導語：如何才能寫好一篇營銷渠道論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞營銷渠道發(fā)展趨勢渠道管理

隨著全球網(wǎng)絡(luò)化的出現(xiàn)、經(jīng)濟全球化態(tài)勢的形成，消費購買行為的日趨個性化等諸多因素的影響，企業(yè)的營銷渠道出現(xiàn)了許多變化，基于這些變化，企業(yè)要想很好的生存和發(fā)展，必須不斷的適應新形勢，進行渠道管理的創(chuàng)新與完善。

營銷渠道作為市場營銷的四大基本要素之一，是連結(jié)生產(chǎn)者與最終用戶之間的紐帶，是企業(yè)營銷戰(zhàn)略建設(shè)中的重點。菲利普·科特勒在《營銷管理》（新千年版·第十版）中指出：“營銷渠道是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織?！庇纱丝梢?，營銷渠道就是要通過在恰當?shù)牡攸c，用恰當?shù)膬r格提供恰當數(shù)量和質(zhì)量的產(chǎn)品來滿足消費者需求，而且還能通過營銷中介的促銷活動來刺激需求。營銷渠道作為企業(yè)的一項關(guān)鍵的外部資源，在市場運作中具有產(chǎn)品分銷、服務(wù)傳遞、信息溝通、資金流動的作用。

1企業(yè)營銷渠道的發(fā)展變化趨勢

企業(yè)傳統(tǒng)市場營銷渠道的經(jīng)典模式是制造商總經(jīng)銷商二級批發(fā)商三級批發(fā)商零售商消費者。在這種渠道系統(tǒng)中，產(chǎn)品渠道結(jié)構(gòu)是金字塔形。這種渠道模式存在嚴重缺陷，在價格體系不透明，市場缺乏規(guī)則的情況下，市場營銷渠道中“灰色空間”頗多，使許多經(jīng)銷商實現(xiàn)了所謂超常規(guī)發(fā)展，而生產(chǎn)者卻難以分享應有的利潤空間。傳統(tǒng)模式已逐漸不能適應企業(yè)發(fā)展需要，面對新的經(jīng)濟環(huán)境和競爭環(huán)境，企業(yè)的市場營銷渠道呈現(xiàn)出以下幾種發(fā)展變化趨勢。

1.1營銷渠道中零售商的優(yōu)勢日趨突出

隨著市場格局的變化、現(xiàn)代零售商業(yè)的發(fā)展、科學技術(shù)的進步，廠商的營銷渠道環(huán)境發(fā)生了極大的變化，營銷渠道系統(tǒng)內(nèi)權(quán)利由生產(chǎn)商轉(zhuǎn)向零售商，零售商逐漸處于舉足輕重的地位。

第一，市場供求發(fā)展為有效供給大于有效需求的買方市場，消費者成為稀缺資源，處于渠道最前沿，最能夠接近和直接影響目標客戶市場的顧客自然成為產(chǎn)品流向市場的“守門人”。第二，零售商通過擴張、兼并、連鎖經(jīng)營、特許經(jīng)營等方式急劇可擴張規(guī)模，零售商的集中程度大大提高。第三，隨著全球經(jīng)濟一體化的趨勢加強，地區(qū)之間銷售渠道的差別日趨減少。超級市場、連鎖商店和直復營銷等形式在經(jīng)濟發(fā)達的國家和地區(qū)普遍存在，許多巨型零售機構(gòu)把自己的銷售網(wǎng)絡(luò)擴大到世界各地。零售商業(yè)的國際化發(fā)展，反過來進一步帶動了生產(chǎn)商開拓國際市場的能力，但伴隨而來的是，生產(chǎn)商的國際化也更加依賴渠道網(wǎng)絡(luò)的國際化。

1.2營銷渠道從多層次長渠道向扁平化轉(zhuǎn)變

由于傳統(tǒng)金字塔式的銷售渠道存在著許多不可克服的缺點，許多企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來越短、銷售網(wǎng)點則越來越多。企業(yè)通過減少環(huán)節(jié)、縮短渠道、繞過批發(fā)直供零售，從而部分地獲得直銷的好處。同時，隨著中間商批發(fā)與零售分工的淡化，零售商能承擔一定的批發(fā)功能，能同生產(chǎn)者直接打交道，從而使生產(chǎn)者縮短渠道的愿望成為可能。相應地，直接營銷渠道和短渠道重要性的提高，使得長渠道的重要性降低，批發(fā)商地位下降。

渠道扁平化作為一種銷售模式，簡化了銷售過程，縮減了銷售成本，使企業(yè)有較大的利潤空間。但扁平化并非是簡單地減少哪一具體銷售環(huán)節(jié)，而是要對原有的供應鏈進行優(yōu)化，剔除供應鏈中沒有增值的環(huán)節(jié)，使供應鏈向價值鏈轉(zhuǎn)變。

1.3營銷渠道終端呈個性化發(fā)展

針對消費者的不同需求進行產(chǎn)品定制不僅可減少中間環(huán)節(jié)，減少產(chǎn)品積壓，而且個性化的產(chǎn)品價格具有彈性，可以為企業(yè)帶來較大的利潤。如海爾冰箱，可以按照消費者的偏好換門板，可以根據(jù)客戶的個性要求定制冰箱外形，正是憑著這種“以人為本”的理念，海爾的冰箱以及海爾的其他產(chǎn)品能夠在同類家電市場占據(jù)領(lǐng)先地位。相反，看不見消費者差異的企業(yè)在經(jīng)濟全球化時代，在越來越激烈的市場競爭中將難以生存。

1.4營銷渠道內(nèi)成員關(guān)系由商業(yè)利益關(guān)系向共贏的合作伙伴關(guān)系變化

傳統(tǒng)營銷渠道系統(tǒng)中，渠道成員都是為各自利益，獨立完成各自的職能，渠道管理的參與性和主動性較差。成員之間的關(guān)系是純粹的買賣關(guān)系，很少或根本不重視相互間的合作。在市場條件好、競爭不激烈的時期，各方的利益能夠得到滿足。但一旦市場出現(xiàn)起伏，競爭較為激烈的時候，各方會發(fā)生利益摩擦，此時渠道中往往會發(fā)生矛盾與沖突。隨著市場競爭的加劇，渠道要想高效運轉(zhuǎn)，渠道成員必須協(xié)調(diào)一致地工作，生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商聯(lián)合成為一個統(tǒng)一體，即生產(chǎn)者與中間商由“你”和“我”的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔覀儭钡年P(guān)系，從交易型向伙伴型轉(zhuǎn)變，由商業(yè)利益關(guān)系向共贏的合作伙伴關(guān)系發(fā)展。在這種渠道中，渠道成員在統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，以整個渠道系統(tǒng)的效益最大化為目標，進行一體化或聯(lián)合經(jīng)營。

1.5營銷渠道電子化的出現(xiàn)和發(fā)展

隨著網(wǎng)絡(luò)廣泛普及，電子商務(wù)的興起，開創(chuàng)了營銷渠道的全新方式的電子商務(wù)。與傳統(tǒng)渠道方式比較，電子商務(wù)具有營銷效率高，營銷費用低，營銷市場無限性，營銷環(huán)境開放性，及營銷方式多樣性、交互性等諸多優(yōu)勢。企業(yè)利用電子商務(wù)開展營銷成為充分有效地獲取傳送信息的最佳途徑，是現(xiàn)代企業(yè)在信息社會開發(fā)新產(chǎn)品、發(fā)展新市場和擴大合作的最有力手段。它帶來了銷售方式和服務(wù)方式的變革，縮短了生產(chǎn)與消費之間的距離，節(jié)省了商品流通中經(jīng)歷的諸多環(huán)節(jié)，從而降低了產(chǎn)品的價格。另外，它還覆蓋了傳統(tǒng)中間商難以覆蓋的角落，突破傳統(tǒng)中間商的發(fā)展空間的牽制，使得渠道成員更直接地面對國外同行業(yè)企業(yè)的競爭。2當前營銷渠道管理的思考

企業(yè)營銷渠道的變化要求我們的眾多企業(yè)對渠道要進行重新認識和思考，并根據(jù)具體情況對原有的渠道組織和結(jié)構(gòu)進行了重新設(shè)置，將原來單一、僵化的渠道形式轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻踊?、靈活性與適應性強的形式。

2.1從渠道管理理念層次上的思考

營銷渠道成為建立和發(fā)展企業(yè)核心競爭力的重要源泉，而非僅作為一項管理的職能與日常運作。其核心競爭優(yōu)勢是使企業(yè)在激烈的市場競爭中始終保持有效生存與發(fā)展的能力。

從營銷渠道功能方面的認識變化看：渠道由原來的“物流”形式向增值服務(wù)轉(zhuǎn)化，強調(diào)服務(wù)功能。傳統(tǒng)營銷管理中，營銷渠道的職能主要包括：分類、整理、匹配、倉儲、運輸?shù)取ｋS著信息技術(shù)的進步、營銷觀念的發(fā)展，營銷渠道充當生產(chǎn)商和最終消費者之間信息搜尋、傳遞媒介的作用，這部分功能包括：調(diào)研、促銷、聯(lián)系、談判、財務(wù)、承擔風險；而隨著我國買方市場形式出現(xiàn)，顧客在交易市場中的地位逐漸上升，渠道另一項獨立出來的功能，即服務(wù)在現(xiàn)代營銷中越來越重要。著名的IBM公司在廣告中強調(diào)“IBM就是服務(wù)”，正反映了該公司有關(guān)渠道的戰(zhàn)略思想。

