(guī)范了服務單位各項經濟業(yè)務的管理，有效防范了財務風險；通過對流程的嚴格執(zhí)行，強化了內部控制，實現(xiàn)了對關鍵風險控制點的控制。

（三）進一步提升了會計工作價值

中交二航局財務共享中心通過為服務成員單位提供專業(yè)化、標準化的會計服務，借助財務共享中心大數(shù)據中心支持，提高了會計信息質量，為決策者提供了準確可靠的會計信息；通過對不同服務單位會計信息的對比分析，發(fā)現(xiàn)管理存在的問題，及時反映給決策層，進行有效管控和持續(xù)改進；積極挖掘和利用會計信息，開展管理會計分析，為服務單位各級決策層提供決策參考依據。

2014年10月至2015年10月，各財務共享中心累計提交會計信息質量、財務管理、業(yè)務職能管理、內部控制、風險事項等方面的問題450余條，并有針對性地提出了改進管理建議，有力地促進了會計工作價值提升和管理升級。

（四）切實節(jié)約了人力資源和管理成本

中交二航局財務共享中心的建設既實現(xiàn)了“財務與會計平行運行”管理，又實現(xiàn)了財會工作的扁平化管理。2015年，中交二航局營業(yè)規(guī)模在450億左右，全公司獨立核算單位近500家。目前，全局實際配置財會人員520人，較傳統(tǒng)的財務會計管理模式，減少了財會人力資源約400人。按每人平均薪酬和管理開支10萬/人/年測算，人力資源的節(jié)約直接帶來了管理成本的降低和效率的提高，每年節(jié)約人工、管理等直接成本超過4000萬元，效益十分明顯。

（五）人才培養(yǎng)和經驗推廣

中交二航局通過多年的經驗積累，掌握了財務共享服務的各種模式和管理經驗，培養(yǎng)了一大批熟悉財務共享模式和運營管理的人才，初步具備財務共享規(guī)劃、建設、咨詢能力。中交二航局財務共享管理模式為中國交建財務共享中心建設提供了有益的探索經驗，中交二航局積極參與了中國交建財務共享中心建設頂層設計，為中國交建的財務共享建設輸送了有豐富管理經驗的財務共享管理人才。

（六）形成了較好的社會影響力

中交二航局積極組織和參與財務共享服務內外部交流活動，形成了較好的社會影響力，也獲得了各交流單位的肯定和認可，提高了二航局的外部影響力。2015年中交二航局財務共享中心已分別與武鋼、長虹、DHL、惠普、萬科、魯花、中海油、交通銀行、南方航空、凱迪、延長石油、中交總承包、華鼎方略、安永、通化、SSON、北京國家會計學院、湖北會計信息學會等30余家單位交流了共享建設經驗，中交二航局財務共享中心模式和建設經驗獲得了各單位的一致好評。2015年11月18日，中交二航局財務共享中心獲得了CIMA（英國皇家管理會計師公會）與AICPA（美國注冊會計師協(xié)會）兩大全球最具影響力的會計師組織共同頒發(fā)的“財界奧斯卡”獎項――CGMA2015年度優(yōu)秀共享服務中心；同時，中交二航局財務共享中心被入選北京國家會計學院財務共享典型案例（詳見表3）。

五、未來提升方向

中交二航局財務共享中心建設雖然已經完成國內業(yè)務的全覆蓋，也取得了較好的經濟、管理、社會效益，但在未來仍然有許多需要改進和提升的地方，以進一步提高運營管理水平，更好地為服務對象提供更多的增值服務，與服務成員單位成為“共同成長伙伴”關系。

（一）進一步提高增值服務能力

根據SSON2015年蘇州會議調查情況表明，價值增值服務（Added Value）將是下一代共享中心發(fā)展的潛力和趨勢。中交二航局財務共享中心如何發(fā)揮財務共享中心作為企業(yè)管理大數(shù)據中心和云平臺的作用，有效利用數(shù)據為服務單位提供更高效有用的決策信息，提高對決策的支持力度，是為客戶進一步提升增值服務必須努力的方向。