從渠道構(gòu)建需求導向看：目前渠道管理構(gòu)建的主要思路是以顧客需求為起點來指導整個營銷流程。整合型的營銷渠道作為一種新型的顧客需求拉動型的渠道模式，以消費者為起點，通過對生產(chǎn)者、經(jīng)銷商各自活動的整合，達到以最低的成本、最快的速度、最好的服務(wù)滿足顧客需求的目的，更具吸引力和競爭價值。例如：在家電行業(yè)中形成國美、蘇寧“挾渠道以令諸侯”的局面，說明零售商以其與消費者直接接觸的獨特地位，在渠道管理中越來越重要，最終影響消費者的購買決策。

2．2從渠道具體操作層面上的思考

當前企業(yè)對營銷渠道進行了許多變革和創(chuàng)新。主要從渠道的長度與寬度、渠道類型、渠道成員的合作方式、渠道的運作方式和渠道的地理影響力等方面入手。

2.2.1從渠道長度與寬度來看：渠道系統(tǒng)由“金字塔”式轉(zhuǎn)向扁平化。企業(yè)要打破傳統(tǒng)的“金字塔”式的銷售渠道，擺脫傳統(tǒng)的層次分明的模式，開展直接面向終端經(jīng)銷商和最終消費者銷售的營銷策略，采取“扁平型渠道”。金字塔式渠道采用生產(chǎn)者——級批發(fā)商——多層次級批發(fā)商——零售商的模式，而扁平型渠道采取生產(chǎn)商——批發(fā)商或零售店（廠商零售店）——消費者模式。這樣，生產(chǎn)企業(yè)對市場更了解、產(chǎn)品價格更具有競爭能力，服務(wù)更及時。

2.2.2從渠道類型選擇來看：由單一渠道轉(zhuǎn)向多元化組合，直接銷售與間接銷售結(jié)合，大型超市、百貨商店、倉儲式商店、便利店和連鎖專賣店等綜合運用。渠道類型選擇要根據(jù)不同地區(qū)情況和產(chǎn)品情況選擇。對于某一產(chǎn)品的某一區(qū)域市場而言，傳統(tǒng)上多數(shù)制造商只通過一個渠道進入，而如今，隨著細分市場和潛在渠道的增加，越來越多的公司采用多元化市場營銷渠道系統(tǒng)。增加渠道方式及發(fā)展多元化渠道組合，可以彌補單一渠道形式的不足，提高市場覆蓋率，使渠道成本降低，從而更好地滿足顧客的需求。

2.2.3從渠道成員的合作方式看：傳統(tǒng)的形式是交易型，現(xiàn)代的企業(yè)要轉(zhuǎn)向“伙伴型”、“關(guān)系型渠道”，并采取垂直型營銷系統(tǒng)。渠道內(nèi)各成員之間應發(fā)展和保持密切的、固定的合作關(guān)系，從交易型向伙伴型轉(zhuǎn)變，最終實現(xiàn)雙贏乃至多贏。

2.2.4從渠道運作方式來看：以總經(jīng)銷商為中心的推進模式逐漸衰落，以終端建設(shè)為中心的拉動模式漸漸發(fā)展，從而提出了“逆向渠道”的概念。在傳統(tǒng)的渠道構(gòu)建中，一般以正向模式選擇各級經(jīng)銷商，以廠家為出發(fā)點選擇一級經(jīng)銷商、次級經(jīng)銷商，逐級控制管理；但企業(yè)對終端幾乎沒有控制能力，使渠道的功能大打折扣。而逆向模式從營銷渠道的末端開始，向上考慮整條渠道的選擇，根據(jù)消費需求、消費行為和產(chǎn)品特性選擇銷售終端，充分考慮終端的特性和利益，弱化一級經(jīng)銷商，加強二級經(jīng)銷商，決勝終端零售商，通過加強各環(huán)節(jié)的協(xié)作來達到企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。

2.2.5從渠道的地理影響力來看：虛擬市場將越來越重要，電子商務(wù)條件下的渠道設(shè)計方案成為有待解決的重要領(lǐng)域。傳統(tǒng)的營銷渠道都有自己或大或小的商圈范圍，但受到時間、和空間的限制。我們必須要跳出渠道所處的地理位置的狹小空間，建立以網(wǎng)絡(luò)為載體的分銷渠道，使商圈范圍不受時空的約束，向更大的范圍擴展。

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農(nóng)夫山泉的營銷渠道模式具有上述的優(yōu)勢，但是同時，也存在著諸多的不足之處,嚴重影響其渠道的健康發(fā)展。

1.市場開發(fā)力度不足。農(nóng)夫山泉以“天然”為賣點，因而，其水源選擇是其品牌及其形象的保證。目前，農(nóng)夫山泉在我國只有四處水源，其生產(chǎn)能力以及市場受到很大的限制。因此，農(nóng)夫山泉在國內(nèi)的市場主要集中在華中、華東地區(qū)，相對來說，其他的地區(qū)仍有待進一步開發(fā)。

2.渠道類型較少。之所以有的企業(yè)可以立足國內(nèi)市場，不懼怕與其他企業(yè)的競爭是因為他們的銷售渠道，企業(yè)會根據(jù)市場的需求變化，規(guī)劃出具體的銷售渠道方式來滿足顧客的需求，讓更多的顧客了解、支持企業(yè)的發(fā)展，得到他們的青睞。然而，農(nóng)夫山泉采用的是從廠家到經(jīng)銷商或者分銷商，再到消費者的渠道模式，由于經(jīng)銷商的存在，而削弱了廠家的權(quán)利。

3.管理混亂。由于農(nóng)夫山泉采取的是橫向縱向相結(jié)合的營銷渠道模式，如若缺乏完善的渠道網(wǎng)絡(luò)管理控制體系，就會存在管理失控的局面。例如在渠道激勵政策、竄貨管理、賒賬管理、經(jīng)銷商管理、小店管理等方面沒有形成系統(tǒng)的管理體制，不能正確建設(shè)和樹立品牌的忠誠度和信譽度。

二、農(nóng)夫山泉營銷渠道優(yōu)化對策

一個企業(yè)如果有很好地銷售渠道，那它在市場上就有很大的優(yōu)勢，渠道作為企業(yè)聯(lián)接消費者的通道，能很好的通過中間商處理好生產(chǎn)企業(yè)和消費者的關(guān)系，同時，更好的將產(chǎn)品銷售到顧客的手上，在不損害各自利益的前提下達到三贏，滿足大家的利益，因此，為了能夠讓消費者獲取自己需要的產(chǎn)品，要建立一個高效并且符合市場規(guī)律的產(chǎn)品銷售渠道模式。以下就是我對農(nóng)夫山泉營銷渠道改進的建議和對策：

1.加大市場開發(fā)力度?？煜沸袠I(yè)具有快速消費品單價相對較小，大批量生產(chǎn)以及產(chǎn)品質(zhì)量差異化較小等特征。要想在同行業(yè)競爭中去的相對優(yōu)勢，就必須要加大市場的開發(fā)力度。農(nóng)夫山泉應該在一二線城市進行營銷渠道建立并完善的同時，發(fā)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)及農(nóng)村市場領(lǐng)域，拓展自身品牌的市場，建立覆蓋面更廣，更系統(tǒng)化的營銷渠道模式。

2.促進渠道的簡單化發(fā)展。在買方為主導的快消品行業(yè)中，企業(yè)只有加強對銷售終端的把控和對市場需求變化的及時反應，才能獲得競爭優(yōu)勢。所以農(nóng)夫山泉應該通過簡化渠道結(jié)構(gòu)，縮減渠道層級，減低分銷成本，直接面對消費者進行產(chǎn)品的宣傳及銷售。同時還應采取多種渠道進行產(chǎn)品的分銷，樹立產(chǎn)品品牌和企業(yè)形象。

3.完善產(chǎn)品配送體系。一直以來，配送在物流體系中也是很重要的一部分，因為這個環(huán)節(jié)是真正的連接生產(chǎn)商與消費者的，為了企業(yè)的完善發(fā)展，農(nóng)夫山泉企業(yè)可以考慮由總公司與第三方物流企業(yè)進行合作，這樣一來的話，不僅可以避免中間商的大力加價，同時，也可以將各級經(jīng)銷商的利潤回收過來。

4.制度化、規(guī)范化管理體系。公司的發(fā)展離不開管理，為了企業(yè)發(fā)展，要對企業(yè)進行規(guī)范化，制度化管理。其中在管理體系規(guī)范化方面，合同中應明示獎懲原則，制定嚴明的獎罰制度；建立明確的價格級差體系；產(chǎn)品包裝區(qū)域差別化；企業(yè)要積極采取激勵措施為誠信關(guān)系的維持提供動力。

三、結(jié)語

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論文提要：在“渠道為王，決勝終端”的大趨勢下，營銷渠道管理在業(yè)界占據(jù)著日益重要的地位。在渠道管理內(nèi)容中，對于營銷渠道的激勵更是不可或缺的重要內(nèi)容。激勵實施的前提是了解分析渠道中間商的需求，執(zhí)行中可分為三個層次操作，具體措施以直接激勵和間接激勵分類進行詳細展開。

營銷大師菲利普·科特勒在其《營銷管理》中指出：“市場營銷中間商一起構(gòu)成市場營銷渠道。市場營銷渠道是那些為使產(chǎn)品或服務(wù)能被使用或消費而配合工作的獨立經(jīng)濟組織的集合?！彼J為，營銷渠道是指那些配合起來生產(chǎn)、分配和消費某一生產(chǎn)者的貨物或勞務(wù)的所有組織或個人。即商品從制造商到達消費者手里所經(jīng)過的途徑。或者更具體地：營銷渠道指所有批發(fā)機構(gòu)、零售商店及商等銷售環(huán)節(jié)。在“渠道為王，決勝終端”的大趨勢下，營銷渠道管理在業(yè)界尤其是快速消費品行業(yè)占據(jù)著日益重要的地位。渠道管理內(nèi)容中，對于營銷渠道的激勵更是不可或缺的重要內(nèi)容。

一、激勵實施的前提與意義

營銷渠道管理中，激勵實施的前提是了解分析渠道中間商的各種需求。只有了解其需求，才能有的放矢地實行激勵措施，達到良好地激勵效果，使其產(chǎn)生最佳工作業(yè)績。

1、經(jīng)濟的需求：追求銷售和利益最大化，不愿承擔過多銷售費用。

2、安全的需求：理性中間商總是會把貨款安全放在第一位，不會為了完成廠商期望的銷售任務(wù)而盲目鋪貨和壓貨，給自己造成財務(wù)負擔和直接經(jīng)濟損失。同時，在經(jīng)營中力求穩(wěn)健，往往不會在市場前景不明朗的情況下做大量市場開拓工作。

3、權(quán)利的需求：力圖最大限度地控制零售客戶，希望賣場是自己的資源，自己是廠商和賣場的樞紐，不希望廠商越過自己直接和賣場溝通。

由此可知，只有激勵滿足中間商的需求，才能實現(xiàn)雙贏局面，即中間商實現(xiàn)產(chǎn)品銷售既得利益的同時，也使廠商獲得目標利益的實現(xiàn)。換言之，激勵有利于調(diào)動中間商的積極性與主動性，有利于廠商經(jīng)銷政策的順利執(zhí)行，并且通過對中間商的控制，使其嚴格執(zhí)行廠商制定的分銷政策，進而避免“竄貨”與跨區(qū)銷售。

二、激勵實施的三個層次

了解了渠道中間商需要和明確了激勵的重要意義后，激勵的實施成為“決勝終端”的關(guān)鍵。詳細闡述激勵具體措施前，首先要明確的是，市場營銷工作的核心在于有效滿足客戶需求，而營銷渠道管理中激勵的核心則自然是為渠道成員提供支持。鑒于制造商與中間商是行業(yè)鏈條上的不同環(huán)節(jié)，在跨組織環(huán)境中，要建立高度互動的團隊需要仔細設(shè)計支持項目。即營銷渠道管理中的激勵，大方向上的原則是為渠道成員提供支持項目。整體而言，支持項目一般劃分為合作性計劃、伙伴或戰(zhàn)略聯(lián)盟和設(shè)計分銷計劃三類，支持性項目從戰(zhàn)略深度上逐級遞增。在松散的聯(lián)盟渠道中，合作性計劃為最常用的激勵方法。當然，具體的合作計劃操作方式，取決于廠商的想像力和執(zhí)行能力。更進一步的，是結(jié)為伙伴或戰(zhàn)略聯(lián)盟。區(qū)別于較松散的合作形式，戰(zhàn)略聯(lián)盟強調(diào)廠商與渠道成員之間持續(xù)、相互支持的關(guān)系。通過建立更加互動的團隊、網(wǎng)絡(luò)或者渠道伙伴的聯(lián)盟，以期產(chǎn)生協(xié)同效應。最后，最復雜的具有高度主動精神的營銷隊伍建立方法是分銷計劃的設(shè)計。分銷計劃不僅僅遠不同于松散的合作模式，也大大超出了典型伙伴關(guān)系或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的范圍。概括言之，分銷計劃的設(shè)計幾乎涉及渠道關(guān)系中的所有方面。這一方法的核心是建立一個有計劃、有專業(yè)化管理的渠道。通過廠商和渠道成員的合作，綜合考慮兩者的需求，以到達最好的激勵效用。因為成功、全面的分銷計劃，既為渠道成員提供垂直渠道所帶來的優(yōu)勢，又維持各渠道成員間商務(wù)運作的獨立性，使雙贏狀態(tài)達到最佳化。

三、激勵實施的具體措施

基于激勵的三大層次指導，激勵實施的具體措施有著不同的分類。依據(jù)激勵采取的手段不同，可分為直接激勵和間接激勵等。直接激勵的實質(zhì)是一種獎勵政策，指通過給予物質(zhì)或金錢獎勵來肯定渠道成員在銷量和市場規(guī)范操作方面的成績。

1、采用返利的形式獎勵是實際營銷活動中應用最廣泛的激勵方法。此外，年終獎勵政策作為返利政策的一種，由于很多中間商和廠商較為看重，應單獨從返利政策中分離出來。實際上返利政策和年終獎勵政策內(nèi)容基本一致，主要有過程返利和銷量返利兩種：

過程返利，是一種直接管理銷售過程的激勵方式，目的在于通過考察市場運作的規(guī)范性以確保市場健康發(fā)展。過程激勵通常包括：鋪貨率、售點氣氛（即商品陳列生動化）、安全庫存、指定區(qū)域銷售、規(guī)范價格、專銷（即不銷售競品）、守約付款等。

銷量返利，是為直接刺激渠道成員的進貨力度而設(shè)立的一種獎勵，目的在于提高銷售量和利潤。營銷實踐中通常有三種形式：銷售競賽，即對在規(guī)定的區(qū)域和時段內(nèi)銷量第一的渠道成員給予獎勵；等級進貨獎勵，即對進貨達到不同等級數(shù)量的渠道成員給予獎勵；定額返利，即對渠道成員達到一定數(shù)量的進貨金額給予獎勵。2、給予中間商盡可能豐厚的利益也是直接激勵的重要策略。通過建立合理的級差價格體系，保證利益在各層次渠道成員間的有序分配，即保證每一層次的中間商都能通過銷售產(chǎn)品取得合理的利潤。制造商應本著公平合理、利益均沾的原則，從雙方的長期利益出發(fā)處理經(jīng)營收益的分配問題，以調(diào)動每一層次人員的積極性，渠道才能順暢，效率才能提高，尤其針對初進入市場或知名度不高的產(chǎn)品。當然，廠商發(fā)展的不同時間、不同階段，每一層次所起的作用不同，級差價格體系也應做相應的調(diào)整。

間接激勵是指通過幫助營銷渠道成員提高服務(wù)水平、提高銷售效率和效果來擴大其利益，從而激發(fā)他們的積極性。通常采用以下幾種方式：

一是提供適銷對路的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。這是激勵中間商的一個有效措施。制造商應該把中間商視為消費者的總代表，在產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、品種、價格和交貨時間等方面盡可能滿足中間商要求，為其創(chuàng)造良好的營銷條件。還應根據(jù)市場需要以及中間商的要求，經(jīng)常地、合理地調(diào)節(jié)生產(chǎn)計劃，改進生產(chǎn)技術(shù)，改善經(jīng)營管理，生產(chǎn)物美價廉、適銷對路的產(chǎn)品。唯有此，商品才能順利地進入最終市場。

二是積極開展促銷活動。加強對中間商廣告和促銷的支持，減少流通阻力，提高商品銷售力，促進銷售，提高資金利用率，使之成為中間商的重要利潤源。中間商在自己區(qū)域內(nèi)進行促銷時，制造商應予于大力支持，比如協(xié)助中間商掌握產(chǎn)品的技術(shù)知識和開展技術(shù)服務(wù)；通過廣告宣傳，舉辦產(chǎn)品展覽和操作表演等形式來開拓產(chǎn)品銷售市場；并幫助中間商搞好商品陳列。有力的促銷既能提高產(chǎn)品品牌知名度，又幫助中間商賺取利潤，從而激發(fā)其推廣產(chǎn)品的熱情。

三是協(xié)助中間商進行人員培訓。有些制造商不能完成或不能全部完成的工作必須請中間商代為辦理。而我國現(xiàn)有中間商大多是以個體戶為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，整體素質(zhì)不高，發(fā)展到一定時期之后，很有必要接受管理、營銷、人力資源等方面的指導。制造廠商幫助中間商培訓人才的好處顯而易見：渠道維護和公司政策執(zhí)行，都必須由業(yè)務(wù)員去推動和操作。即使運用現(xiàn)代信息技術(shù)和手段，既不能取代中間商和業(yè)務(wù)員的個人技能，也不能取代簡潔而正確的市場洞察力。培訓銷售代表的業(yè)務(wù)技能、溝通技巧和財務(wù)知識，提高中間商的整體水平，已成為消費品市場重要的非價格競爭手段。提高中間商的管理能力和營銷能力，并針對發(fā)展中遇到的具體問題，給予相應的解決方案，這樣不僅能解決中間商目前的贏利問題，也能解決其長遠的贏利問題。使中間商與廠商共同進步，成為能和廠商長期合作的戰(zhàn)略伙伴，在合作中實現(xiàn)雙贏。

主要參考文獻：

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論文關(guān)鍵詞：白酒，營銷渠道，模式，創(chuàng)新

 