（二）加速企業(yè)信息化建設進程

中交二航局在現(xiàn)有信息平臺基礎上，要大力借助“互聯(lián)網+財會管理”模式，加快將財務共享中心與云計算、移動互聯(lián)網、影像數(shù)字、大數(shù)據等計算機技術有效融合，實現(xiàn)財務共享服務、財務管理、資金管理三大中心合一，建立集中、統(tǒng)一的企業(yè)財務云中心，支持多終端接入和移動APP應用模式，實現(xiàn)公司業(yè)財一體化管理和財務共享中心“核算、報賬、資金、決策”的協(xié)同應用。

（三）從財務流程到全業(yè)務流程的持續(xù)改進

財務流程的持續(xù)優(yōu)化是無法與企業(yè)的業(yè)務流程完全分割開來的，會或多或少地涉及業(yè)務流程，這也正是基于“財務與會計平行運行”財務共享中心達到集團管控目的的重要手段。無論是會計核算作業(yè)的集中，還是資金結算的集中，以及財會信息的集中，都倒逼企業(yè)的業(yè)務流程、業(yè)務系統(tǒng)實現(xiàn)集中化的管理。這就使原本分散的風險，處于集中、可控的狀態(tài)。由此，帶來企業(yè)一系列業(yè)務流程的改變。

（四）從單純的成本中心向利潤中心轉換

未來中交二航局財務共享中心可以通過內部共享服務市場化改革方式，進一步擴大業(yè)務范圍、降低運營成本，向內外部出售服務、外包共享服務中心業(yè)務，實現(xiàn)服務收費和經營獲利，從成本中心轉變?yōu)槔麧欀行?，使共享服務中心以靈活化、利潤化的方式最大程度地滿足市場需求和企業(yè)切身利益，發(fā)揮經濟實體的功效。

（五）由多區(qū)域中心向中國區(qū)中心發(fā)展

篇7

財務共享服務中心模式簡稱FSSC，形成于20世紀80年代，是指企業(yè)通過充分整合相關資源，構建統(tǒng)一的財務信息共享平臺，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。在財務共享模式下，企業(yè)總部對共享中心具有管理權限，下級公司只有業(yè)務交流權限，所有的會計數(shù)據都在共享中心完成，這對企業(yè)整體財務核算水平、內部控制和管理能力都提出了更高的要求。采用財務共享中心模式后，企業(yè)總賬、應付賬款、應收賬款以及固定資產等會計業(yè)務不再由子公司進行核算，而是通過信息資源共享的形式由總公司進行集中化處理，有利于降低財務成本。財務部門可運用ERP系統(tǒng)處理會計數(shù)據，使會計流程更加合理、規(guī)范、標準，信息傳遞更加實時、透明、高效。企業(yè)采用統(tǒng)一標準進行整體規(guī)劃，有利于加強內部控制，消除信息孤島，實現(xiàn)事前、事中、事后全過程控制，強化風險管控能力，并能為預算管理和資金管理工作提供數(shù)據支持，夯實企業(yè)的核心競爭力。

二、當前企業(yè)財務共享模式面臨的實際難題

財務共享模式是一種新興的財務組織形式，我國企業(yè)應用的時間不長，實際工作中面臨很多風險和問題：（1）財會系統(tǒng)風險。大多數(shù)企業(yè)的財務共享中心離不開IT系統(tǒng)集成，但多數(shù)企業(yè)的財務信息系統(tǒng)仍舊建立在原有的財務軟件基礎上，與其他子系統(tǒng)的端口未能實現(xiàn)連接，系統(tǒng)數(shù)據還無法實現(xiàn)同步。（2）企業(yè)架構風險。新的模式牽涉到財務部門組織架構調整，包括人員調整、利益劃分以及管理權限調整等，一些人員對財務共享中心模式持有抵觸情緒，導致該模式實施進程緩慢。（3）業(yè)務程序風險。各分公司以及各個部門需要適應和消化新的業(yè)務流程，變更相應業(yè)務單元，難免出現(xiàn)疏漏和錯誤，影響會計工作的順利開展。