0 引言

目前國內(nèi)學者對營銷渠道模式創(chuàng)新方面的研究主要集中在微觀層次,著重于交易成本、治理關(guān)系、技術(shù)變革方面對營銷渠道模式創(chuàng)新的影響研究，但宏觀環(huán)境對營銷渠道模式創(chuàng)新的影響缺乏系統(tǒng)化研究。羅必良等認為創(chuàng)新渠道模式成功與否很大程度上取決于能否以較低的交易費用執(zhí)行渠道功能[1]。莊貴軍分析了治理結(jié)構(gòu)、控制機制和控制程度在營銷渠道模式上的影響,認為減少渠道交易的投機行為是渠道控制的主要目標[2]。范小軍等認為渠道模式創(chuàng)新和優(yōu)化中主要關(guān)注新商業(yè)模式和新技術(shù)變革帶來的各種影響[3]。梁惠瓊分析了信息化環(huán)境下渠道模式創(chuàng)新的發(fā)展趨勢、基本原則、思路以及評估標準[4]。

本文認為外部宏觀環(huán)境與營銷渠道內(nèi)部機制的變遷是白酒營銷渠道模式創(chuàng)新的動因，其運行機理為外部宏觀環(huán)境的變遷引發(fā)白酒營銷渠道內(nèi)部機制的適應性創(chuàng)新，即白酒企業(yè)為了適應新的環(huán)境、降低交易成本、提高渠道效益、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營等目標對渠道通路的長短、寬窄、渠道成員的類型以及渠道成員之間的治理關(guān)系進行的各種調(diào)整、變革與改進。因此，本文將從內(nèi)外環(huán)境兩方面出發(fā)分析白酒營銷渠道模式創(chuàng)新的動因與機理，探討白酒營銷渠道模式創(chuàng)新的方向與思路。

1 白酒營銷渠道現(xiàn)狀

白酒作為社會消費品，消費周期較短，重復消費頻率較高，需要通過市場高覆蓋率以及規(guī)模的市場量獲得渠道成員的利潤與價值。白酒營銷渠道是從白酒制造企業(yè)轉(zhuǎn)移到消費者的路徑和通道，白酒在渠道體系內(nèi)的轉(zhuǎn)移與流通創(chuàng)造價值效應、實現(xiàn)白酒產(chǎn)品價值增值以及增加渠道成員的利益分配。

目前，白酒企業(yè)營銷渠道模式主要包括傳統(tǒng)經(jīng)銷制、深度協(xié)銷、直分銷以及盤中盤模式，這些營銷渠道模式各有特點（如表1），但總的來看，現(xiàn)行營銷渠道模式存在諸多的弊端畢業(yè)論文模板，主要表現(xiàn)為渠道交易成本高、渠道關(guān)系不穩(wěn)定、渠道結(jié)構(gòu)臃腫、渠道效率低，流通業(yè)態(tài)單一，上游參與主體力量薄弱，這嚴重阻礙白酒行業(yè)的發(fā)展，因此，亟待對白酒營銷渠道模式創(chuàng)新。

表1 白酒營銷渠道模式分析

 

渠道模式 渠道特征

傳統(tǒng)經(jīng)銷制

深度協(xié)銷

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關(guān)鍵詞：渠道變革的信號變革的趨勢中國的渠道建設(shè)

一、變革的信號

營銷渠道是指產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者流向消費者所經(jīng)過的整個通道，該通道通常由制造商、批發(fā)商及其它輔助機構(gòu)組成，換言之，一切與商品轉(zhuǎn)移有關(guān)的商務(wù)流程組成了營銷渠道，渠道的起點是生產(chǎn)者或服務(wù)提供者，終點是消費者或用戶。當前存在的一種“廠商怕”的有趣現(xiàn)象說明：一是廠商越來越重視渠道建設(shè)，渠道作為一種極為重要的無形資產(chǎn)，正日益左右著中國廠商應用推廣的步伐；另一點是廠商渠道管理上普遍存在問題，原有的銷售渠道，在很大程度上，已不適合于今天的市場多元化的競爭結(jié)構(gòu)，渠道的成本、控制、效率和效益之間的矛盾越來越不易協(xié)調(diào)，互聯(lián)網(wǎng)、新興商業(yè)資本等新的力量又增加了其間的變數(shù)，如果不在傳統(tǒng)銷售渠道上，根據(jù)企業(yè)的自身情況進行創(chuàng)新與改革，那它將變成一個非常不穩(wěn)定的因素。筆者將促使渠道變革的因素主要歸納為以下幾個方面：

1．市場發(fā)展進入新階段，舊模式難以適應新要求。從渠道成員的地位變化角度來看，中國市場銷售渠道發(fā)展經(jīng)歷了從重視廠家階段，到重視經(jīng)銷商階段，最終進入重視消費者階段的過程（這也是4C理論的立足點）。重視消費者階段的表現(xiàn)特征是一切圍著消費者轉(zhuǎn)，一切以消費者的滿意為目標，這就要求產(chǎn)品要以最方便的途徑讓消費者購買，要求廠家要以最快捷的速度對消費者的購買需求和評價作出反應。然而，松散型的、間接型的傳統(tǒng)渠道模式由于中間商與廠家一般不是一對一的關(guān)系，且利益關(guān)系是相對獨立的，制約了廠家與消費者的直接溝通，影響了渠道效率，形成了廠家與消費者直接有效溝通的天然屏障，如何打破屏障，實現(xiàn)與消費者的零距離溝通，成了很多企業(yè)不得不面對的問題。

2．競爭愈烈，企業(yè)利潤愈薄，渠道成本的控制愈來愈變得舉足輕重。近5、6年來，中國市場的供求關(guān)系發(fā)生了極大變化，許多領(lǐng)域供大于求，競爭日漸充分，商品價格日趨下降，企業(yè)利潤越來越薄，進入微利時代，渠道現(xiàn)在成為了降低企業(yè)成本的一個非常重要的砝碼，當降價已經(jīng)到了底限要想在市場上取得競爭優(yōu)勢就必須通過降低渠道成本和分銷成本，這就要求對傳統(tǒng)金字塔式層層加碼的銷售渠道模式進行變革。

3．隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，對渠道的輻射力和控制力要求更高，也相應要求渠道作出變革。從市場競爭的需要和企業(yè)長遠的利益來看，掌握渠道主動權(quán)具有十分重要的意義。雖然現(xiàn)時中國較大規(guī)模的企業(yè)，在經(jīng)營前期、產(chǎn)品進入市場之初相當弱小、資源十分缺乏的情況下，利用經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)資源推廣產(chǎn)品是一種合理、有利的方式，但當企業(yè)規(guī)模越來越大，品牌影響力不斷增大，為了規(guī)避渠道風險并為后續(xù)產(chǎn)品奠定渠道基礎(chǔ)時，廠家對渠道輻射力和控制力的要求就會相應提高。而傳統(tǒng)營銷渠道中，上下游不同成員之間通常體現(xiàn)為交易型關(guān)系，渠道中的各個成員均是獨立體，除簡單的約束標準外，并不能有效的對各成員實施監(jiān)控，造成了成員間為追求各自利益最大化而產(chǎn)生的短視經(jīng)營、惡性競爭、缺少商業(yè)誠信等苦果。因此，這種傳統(tǒng)渠道成員之間的關(guān)系正面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。

4．新渠道的出現(xiàn)。近幾年，我國網(wǎng)上商店的興起，網(wǎng)絡(luò)的迅速普及，超乎人們的預料，這種新渠道的變化，給我們提供了一個渠道變革新的選擇機會，零售渠道都已經(jīng)變化了，銷售終端都已經(jīng)變化了，若在選擇渠道、設(shè)計渠道的時候不變化，肯定會被淘汰。

5．扁平化的快速流通，已是大勢所趨。越是以消費者為中心的市場，對渠道的快速流通與反應能力要求就越高。對終端信息的快速收集與整理，迅速轉(zhuǎn)化產(chǎn)品流通到市場終端，成了企業(yè)制勝的關(guān)鍵武器。渠道越來越短，流通越來越快，對于傳統(tǒng)的渠道結(jié)構(gòu)，是一個很大的挑戰(zhàn)。如何在原有的渠道結(jié)構(gòu)上進行變革，亦成了穩(wěn)定銷售渠道的重要元素。

二、變革的趨勢

1．渠道結(jié)構(gòu)扁平化。所謂的扁平化，是指渠道的層級要盡可能少，廠商與消費者的距離應該盡可能近。市場發(fā)展進入重視消費者階段，要求廠家與消費者有更直接、更快捷的溝通，中間商產(chǎn)品推廣功能的下降和經(jīng)銷利潤空間的縮小、廠家對渠道輻射力和控制力的更高要求，使渠道只能變得越來越短。

2．渠道終端個性化。銷售工作歸結(jié)起來是解決兩個問題：一是如何在適當?shù)臅r間和適當?shù)牡攸c把產(chǎn)品送到消費者的面前；二是如何通過促銷讓消費者了解和認同企業(yè)的產(chǎn)品。適應新的市場形勢的需要，企業(yè)開始以終端市場建設(shè)為中心來運作市場。這里分兩種情況：一種是直接面對消費者的情況，由于生活要求不斷提高，消費需求千差萬別，消費將進入個性化時代，所謂“一對一營銷”、“定制營銷”將越來越凸顯。另一種是直接面對零售商的情況，順應消費個性化的需要，零售業(yè)態(tài)將更加豐富，諸如集中經(jīng)營特定商品的商店、特許經(jīng)營店、品牌專賣店等將更多涌現(xiàn)，形形的零售業(yè)態(tài)使企業(yè)面對更加個性化的銷售終端。

3．渠道關(guān)系互動化。目前，互聯(lián)網(wǎng)的開放性使得廣大消費者24小時進行網(wǎng)上訂購、發(fā)送配送指令成為可能。可以預言，隨著互聯(lián)網(wǎng)應用的普及率不斷提高，電子商務(wù)在營銷模式中的比重必然會大幅增加，這里同樣分兩種情況：一種是對消費者而言，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展和網(wǎng)上交易環(huán)境的配套，網(wǎng)絡(luò)營銷逐漸興起且呈普及趨勢。而網(wǎng)絡(luò)營銷的最大特性就是互動，制造商與消費者的互動，最大限度地使供需關(guān)系得到協(xié)調(diào)。另一種情況是廠家與商家的互動，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使銷售活動電子化，在供貨、配送等環(huán)節(jié)提高效率和準確性，逐漸建成伙伴關(guān)系型營銷渠道。

4．渠道商品多樣化。幾年前，除了專業(yè)的電信門市外，沒人敢在別的地方購買手機，大家電也未進入超市，但隨著耐用高值商品逐漸向普通消費品過渡，也隨著更多的品牌被認可，消費者對購買專業(yè)化要求逐漸降低，更多的商品將進入更多的零售場所，使渠道所承載的商品更加多樣。事實上，海爾經(jīng)過渠道調(diào)整后，要求零售商大、小家電一起賣，這就使原來只賣大家電或只賣小家電的零售商增加了商品的多樣化。三、中國廠商如何應對這一變革

渠道變革是對渠道的結(jié)構(gòu)整合，而不是將舊有渠道一刀斬去。北大方正電子商務(wù)公司副總經(jīng)理董瑛說，我們無須對渠道變革恐懼，因為渠道變革的實質(zhì)是削減冗長無用的環(huán)節(jié)，提高渠道運作的效率，在廠、商、用戶間構(gòu)筑一個完整、有機、高效的網(wǎng)絡(luò)體系，使成千上萬的用戶通過這個網(wǎng)絡(luò)同廠家、商家進行信息的交流和互動。

在中國，由于特有的國情，金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)化的落后、社會化配送系統(tǒng)的缺乏、企業(yè)信息化基礎(chǔ)薄弱、基礎(chǔ)設(shè)施的落后、銷售觀念的差異以及企業(yè)管理水平和人員素質(zhì)有待提高等等困難，使得電子商務(wù)手段在中國推廣尚有一定難度，渠道的扁平化建設(shè)還將經(jīng)歷一段時間，但隨著經(jīng)濟的發(fā)展，電子分銷、渠道扁平化乃至B2C將實實在在地擺在我們面前。所以對于我國企業(yè)來說，一方面要清楚地看到變革是渠道建設(shè)的大勢所趨，應及早準備調(diào)整銷售渠道；另一方面也要看到變革趨勢中的模式建設(shè)并非一蹴而就，它需要結(jié)合企業(yè)所處行業(yè)的特點，企業(yè)自身的特點以及產(chǎn)品性質(zhì)而定。就目前而言為應對這一變革筆者認為需做好以下準備：

1．以顧客滿意度為主要目標，將注意力從分銷商轉(zhuǎn)移到顧客。

從4C、4R營銷理論角度出發(fā)思考就要求企業(yè)樹立“以消費者為中心”的經(jīng)營指導思想，在制定渠道策略和進行渠道管理時，以顧客滿意度為主要目標，以全心全意為顧客服務(wù)為宗旨，將渠道中心從分銷商轉(zhuǎn)移到顧客。顧客滿意度決定顧客忠誠度，只要顧客忠誠度高，企業(yè)進行渠道整合變革就具備了良好的基礎(chǔ)保障。所以企業(yè)應以顧客價值最大化為目標，通過渠道創(chuàng)新、策略調(diào)整、資源投入等方法，提高整個營銷價值鏈的服務(wù)增值能力和差異化能力。企業(yè)通過為顧客提供針對性的增值服務(wù)，使產(chǎn)品獲得有效差異，從而提高用戶滿意度和忠誠度，從根本上擺脫產(chǎn)品同質(zhì)化引起的過度、無序競爭的銷售困境；同時通過增值服務(wù)使營銷鏈價值創(chuàng)造能力大大改善，提高各環(huán)節(jié)利益，從而增加營銷鏈的穩(wěn)定性和協(xié)同性。

2．重新審查、制定渠道策略和戰(zhàn)略。

渠道戰(zhàn)略必須與公司總體戰(zhàn)略相一致，同時還要滿足必要的效率要求(合理的收益率)，并確保其長期的靈活性，同時滿足顧客需求和經(jīng)濟性兩方面的要求，所以企業(yè)應關(guān)注渠道的運作是否高效，應從主要目標顧客群的角度評價渠道的表現(xiàn)和業(yè)績。對大多數(shù)企業(yè)來說，透徹地研究現(xiàn)有及潛在的渠道，盡可能跳出單一渠道的束縛，采用合理的多渠道策略，是有效提高市場占有率和銷售業(yè)績的首要手段。一方面，企業(yè)在對目標市場進行有效細分的前提下，要進一步對可能的銷售渠道的分銷效能、服務(wù)能力、維護成本和影響力等方面進行綜合分析，從而明確各渠道的優(yōu)勢和劣勢并合理規(guī)劃，保證進入的渠道同細分市場的特點相匹配；另一方面，強調(diào)整合各細分渠道中在素質(zhì)、規(guī)模、實力、服務(wù)和管理等方面有特長的終端、大批發(fā)商和新興大型零售商等優(yōu)秀渠道資源，注重渠道質(zhì)量，使企業(yè)的營銷鏈具有強大的分銷力。企業(yè)除了通過渠道分工使不同類型的渠道覆蓋相應的細分市場外，更要強調(diào)營銷鏈各環(huán)節(jié)間的優(yōu)勢互補和資源共享，以有效地獲得系統(tǒng)協(xié)同效率，即提高分銷效能，降低渠道運營費用。

3．保持渠道政策與企業(yè)目標的一致。

企業(yè)在制定渠道策略時，必須確定提出的渠道策略是否與企業(yè)目標相一致，能否支持總體戰(zhàn)略推進，進而使企業(yè)達到預期的業(yè)績目標。企業(yè)的渠道策略要與市場戰(zhàn)略目標保持匹配，才能推動市場的有序擴張和可持續(xù)發(fā)展。在渠道規(guī)劃和管理中，企業(yè)應注意市場發(fā)展的短期利益與長期戰(zhàn)略目標相結(jié)合，為此可以在某些影響力大、地位重要、具有戰(zhàn)略意義的核心市場如大中城市市場直控終端，密集布點，驅(qū)趕主要競爭對手，提高市場覆蓋率，以利于建立市場優(yōu)勢和長遠發(fā)展；同時在對手占優(yōu)勢的區(qū)域市場上，采用高端放貨的渠道策略，配以高激勵、低價格等政策，沖擊競爭對手的已有網(wǎng)絡(luò)，擴大品牌影響力，然后再整理和構(gòu)建營銷鏈，精耕細作，達到主導區(qū)域市場的目的。

首先，規(guī)劃渠道時要保證區(qū)域市場容量與批發(fā)商和終端的分銷能力保持動態(tài)平衡。根據(jù)區(qū)域市場容量和結(jié)構(gòu)的變化，結(jié)合各渠道成員的具體發(fā)展狀況適時做出調(diào)整，使渠道成員"耕有其田，各盡所能"。其次，在渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，要與區(qū)域流通業(yè)和用戶消費習性的發(fā)展變化保持動態(tài)平衡。當前，流通領(lǐng)域正處于變革時代，小規(guī)模零散型的傳統(tǒng)渠道大部分衰退，連鎖、特許加盟等規(guī)模化集約經(jīng)營的大型流通商崛起，同時專業(yè)物流商高速發(fā)展。對大多數(shù)企業(yè)來說，深入研究現(xiàn)有及潛在的渠道，盡可能跳出單一渠道的束縛，采用合理的多渠道策略是有效提高市場占有的必然選擇。

參考文獻

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4、中國PC市場渠道發(fā)展狀況分析[EB/OL]賽迪顧問網(wǎng)2002，（5）

篇6

關(guān)鍵詞:營銷;渠道;競爭;優(yōu)勢

營銷渠道是產(chǎn)品從生產(chǎn)者手中轉(zhuǎn)移到消費者手中所經(jīng)過的通道,是連結(jié)生產(chǎn)者與最終用戶之間的紐帶,是企業(yè)營銷戰(zhàn)略建設(shè)中的重點。企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地,就必須在現(xiàn)代市場營銷理論指導下,根據(jù)企業(yè)自身的實際情況,摒棄過去的那些傳統(tǒng)的、不合時宜的做法,在營銷渠道策略方面大膽創(chuàng)新,探索適合中國市場發(fā)展特點的新的營銷渠道模式。