三、基于財務共享模式的企業(yè)內部會計控制策略

1.健全企業(yè)內部會計控制體系

企業(yè)應對財務部門和內部控制部門進行合理的事權劃分，確保各部門明確自身職能、責任與義務，并建立起完整的內部會計控制體系。其中，財務部門應當根據《會計法》等相關法律的要求，制定出一套完整的內部會計控制制度，對會計相關崗位加強監(jiān)督和檢查，對財務人員的行為進行規(guī)劃和約束，及時防范和規(guī)避財務風險，使企業(yè)資產安全和經營活動最大程度得到保障。而內部控制部門及審計部門應當從企業(yè)實際情況出發(fā)，制定出合理的內部審計制度、風險管理制度以及《內部控制手冊》，同時加強對各部門的監(jiān)督檢查，定期進行內控檢查的考核與評價。在此基礎上完善企業(yè)治理結構，促使企業(yè)各部門恪盡職守，為企業(yè)內部控制與管理建設的順利進行保駕護航。此外，有條件的企業(yè)還可以建立外部監(jiān)督機制，使之與內部監(jiān)督制度緊密結合，共同監(jiān)督內部控制活動的執(zhí)行情況，最大限度發(fā)揮監(jiān)督管束職能。

2.優(yōu)化財務共享模式服務流程

相較于國外發(fā)達國家，我國企業(yè)實施財務共享服務模式時間較短，缺乏實際經驗。所以，企業(yè)應當基于自身經營狀況，有針對性地優(yōu)化財務共享信息服務流程。具體地說，企業(yè)財務部門要以盤活財務人力資源為出發(fā)點，對各個子公司和各部門所反饋的信息進行整合、統(tǒng)計，然后兼顧子公司財務情況和法規(guī)章程，制定一套科學合理的會計業(yè)務處理流程，明確部門和崗位職責，整合同質或重復的業(yè)務，確保業(yè)務和財務融合順暢，提高業(yè)務處理效率，加強內部控制標準的適應性，加大財務對業(yè)務的管控力度。其次，要在實際財務工作中總結經驗，通過搭建學習、交流、考察平臺，積極借鑒同行企業(yè)成功的管理經驗，規(guī)范報銷、報賬、記賬、報稅等業(yè)務流程，采取軟性引導和硬性要求相結合的方式督促子公司及時變更相應的業(yè)務單元，為企業(yè)會計工作的順利開展奠定堅實基礎。

3.建立財務共享中心信息平臺

溝通是管理的基礎，企業(yè)應當重視對自身財務共享中心系統(tǒng)的構建和完善，以內部控制目標、財務管理目標和企業(yè)發(fā)展目標為出發(fā)點，投入一定人力、物力和財力，針對企業(yè)實際情況建立財務共享服務中心信息平臺，將財務系統(tǒng)、預算管理系統(tǒng)、電子報賬系統(tǒng)進行整合，實現(xiàn)總公司與子公司、財務部門與業(yè)務部門的信息數(shù)據共享，使數(shù)據流、資金流和信息流更加暢通，保證信息數(shù)據的準確性、真實性、完整性。同時，及時對信息管理系統(tǒng)升級更新，加大對ERP系統(tǒng)的監(jiān)督管理力度，明確財務人員的職責和權限，在系統(tǒng)后臺設置嚴格的標準和權限，對于不符合標準和規(guī)定的報銷內容以及部分人員的越權行為，一律不予受理。

篇8

關鍵詞：核算會計 管理會計 轉型

一、核算會計向管理會計轉型的原因

（一）企業(yè)發(fā)展需要管理會計

一直以來，核算會計指的是貨幣作為主要計量單位和尺度，通過確認、計量、記錄和報告等環(huán)節(jié)，對相關會計主體的資金運營情況進行記賬、算賬和報賬，為相關會計信息使用者提供決策所需的會計信息。