一、深度營銷渠道理論的形成及其基本內(nèi)涵

營銷渠道理論起源于消費品主導環(huán)境中對產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)營銷特例的研究,最終形成了一個較為完整的營銷渠道理論體系。分銷伙伴關(guān)系、渠道伙伴、經(jīng)銷商伙伴及渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟所指的是一種新型的營銷渠道策略,這種營銷渠道策略強調(diào)的是制造商與渠道成員間持續(xù)的和相互的支持關(guān)系,其目的是建立更加主動的營銷團隊、營銷網(wǎng)絡(luò)或者渠道伙伴的聯(lián)盟。從這個角度來看,營銷渠道策略就在一定程度上成為一個戰(zhàn)略性問題。如果渠道管理者已經(jīng)設(shè)計了一個強調(diào)深度分銷的渠道,他就應該考慮與其大多數(shù)渠道成員保持一種緊密的關(guān)系,而不是僅與幾個或一個成員保持緊密關(guān)系。營銷渠道合作伙伴(或戰(zhàn)略聯(lián)盟)的觀念并非最近才出現(xiàn)。在20多年前,韋伯斯特(1986)就曾對一系列制造商及其分銷商的關(guān)系進行了一項創(chuàng)造性研究,其中就提到了建立這種伙伴關(guān)系的方法,他指出渠道成員間建立“伙伴關(guān)系”要經(jīng)歷三個階段:第一,制造商必須在可能提供的產(chǎn)品、技術(shù)支持、定價及其他相關(guān)的領(lǐng)域公布明確的政策條款;第二個階段是對現(xiàn)有供銷商完成任務(wù)的能力進行評估;第三個階段,制造商必須定時評估它與渠道成員之間制訂的政策的適用性。

最近幾年來,韋伯斯特的這一思想得到了進一步的發(fā)展。營銷渠道通常由許多各自謀求自身利益的公司組成,因為這些利益是相互競爭的,所以渠道成員常常無法合作,甚至各自目標完全相反,由此產(chǎn)生的渠道沖突往往導致渠道效率下降。分銷中的聯(lián)盟就是為了解決這一問題而出現(xiàn)的。斯特恩與安瑟理(2000)認為一個合適的聯(lián)盟必須同時擁有三個條件:一方有特殊的需求;另一方有滿足這些需要的能力;雙方都面臨著退出關(guān)系的壁壘。前兩個條件是創(chuàng)造特別的價值增值的基礎(chǔ),這是戰(zhàn)略聯(lián)盟的根本。最后一個條件,即退出壁壘是保護一方不被另一方剝削的必要條件。哪些是壁壘呢?一般來說,有嚴格規(guī)則的或者雙方具有相互依賴性的關(guān)系聯(lián)盟,解脫關(guān)系會非常困難,于是各方寧愿投資以維持關(guān)系。

路易斯•波恩和大衛(wèi)•科特茲(2003)根據(jù)在企業(yè)營銷過程中企業(yè)與渠道成員聯(lián)系、信任程度的不同,將營銷渠道共分為三個層次:

(1)一級關(guān)系營銷渠道。這種渠道的基本點是:企業(yè)主要通過價格和其他財務(wù)上的價值讓渡吸引各種不同類型的經(jīng)銷商、客戶與企業(yè)建立長期交易關(guān)系。如對那些頻繁購買以及按穩(wěn)定數(shù)量進行購買的經(jīng)銷商給予財務(wù)獎勵的營銷計劃等。

(2)二級關(guān)系營銷渠道。當企業(yè)不僅用財務(wù)上的價值讓渡吸引經(jīng)銷商和客戶,而且還盡量了解單個經(jīng)銷商和客戶的需要和愿望,提供優(yōu)質(zhì)的、個性化、人格化的產(chǎn)品和服務(wù),并以此來強化企業(yè)與經(jīng)銷商、客戶的業(yè)務(wù)聯(lián)系時,就形成了二級關(guān)系營銷渠道。

(3)三級關(guān)系營銷渠道。這種營銷渠道使企業(yè)和經(jīng)銷商、客戶之間發(fā)生了互相依賴對方的結(jié)構(gòu)性變化,形成了某種長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在存在專用性資產(chǎn)和重復交易的條件下,一方一旦放棄這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,就必將會付出巨額轉(zhuǎn)移成本。這就使得雙方對這種緊密關(guān)系的維持具有了重要的價值,從而形成“雙邊鎖定”。這種營銷渠道中良好的結(jié)構(gòu)性關(guān)系將大大提高經(jīng)銷商和客戶轉(zhuǎn)向競爭者的機會成本,同時也可大大增加經(jīng)銷商和客戶脫離競爭者而轉(zhuǎn)向本企業(yè)的利益。

一般說來,一級關(guān)系營銷渠道是淺層次的,盡管這種方式對經(jīng)銷商和客戶看起來很有吸引力,但卻很難創(chuàng)造持久的關(guān)系,因為競爭對手很快就會模仿從而使企業(yè)失去優(yōu)勢。而三級關(guān)系營銷渠道則是深層次的,因為這種營銷渠道不僅僅是一種手段,而且還體現(xiàn)了一種面向市場、面向客戶,努力為客戶提供“超額價值”的營銷哲學,雙方的關(guān)系是互惠、穩(wěn)定的,給雙方帶來長期的價值,可以獲得持久的競爭優(yōu)勢。二級關(guān)系營銷渠道則界于兩者之間。這就是深度營銷渠道理論的由來。

根據(jù)上述學者的觀點,并結(jié)合長期的運營管理經(jīng)驗,我們可對深度營銷渠道的內(nèi)涵作出如下論述:深度營銷渠道是生產(chǎn)商在對自身及其所在行業(yè)進行系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)上,精心構(gòu)造的、以自身為核心,包括商、經(jīng)銷商和最終客戶在內(nèi)的深度營銷價值鏈。在這一價值鏈中,制造商與各渠道企業(yè)結(jié)成了長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系和緊密的利益共同體,渠道下沉,提高市場響應速度,并通過各種方式將企業(yè)的價值觀念、戰(zhàn)略意圖、經(jīng)營理念、管理模式滲透到各渠道企業(yè)的企業(yè)文化之中,增強對核心分銷商的控制和管理。實踐證明,深度營銷渠道能夠明顯提高商流、物流、信息流、資金流在營銷價值鏈中的流動速度,從而顯著增強營銷價值鏈中各企業(yè)之間的整體協(xié)同效應并獲得動態(tài)競爭優(yōu)勢。

二、深度營銷渠道是獲取競爭優(yōu)勢的重要因素

邁克爾•波特(1985)在《競爭優(yōu)勢》一書中指出,企業(yè)經(jīng)營中存在著兩種基本類型的競爭優(yōu)勢,即成本領(lǐng)先優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢。成本領(lǐng)先優(yōu)勢是指一個企業(yè)因為在創(chuàng)造價值的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中的成本費用低于其競爭對手而獲得的優(yōu)勢。如果一個企業(yè)能夠取得并保持全面的成本領(lǐng)先地位,那么,就會成為所在行業(yè)中的優(yōu)勢企業(yè),只要它使其價格等于或接近該行業(yè)產(chǎn)品的平均價格水平,其低成本的競爭優(yōu)勢就會轉(zhuǎn)化為高收益的現(xiàn)實回報。

差異化優(yōu)勢是指企業(yè)針對目標客戶廣泛重視的某些需求,努力開發(fā)、生產(chǎn)出別具一格的產(chǎn)品和服務(wù),在本行業(yè)中獨樹一幟,形成其生產(chǎn)經(jīng)營過程中的獨特性。企業(yè)通過其獨具特色的生產(chǎn)經(jīng)營活動,別出心裁的滿足其目標顧客的需求,并獲得溢價的報償。

競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、市場營銷及后勤等創(chuàng)造價值的過程中所進行的許多相互關(guān)聯(lián)的活動,這些活動中的每一項都能有助于鞏固企業(yè)的相對成本地位,并為別具一格的形象奠定基礎(chǔ)。渠道管理和商品分銷活動是企業(yè)市場營銷的重要組成部分,營銷渠道及其所執(zhí)行的功能是產(chǎn)品價值鏈中的關(guān)鍵一環(huán),也是企業(yè)獲得某些市場競爭優(yōu)勢的重要手段。這些競爭優(yōu)勢主要包括:

產(chǎn)品分銷的成本產(chǎn)生于其價值活動的成本行為,而成本行為往往受到一些成本驅(qū)動因素的影響。能夠決定商品分銷通路成本優(yōu)勢的驅(qū)動因素主要有:

1.規(guī)模經(jīng)濟與分銷成本優(yōu)勢。包括分銷在內(nèi)的各種價值活動,常常受制于規(guī)模經(jīng)濟或規(guī)模不經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生于以不同方式和更高效率來進行更大范圍的活動的能力,或者產(chǎn)生于從更大的銷量來分攤無形成本如廣告費等的能力,或者產(chǎn)生于隨著一種活動規(guī)模的擴大,支持該項活動所需要的基礎(chǔ)設(shè)施或間接費用的增長低于其擴大的比例。因此,當深度營銷渠道由于其巨大的價值鏈協(xié)同效應而具有比以往任何形式的流通組織或通路更高的產(chǎn)品分銷效率的時候,那么,通過這種新型渠道模式及較高分銷率而獲得規(guī)模經(jīng)濟的好處,是顯而易見的。

此外,在深度營銷渠道中,每一渠道及其成員的選定與布局,都是依據(jù)其所針對的特定目標市場的需求特點、需求潛力及盈利規(guī)模而進行的。因而,每一渠道及成員都對其目標市場的規(guī)模具有敏感性,而采取相應成本行為,從而獲得本通路的規(guī)模經(jīng)濟,并進而實現(xiàn)整個分銷通路的規(guī)模經(jīng)濟。