而現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展迅猛，外部環(huán)境變化越來越快，傳統(tǒng)的核算會計早已不能滿足企業(yè)日新月異發(fā)展的需求，要想穩(wěn)健且持續(xù)地發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化，向管理會計的轉型成為必然。管理會計是處于核算會計的基礎上，利用核算會計提供的資料及其他資料進行加工、整理和報告，更準確地反映企業(yè)過去的資金使用情況，能夠對企業(yè)戰(zhàn)略決策提供有效預估，參與企業(yè)的投資計劃、戰(zhàn)略管理與全面管理，幫助決策者做出各種專門決策。它著重改善企業(yè)經營管理、提高經濟效益服務。

（二）管理會計促進財務人員能力提升

傳統(tǒng)核算會計的技能已經不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，財務人員急需提升自身能力，管理會計的強化應用，能有效提升財務人員能力，以應對企業(yè)快速高效運轉的模式需求。

二、核算會計向管理會計轉型遇到的問題及建議

（一）對管理會計認識不全面

核算會計一直都是公司財務管理的主要模式，大部分人都不能理解管理會計的概念及職能應用，多數(shù)人對財務的理解依然停留在記賬、算賬及報賬的基礎上，不能將財務與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展相結合。部分現(xiàn)代化程度較高的企業(yè)或大型集團公司能夠逐漸接受將管理會計作為公司財務管理的重要模式，讓財務參與公司重大事項決策等，但一般的中小企業(yè)目前很少有真正實施管理會計模式，即便有應用的也因為理解不夠深刻而流于表面形式，并沒有將管理會計深入應用到實踐工作中，沒有發(fā)揮出足夠的有效作用，還是核算會計占主導地位。

公司人員對管理會計的認識不全面，使得管理會計在公司內部的實施受到阻礙。企業(yè)管理者對管理會計同樣需要有一個全面認識，要深刻理解管理會計的作用，不僅局限于為企業(yè)提供財務數(shù)據信息，更重要的是能夠向管理者提供非財務信息，為管理者的決策提供重要依據和發(fā)揮重要作用。

（二）會計人員操作及分析能力欠缺

隨著核算會計向管理會計模式的轉型，財務人員也面臨能力的提高，傳統(tǒng)的核算會計能力早已不能滿足日常經濟活動分析的需要，更需要不斷深入學習管理會計的有關知識。其中，對企業(yè)生產經營活動的分析和判斷、決策能力尤為關鍵重要。現(xiàn)代財務人員要能憑借專業(yè)知識水平幫助企業(yè)管理者敏銳地分析問題并通過相關信息解決問題。管理會計人員首先要從意識上將自己認定為企業(yè)管理的一份子，提高自身信心及能力。

當前財務人員創(chuàng)造價值的工作內容已經轉移到戰(zhàn)略決策支持和運營管理過程的控制這方面領域中，很多企業(yè)因為財務人員能力跟不上而使得管理會計實施困難重重，因此操作及分析能力的提高迫在眉睫。

（三）缺乏管理會計應用的配套制度

現(xiàn)代企業(yè)財務相關的軟件已經隨處可見，但幾乎都是適用于傳統(tǒng)核算會計模式，與管理會計相關的財務軟件卻存在巨大空缺，而相應的配套制度也沒有及時跟上。管理會計的數(shù)據主要是多個業(yè)務系統(tǒng)與管理系統(tǒng)的數(shù)據，其中：有核心系統(tǒng)的賬務數(shù)據、信貸系統(tǒng)（貸款客戶和產品信息）、資金轉移定價系統(tǒng)（內部利息收支）、行政財務系統(tǒng)（費用）、風險資產系統(tǒng)（資本成本等業(yè)務）和管理系統(tǒng)中的數(shù)據。除了對這些數(shù)據歸集，管理會計需要通過多維盈利分析模型對所有系統(tǒng)數(shù)據重新進行組織。通過管理會計系統(tǒng)的上線，多維盈利分析模型可以提高企業(yè)自身的管理能力和盈利能力。管理會計保留了賬務信息中的系統(tǒng)賬戶的機構屬性、客戶屬性、余額、發(fā)生額和利息收支等主要內容，同時在所有賬戶上增加各種盈利指標，例如來自其他業(yè)務和管理系統(tǒng)的內部利息收支、減值損失、稅務成本和資本成本，以及由系統(tǒng)計算得出的直接、間接費用等。管理會計將所有信息都集合起來，并將每一個賬戶關聯(lián)到或切分到各個維度上，從而構建管理會計多維數(shù)據模型的基礎。由此可知，管理會計有其自身的數(shù)據模型，十分復雜計算繁瑣，計算機軟件的滯后必然會給管理會計的實踐帶來巨大不便，而配套制度的跟上尤為重要。

三、核算會計向管理會計轉型的路徑分析

（一）區(qū)分核算會計與管理會計職能內容

有效區(qū)分核算會計與管理會計職能內容，是當下的財務人員需要提升并掌握的內容之一。傳統(tǒng)核算會計無法對企業(yè)經濟運行進行全面管理。管理會計的職能主要體現(xiàn)在4個方面，決策、計劃預算、組織實施及控制等。它是基于賬務數(shù)據基礎上，對其結合企業(yè)生產經營活動內容進行深入分析，透過表象看到企業(yè)內部存在的問題及隱患并有針對性的提出見解，為企業(yè)當前的經營和未來長期的前景進行分析預測，管控企業(yè)資金籌集工作，加強企業(yè)現(xiàn)金管理，建立有效的制度控制經營全過程，通過嚴謹?shù)暮怂阕h價體系使得獎懲分明、準確、客觀公正，為企業(yè)管理層提供戰(zhàn)略決策。

（二）建立財務共享服務中心

財務共享服務中心是近年來出現(xiàn)并逐漸流行起來的會計和報告業(yè)務管理方式。簡單地說，它可以將跨地域的實體會計業(yè)務都集中到一個共享服務中心來記賬和報告，一大優(yōu)點是使得會計記錄和報告規(guī)范化、結構統(tǒng)一化，同時為各公司節(jié)省了人工成本。目前作為一種全新的財務管理模式，有部分大型跨國公司或國內集團公司建立了財務共享服務中心，將傳統(tǒng)核算會計從企業(yè)財務管理模式中剝離了出來，單獨作為一個部門，解決了財務部門人力重復投入及工作效率低下的短板，為管理會計的設立做好了鋪墊。財務共享服務中心的主要職能就是傳統(tǒng)核算會計的記賬、基礎財務數(shù)據資料歸集整理，管理會計人員則不再需要參與基礎數(shù)據資料的搜集整理歸檔的工作，可以將所有精力集中在系統(tǒng)數(shù)據模型的分析應用中。財務共享服務的理念在我國還處于推行的初級階段，這對財務人員的職業(yè)發(fā)展也是一大挑戰(zhàn)。它的優(yōu)勢主要有三個方面，一是令企業(yè)或集團公司運作成本降低，提高員工工作效率；二是財務管理水平得到提高；三是幫助財務人員從傳統(tǒng)核算會計模式中解脫出來，有更多精力為公司管理層領導的戰(zhàn)略決策提供高質量的財務決策支持。

（三）推進管理會計系統(tǒng)及人才隊伍建設

在管理會計系統(tǒng)的構建及推廣過程中，系統(tǒng)數(shù)據的質量、管理和組織面臨諸多問題。關鍵還是財務人員對數(shù)據的認識不夠深刻，數(shù)據管理和組織沒有系統(tǒng)的方法。這些都對管理會計的推行留下隱患。推進管理會計系統(tǒng)的上線與加強財務隊伍建設，需要齊頭并進。企業(yè)對管理會計加強宣傳教育，從管理層開始提高對管理會計重要性的認識，組織人員了解并學習管理會計系統(tǒng)是個突破點。管理會計系統(tǒng)本身沒有任何業(yè)務數(shù)據的產生，僅對業(yè)務的盈利能力進行分析，對數(shù)據結構及分析模式的學習是重中之重。管理會計人員通過不斷學習管理會計相關知識，熟悉分析模型及手段，將所有信息集合并分析，從而達到為決策者提供決策支持的目的。財務人員提升技能、增強專業(yè)知識的同時，需要從根本上對自己進行新的定位，從傳統(tǒng)核算會計崗位轉換到管理會計崗位的定位上。