最后,深度營銷渠道中某些活動的共同化,如信息服務(wù)、物流服務(wù)等,也體現(xiàn)著規(guī)模經(jīng)濟性的要求,隨著分銷規(guī)模的擴大,可以大大提高信息服務(wù)和物流基礎(chǔ)設(shè)施的利用效率,且無需追加大量投入。

2.相互聯(lián)系與成本優(yōu)勢。一種價值活動的成本往往受到其他活動實施情況的影響。相互聯(lián)系可分為企業(yè)內(nèi)部各種價值活動的聯(lián)系和企業(yè)與其供應廠商和營銷渠道的價值活動的縱向聯(lián)系。通過對相互聯(lián)系的價值活動的協(xié)調(diào)和最優(yōu)化,可以降低相互聯(lián)系著活動的總成本,從而使之成為成本優(yōu)勢的潛在的有效來源。例如,企業(yè)的生產(chǎn)和銷售之間的協(xié)調(diào),可以降低和減少庫存的需要。庫存是各種價值活動之間相互聯(lián)系的典型表現(xiàn),通過改善對這種聯(lián)系的管理來減少庫存是極其可能的。

深度營銷渠道是利用生產(chǎn)企業(yè)、中間商和最終用戶之間存在的縱向聯(lián)系,并使之協(xié)調(diào)和最優(yōu)化而形成的。由于渠道成員間在某種程度是居于同一利益共同體的,因而對相互聯(lián)系的活動可以進行協(xié)調(diào)和優(yōu)化,從而降低渠道的分銷成本,獲得成本優(yōu)勢。例如,生產(chǎn)企業(yè)的供貨頻率和及時性與各通路成員的庫存量相聯(lián)系的,必須從通路的整體利益出發(fā),對此種聯(lián)系進行最優(yōu)化,便兩者的總成本達到最低。

3.相互關(guān)系與成本優(yōu)勢。企業(yè)與其他相關(guān)經(jīng)營單位之間也存在著種種影響成本的相互關(guān)系。最重要的相互關(guān)系是某一種價值活動可以影響他們合用時的關(guān)系。例如,美國醫(yī)療器材供應公司發(fā)現(xiàn)與許多生產(chǎn)醫(yī)療用品的單位合用一個訂單處理系統(tǒng)和銷售組織,可使成本獲得重要的改善;而象西爾斯、沃馬特等企業(yè)可以成為許多生產(chǎn)企業(yè)共同的分銷系統(tǒng)。

合用一種價值活動可以提高該活動的生產(chǎn)、經(jīng)營能力的利用效率,從而獲得成本領(lǐng)先的地位。這就表明,任何一種商品分銷通路,在形成和運作中,并不是一個排他的系統(tǒng),而是一個可以為若干企業(yè)共享的開放系統(tǒng)。深度營銷渠道體系就是這樣一個開放系統(tǒng)。通過這種開放系統(tǒng)的合用,可以大大提高渠道的運行效率,既提高了渠道的投入產(chǎn)出率,也使合用的企業(yè)降低了成本開支。

此外,由于渠道成員的地理分布等因素也是影響分銷渠道成本的驅(qū)動因素,所以,采用深度營銷渠道模式的企業(yè)在選擇經(jīng)銷商伙伴時十分重視地理分布這一成本因素,并使之成為取得成本優(yōu)勢的又一潛在來源。

差異化優(yōu)勢在于一個企業(yè)能夠向客戶提供一些獨特、對客戶來說有價值的產(chǎn)品或服務(wù),從而使自己與競爭廠商區(qū)別開來。區(qū)別使企業(yè)可以控制溢價,使其在一定價值下出售更多的產(chǎn)品和服務(wù),或者在周期性、季節(jié)性經(jīng)濟下跌時,獲得信任之類的利益。如果企業(yè)獲得的溢價高于其為了別具一格而發(fā)生的追加費用,它就會使公司獲得較高的利益。企業(yè)的任何一種創(chuàng)造價值的活動都能夠為企業(yè)實現(xiàn)別具一格的競爭優(yōu)勢發(fā)揮作用。深度營銷渠道可以通過多種方式為企業(yè)提供獨特性,從而使企業(yè)獲得別具一格優(yōu)勢。這些獨特性表現(xiàn)在:

1.深度營銷渠道效率的獨特性。這一獨特性是通過分銷對交易過程的簡化、交易速度的提高和市場規(guī)模的擴大而體現(xiàn)出來。營銷渠道中各成員的合理分工協(xié)作、通過產(chǎn)權(quán)控制、契約維系、管理支持等多種形式來強化成員的交易關(guān)系,從而大大地簡化了商品交易過程中的交易次數(shù)和交易的程序,形成了暢通的流通通路,使商品分銷的速度獲得了大幅度的提升。隨著深度營銷渠道的建立和營銷網(wǎng)絡(luò)的延伸,分銷通路空間日益擴大,因而能夠更多、更好地覆蓋市場的空間,從而擴大了企業(yè)的市場占有規(guī)模。

2.深度營銷渠道可以滿足顧客需要的獨特性。營銷渠道中每一成員、每一條通路的形成都是依據(jù)市場需求而確定,各個成員、各個通路根據(jù)市場需求而形成合理的分工協(xié)作關(guān)系,以便能夠針對不同市場需求,不同的細分市場供應和分銷商品,從而使各種具有不同需要的消費者和用戶都能及時,滿意地獲得商品。也就是商品分銷組織形式而具獨特性。

3.深度營銷渠道組織形態(tài)的獨特性。這一獨特性表現(xiàn)在它的多樣性、動態(tài)性和可控性等方面。深度營銷渠道在其實際運行過程中,由于依靠了和運用了包括產(chǎn)權(quán)、法律契約、管理及橫向聯(lián)合及至人際系統(tǒng)關(guān)系等多種形式和手段來強化和聯(lián)接通路成員間的交易關(guān)系,使之長期化,從而使得分銷通路的組織形態(tài)是多樣化,呈現(xiàn)出松散型、公司型、契約型、管理型、共生型及混合型(綜合型)等多種組織形式。而這些組織并不是固定化,而是隨著企業(yè)、市場及環(huán)境條件的變化而不斷地進行調(diào)整和變革的,其根本目的是有效地銷售商品,滿足消費需求。更為重要的是,深度營銷渠道已經(jīng)成為一個整體,在從生產(chǎn)到消費的整個分銷過程中承擔著分銷職能,渠道成員之間不再是“各自為政”的散亂局面,它們具有共同的利益目標和多種相互制約關(guān)系,因而具有可控性,可以按照統(tǒng)一的目標進行整體分銷。

深刻認識深度營銷渠道與企業(yè)競爭優(yōu)勢的相互關(guān)系,對于我們從競爭戰(zhàn)略的角度制定企業(yè)的營銷渠道策略,并將營銷渠道策略與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合起來具有重要的意義。

三、深度營銷渠道理論對企業(yè)營銷實踐的啟示

深度營銷渠道是企業(yè)營銷管理在理論和實踐上的一次重要創(chuàng)新。市場經(jīng)濟的發(fā)展變化,要求企業(yè)對營銷渠道進行重新認識和思考,并根據(jù)具體情況對原有的渠道組織和結(jié)構(gòu)進行了重新設(shè)置,將原來單一、僵化的渠道形式轉(zhuǎn)變?yōu)楦佣鄻踊?、更具靈活性與適應性的渠道形式。具體說來,深度營銷渠道可從以下幾個方面給我們以深刻的啟示:

1.優(yōu)化渠道管理模式方面的啟示。營銷渠道的建立、發(fā)展和創(chuàng)新,是企業(yè)核心競爭力的重要源泉,而絕不僅僅是一項營銷管理的職能與日常運作。營銷渠道的創(chuàng)新,能增強企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢,使企業(yè)在激烈的市場競爭中始終保持有效生存與發(fā)展的能力。

企業(yè)在變化急劇的環(huán)境下面臨很大的不確定性。在經(jīng)銷商方面,他們隨時可能根據(jù)市場情況降低進貨價格使企業(yè)付出更高的成本,他們也可能轉(zhuǎn)向更加有利的制造商而使企業(yè)不得不付出更換經(jīng)銷商的成本和不確定性,特別是因不確定性而使銷售中斷、現(xiàn)金流枯竭而使企業(yè)面臨巨大風險。企業(yè)可以通過供貨合同約束經(jīng)銷商行為,但這種約束力在一定的情況下是十分有限的。這種由經(jīng)銷商而引起的需求的變化常常使企業(yè)的生產(chǎn)處于不穩(wěn)定狀態(tài)之中,或供應不足或大量過剩,難以預期。

深度營銷渠道理論提供了解決上述復雜性的有效方法。為了克服不確定性給企業(yè)帶來的負面影響,企業(yè)可能選擇一次易與內(nèi)部交易的折中——長期、重復交易。一次易代表的是典型的市場行為,而內(nèi)部交易則是企業(yè)內(nèi)的計劃組織,長期的關(guān)系交易恰好可以克服兩種機制的不足而具有靈活性和效率。深度營銷渠道模式是市場價格機制、科層組織行政手段之間的配制資源的有效方式。