（四）加強財務與業(yè)務結合度

管理會計跨越了賬務數(shù)據基礎與業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據連接，需要管理會計人員能夠從業(yè)務的角度結合財務數(shù)據分析探討各項目可行性，并通過分析的財務指標對公司目前業(yè)務發(fā)展趨勢進行預估判斷，評估相應的資源配置。加強財務部門與業(yè)務等各部門的結合程度，即企業(yè)的發(fā)展等生產經營發(fā)展的每一個環(huán)節(jié)和過程都需要有財務的參與，并起到一定的決策支持作用。

四、總結

篇9

關鍵詞：財務管理；變革；趨勢

1.引言

財務管理（Financial Management）是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內容之一，是依據相關的財經規(guī)章制度，按照財務管理的準則，管理企業(yè)的各項財務活動，并處理一些財務關系的一種經濟管理工作。簡而言之，財務管理就是在企業(yè)總體目標的前提下，對企業(yè)的資產的配置（投資）、資本的籌措融資、現(xiàn)金流量（資金的運營）及利潤分配方面的管理的總稱。

隨著新經濟時代的到來，企業(yè)財務工作發(fā)生了重大變革。與此相適應，企業(yè)治理結構也必然跟隨這種變革趨勢。進人20世紀90年代以來，以變化、競爭和客戶需求三大要素為特征的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，具體表現(xiàn)在四個方面：一是變化不斷增加和加快，帶來各種風險和不確定性；二是利益相關者不斷增加、競爭加劇，帶來利益細分、價值鏈延長；三是客戶的要求不斷提高：表現(xiàn)在質量、時間、成本、效益、競爭力等方面，挑戰(zhàn)性不斷提高；四是系統(tǒng)的復雜性不斷提高，表現(xiàn)在技術、行業(yè)、組織、環(huán)境、方法、人等多個方面。

新經濟時代（知識經濟時代）的到來，引起了企業(yè)財務管理的一系列變革：財務主體發(fā)生了變革、財務中心發(fā)生了轉移、財務內容和財務評價發(fā)生了重大變化、財務環(huán)境發(fā)生了重大變化。因此對企業(yè)財務管理變革趨勢進行分析具有一定的研究意義。

2.財務管理變革的內涵與必要性

現(xiàn)代企業(yè)財務管理變革的內涵是由于現(xiàn)代企業(yè)的財務管理在實現(xiàn)了數(shù)量與質量方面的積累之后，由于內外部因素的改變與影響，使得企業(yè)的財務管理實現(xiàn)了質的飛躍，這一過程蘊含著現(xiàn)代企業(yè)財務管理的創(chuàng)新與繼承的過程。在這一過程中，一些財務管理能力較差的企業(yè)被淘汰或者企業(yè)中一些不利于財務管理的要素與因素被剔除，有助于實現(xiàn)企業(yè)資本結構的優(yōu)化與重組。建立以預算管理為核心的網絡化、集團化、一體化的財務管理信息體系，有助于實現(xiàn)財務管理信息與其他業(yè)務信息的融合和企業(yè)信息資源的共享。

關于現(xiàn)代企業(yè)財務管理變革必要性的研究，其內容包括以下三點：一是社會主義市場經濟的高速發(fā)展與現(xiàn)代企業(yè)制度的建立、科學技術的發(fā)展以及企業(yè)管理革命的需求；二是社會經濟的高速發(fā)展與人們生活水平的提升，使得人們的視野與眼界得到開闊，精神文化方面的需求也在不斷增長，這些都需要現(xiàn)代企業(yè)財務管理方面的創(chuàng)新；三是財務管理作為企業(yè)經濟效益、經濟活動、經濟利益最直接的綜合體現(xiàn)，其和企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展緊密相聯(lián)，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，投資建設的發(fā)展以及生產經營的開展，都發(fā)揮著參謀和助手作用，并為企業(yè)的發(fā)展提供有效的物質支撐。

3.現(xiàn)代企業(yè)財務管理變革趨勢分析

3.1 財務管理環(huán)境的變革趨勢分析

財務管理環(huán)境又稱理財環(huán)境，是指對企業(yè)財務活動產生影響作用的企業(yè)內外的各種條件。當前的財務管理環(huán)境是以經濟全球化和信息革命為背景，以互聯(lián)網的應用和電子商務為特征，以知識和人才為依托，以進一步提高整個經濟運行效率為目標，以不斷創(chuàng)新為保證的經濟形態(tài)。包括技術環(huán)境的變革、經濟環(huán)境的變革、金融環(huán)境的變革、法律環(huán)境的變革。

3.2財務管理目標的變革趨勢分析

傳統(tǒng)的財務管理目標有四種代表性理論：利潤最大化、股東財富最大化、企業(yè)價值最大化、相關者利益最大化。隨著信息時代的到來，客戶目標、業(yè)務流程發(fā)生了巨大變化，具有共享性和可轉移性的信息資本將占主導地位。 信息的不斷增加、更新、擴散和應用加速，深刻影響著企業(yè)生產經營管理活動的各個方面，企業(yè)財務管理的目標必須考慮更多的影響因素，不僅能協(xié)調企業(yè)各利益相關者的收益， 注重企業(yè)的預期成長效益和未來增加值，還要擔負一定的社會責任，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

3.3財務管理方法的變革趨勢分析

在網絡經濟的社會環(huán)境下，由于電子商務具有的特點，對傳統(tǒng)會計的理論、假設、原則，產生了巨大的影響，提出了嚴竣挑戰(zhàn)。

3.4財務管理評價的變革趨勢分析

新經濟時代，高科技的廣泛滲透、計算機網絡的發(fā)展，使數(shù)據的取得更加全面、快捷、方法的使用更加簡單，計算更加精確，各種科學量化方法將得到進一步地運用。定量預測方法，風險分析方法，滾動預測方法，財務控制方法以及包含知識資本、人力資本在內的財務分析方法等都將受到重視。同時，新經濟是技術和制度雙重創(chuàng)新的經濟狀態(tài)，僅僅有科技硬環(huán)境是不夠的，還必須有與之想適應的軟環(huán)境，“人本財務”將成為新經濟的重要財務特征。從企業(yè)角度看，以和諧的關系整合企業(yè)內外的人和其他資源，是經濟的生存環(huán)境，諸如人本管理方法、倫理管理方法、道德管理方法等將越來越受到人們的重視。

3.5財務管理制度的變革（財務管理體制）趨勢分析

企業(yè)財務管理體制是明確企業(yè)各財務層級財務權限、責任和利益的制度，其核心問題是如何配置財務管理權限，企業(yè)財務管理體制決定著企業(yè)財務管理的運行機制和實施模式。傳統(tǒng)企業(yè)財務管理體制有三種類型：集權型財務管理體制、分散型財務管理體制、集權和分權相結合的財務管理體制。

在新經濟時代，財務工作不僅要保持利益相對方對企業(yè)的信任度，同時也要滿足企業(yè)自身利益的信息需求，將財務工作推動到信息博弈的高端競爭中來。同時，企業(yè)經營者也清楚地意識到財務內部人員與資源的合理化配置是壓縮管理成本、提高工作效率實現(xiàn)企業(yè)競爭價值的有力支撐，因此，全新的財務管理方式應運而生，并逐步向著信息化與集中化的趨勢靠近，形成財務共享的基本雛形。

財務共享概念的提出，是主要是以信息技術為基礎，加強業(yè)務流程的專業(yè)化分工，達到資源整合的有效目的，從而提高工作效率、節(jié)約管理成本。財務共享作為一種管理模式，包含了信息技術、組織管理、服務管理、質量管理和績效管理等多種管理手段，具有高度的集權職能，是管理集中化理念的體現(xiàn)。財務共享可以將傳統(tǒng)企業(yè)分散式模式下的重復性業(yè)務進行整合，交由共享服務中心來進行集中處理，提高核心業(yè)務的專注能力，達到保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢，樹立高效、可信的企業(yè)形象，提高客戶的滿意度的目的。大范圍的共享服務不僅局限于財務和資金管理，還包括了人力資源、信息管理信息管理、法律咨詢、市場營銷、采購研發(fā)等，財務共享只作為其中的一部分參與企業(yè)的整體運營。

4.總結

隨著經濟的不斷發(fā)展，知識經濟時代的到來，許多企業(yè)已經確立的現(xiàn)代企業(yè)制度。使得公司的經營權和所有權分離，企業(yè)在財務管理方面，尤其是在財務管理的內容和管理機制上都有很大的變化。因此，企業(yè)要想有更長遠和更持久的發(fā)展，就必須充分的認識到企業(yè)財務管理的發(fā)展趨勢，并建立與之相對應的財務管理模式。從而為提高公司的整體經濟利益而努力和奮斗。（作者單位：南京農業(yè)大學工學院）

本文得到中央高?；究蒲袠I(yè)務費、南京農業(yè)大學校人文社會科學基金項目（SK2012014）資助

參考文獻

[1]張兆國，劉曉，霞張慶.企業(yè)社會責任與財務管理變革 [J].會計研究2009（3）

篇10

首先，大數(shù)據時代為充分發(fā)揮管理會計的職能提供了重要支撐。

大數(shù)據以預測為核心，而管理會計的一項重要職能就是做好企業(yè)當前經營和長期規(guī)劃的經濟前景預測，并幫助企業(yè)管理者做出正確的決策。在復雜多變的宏觀經濟形勢下，如何把握企業(yè)經濟的發(fā)展方向，使企業(yè)更好地適應市場需求，是體現(xiàn)企業(yè)綜合管理水平的重要方面。而預測分析正是唯一可持續(xù)做好企業(yè)當前經營和長期規(guī)劃的經濟前景預測，以及長期競爭優(yōu)勢的工具――不但有能力回答企業(yè)經營管理中的各種問題，關鍵是可以發(fā)現(xiàn)問題，幫助企業(yè)確定科學合理的戰(zhàn)略目標。而大數(shù)據為預測分析提供了基礎數(shù)據和依據，可以在更大程度上提高預測結果的準確性和可靠性。

以戰(zhàn)略成本為例，戰(zhàn)略成本管理是始于通過路徑分解進行的戰(zhàn)略規(guī)劃。而管理會計一項重要的工作是對企業(yè)前一年取得的工作成果、不足、優(yōu)勢和劣勢進行總結，對新一年的目標進行定性和定量的描述，做到尋找路徑、識別風險因子、合理配置資源和可落地的到人與時間點的行動計劃。而做好戰(zhàn)略成本，要將戰(zhàn)略與績效管理進行關聯(lián)，即在制作規(guī)劃的過程中，將公司的戰(zhàn)略分解成具體可量化的目標，然后通過價值樹形成公司績效到部門績效再到崗位績效目標的一體化，并將公司目標、績效指標、預算形成有效的關聯(lián)。

其次，大數(shù)據時代也使得管理會計成為助力企業(yè)價值提升的助推器。

大數(shù)據給人類帶來的是生活、工作和思維的變革，企業(yè)也將面臨眾多機遇和挑戰(zhàn)，而掌控風險將成為企業(yè)管理變革的重要課題。管理會計的重要特征之一就是控制經濟活動過程，使之按設定的目標和軌跡運行。而作為企業(yè)內部管控最有效的一種工具，全面預算管理正是實現(xiàn)企業(yè)“戰(zhàn)略、業(yè)務、財務和人力”四位一體的最有效方法，而“四位一體”的根本目的是通過全面預算管理，使企業(yè)的各部門對經營目標形成統(tǒng)一的認識，以產生戰(zhàn)略協(xié)同效應。

戰(zhàn)略管理與全面預算管理的關系也是相互促進的，因此，企業(yè)實施全面預算管理過程中的基礎數(shù)據也非常重要，如果基礎數(shù)據不準確、不透明、不對稱、不集成，整個預算就是“無源之水、無本之木”，企業(yè)高層的決策者就難以獲取準確的信息。

第三，在大數(shù)據時代，財務部門的角色定位將從根本上發(fā)生轉變。