2.增強營銷渠道功能方面的啟示。傳統(tǒng)營銷管理中,營銷渠道的職能主要包括:分類、整理、匹配、倉儲、運輸?shù)?。隨著信息技術(shù)的進步、營銷觀念的發(fā)展,營銷渠道充當生產(chǎn)商和最終消費者之間信息搜尋、傳遞媒介的作用,這部分功能包括:調(diào)研、促銷、聯(lián)系、談判、財務(wù)、承擔風險;而隨著我國買方市場形式出現(xiàn),顧客在交易市場中的地位逐漸上升,渠道另一項獨立出來的功能,即服務(wù)在現(xiàn)代營銷中越來越重要。

深度營銷渠道可有效利用外部資源提高來強化營銷渠道的功能。單個企業(yè)的資源是有限的,企業(yè)必須具備獲取外部資源的能力。同時,在變化迅速的環(huán)境下,企業(yè)擁有全部所需要的資源也使企業(yè)失去靈活性。為解決內(nèi)部資源的有限性與企業(yè)經(jīng)營的靈活性矛盾,企業(yè)從孤立地依靠自有資源轉(zhuǎn)向建立關(guān)系。深度營銷渠道模式在提高新產(chǎn)品開發(fā)速度、構(gòu)筑進入壁壘、能力互補等方面具有優(yōu)勢。

3.獲取更多渠道價值方面的啟示。營銷渠道的構(gòu)建必須以顧客需求為起點來指導整個營銷流程。深度營銷渠道作為一種新型的顧客需求拉動型的渠道模式,以消費者為起點,通過對生產(chǎn)者、經(jīng)銷商各自活動的整合,達到以最低的成本、最快的速度、最好的服務(wù)滿足顧客需求的目的,更具吸引力和競爭價值。

深度營銷渠道還可使企業(yè)獲得經(jīng)濟價值之外的社會價值。在單個公司來說,廣泛而穩(wěn)定的與外部其他企業(yè)的關(guān)系是一個重要資產(chǎn)。他們的價值不僅表現(xiàn)在創(chuàng)造效率和創(chuàng)新,還表現(xiàn)在提供信息、影響其他公司。對多數(shù)公司而言,企業(yè)與經(jīng)銷商、客戶的關(guān)系不僅是最重要的資產(chǎn),而且還是組織之間學習的良好途徑。

4.促進渠道變革創(chuàng)新方面的啟示。相對傳統(tǒng)營銷渠道而言,深度營銷渠道進行了許多變革和創(chuàng)新,這些變革和創(chuàng)新包括多種內(nèi)容必須完成多種操作。從渠道長度與寬度來看,企業(yè)要打破傳統(tǒng)的“金字塔”式的銷售渠道,擺脫傳統(tǒng)的層次分明的模式,開展直接面向終端經(jīng)銷商和最終消費者銷售的營銷策略,應采取“扁平型渠道”。這樣,生產(chǎn)企業(yè)對市場更了解、產(chǎn)品價格更具有競爭能力,服務(wù)更及時。從渠道成員的合作方式看,深度營銷渠道采用“伙伴型”、“關(guān)系型“渠道,并采取垂直型營銷系統(tǒng)。從渠道類型選擇來看,深度營銷渠道由單一渠道轉(zhuǎn)向多元化組合,直接銷售與間接銷售結(jié)合,大型超市、百貨商店、倉儲式商店、便利店和連鎖專賣店等綜合運用。從渠道運作方式來看,深度營銷渠道以渠道下沉、控制終端為特點,屬于以終端建設(shè)為中心的拉動模式,從而提出了“逆向渠道”的概念。在傳統(tǒng)的渠道構(gòu)建中,一般以正向模式選擇各級經(jīng)銷商,以廠家為出發(fā)點選擇一級經(jīng)銷商、次級經(jīng)銷商,逐級控制管理;但企業(yè)對終端幾乎沒有控制能力,使渠道的功能大打折扣。逆向模式從營銷渠道的末端開始,向上考慮整條渠道的選擇,根據(jù)消費需求、消費行為和產(chǎn)品特性選擇銷售終端,充分考慮終端的特性和利益,相對弱化一級經(jīng)銷商,加強二級經(jīng)銷商,決勝終端零售商,通過加強各環(huán)節(jié)的協(xié)作來達到企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。

從渠道的地理影響力來看:虛擬市場將越來越重要,電子商務(wù)條件下的渠道設(shè)計方案成為有待解決的重要領(lǐng)域。傳統(tǒng)的營銷渠道都有自己或大或小的商圈范圍,但受到時間、和空間的限制。深度營銷渠道積極提倡采用先進信息技術(shù),形成交疊式的渠道體系,從而跳出企業(yè)所處的地理位置的狹小空間,建立了以網(wǎng)絡(luò)為載體的分銷渠道,使商圈范圍不受時空的約束,向更大的市場空間擴展。

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篇7

關(guān)鍵詞：保險營銷渠道，運營模式，割裂營銷，整合資源，交叉銷售

對一個企業(yè)來說，營銷渠道運營模式策略最能體現(xiàn)其營銷戰(zhàn)略思維，營銷渠道運營模式的選擇其實就是市場覆蓋與占領(lǐng)模式的選擇，是市場營銷決策的關(guān)鍵內(nèi)容之一。同樣，對保險公司來說，建立科學合理的保險營銷渠道運營模式是至關(guān)重要的。

一、當前我國保險營銷渠道運營模式類型及現(xiàn)狀

(一)我國保險營銷渠道運營模式類型

從目前來看，我國保險公司大都采用以下三種主要營銷渠道運營模式：一是直銷型，即通過公司在編外勤人員開展業(yè)務(wù)，主要銷售團體保險和大項目保險，銷售人員在享有底薪和福利之外根據(jù)銷售業(yè)績提取手續(xù)費，從總體上看，該類渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的20%以上；二是銀郵兼代型，即通過與銀行郵政等行業(yè)部門簽定兼業(yè)協(xié)議，通過兼業(yè)網(wǎng)點開展保險業(yè)務(wù)，主要銷售個人分紅型保險產(chǎn)品(過去幾年以5年躉繳業(yè)務(wù)為主，現(xiàn)開始重視長期個人業(yè)務(wù)和風險保障類產(chǎn)品的銷售)，銀郵兼業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)量提取手續(xù)費，該類渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的25%左右；三是個人營銷型，即通過保險個人人針對分散型個人客戶銷售個人保險產(chǎn)品，該類渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的一半以上。從三類渠道的業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤貢獻度來看，直銷型和銀郵兼代型渠道的業(yè)務(wù)規(guī)模貢獻度較大，個人營銷型渠道的利潤貢獻度和創(chuàng)費能力較高。除了以上三類渠道模式外，保險公司還嘗試了直復型營銷渠道(網(wǎng)絡(luò)、電話、郵寄等)和專業(yè)經(jīng)紀公司、公司等專業(yè)經(jīng)代型渠道開展業(yè)務(wù)，但規(guī)模尚小。

(二)我國保險營銷渠道運營模式的特征及缺陷分析

當前，我國保險營銷渠道運營模式的最大特征便是各類渠道“割裂營銷”，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.銷售人員分離。保險公司制定了針對三類渠道營銷人員的獨立的銷售管理辦法(俗稱“基本法”)，即《個人人銷售管理辦法》、《銀郵專管員隊伍銷售管理辦法》和《團體保險銷售人員管理辦法》等，分別建立了對不同渠道銷售人員的包括組織架構(gòu)、資格條件、業(yè)務(wù)范圍、活動管理、考核評估、職級升降、薪酬待遇等方面的銷售管理體系，每個體系之間是相對封閉的，關(guān)聯(lián)性很小。在國內(nèi)保險公司中，只有平安公司比較早地開展了財產(chǎn)保險、團個險綜合開拓業(yè)務(wù)，也制定了專門的《綜合開拓專員管理辦法》，并在其他三類渠道銷售人員管理辦法中對綜合開拓業(yè)務(wù)考核進行了相關(guān)規(guī)定，從目前來看，平安公司的綜合開拓效果是可觀的。

2.銷售產(chǎn)品區(qū)隔。除卡折類大眾產(chǎn)品各渠道共同具有銷售權(quán)外，各家公司都針對不同營銷渠道特點開發(fā)了不同的渠道產(chǎn)品，不同渠道銷售各自的渠道產(chǎn)品。在不同渠道產(chǎn)品保險責任大致相近的情況下，保費價格卻有較大差異，因在厘定產(chǎn)品費率時已考慮到不同渠道的營銷服務(wù)成本的差異，從總體上看，個人產(chǎn)品價格最高，團體產(chǎn)品價格最低。

3.客戶需求撕裂。因不同渠道各自有相應的產(chǎn)品組合，客戶與某渠道接觸時往往只能在該渠道產(chǎn)品組合中進行挑選，而不能在一個渠道內(nèi)得到其他渠道的產(chǎn)品，如果需要其他類型的產(chǎn)品，只能再次與另外的營銷渠道打交道。由此可見，客戶的需求被分裂的渠道撕裂開來，客戶不能得到一站式的服務(wù)。

4.銷售活動分裂。不同渠道內(nèi)的銷售人員分別接受不同銷售管理部門的銷售活動規(guī)劃和指導，接受不同的活動管理，并分別享有實力不等的培訓資源。雖然三類渠道都分別建立了相對獨立的培訓體系，但由于個人營銷渠道的培訓實踐開始早、投入多、力量強、成效顯著，而團險培訓和兼代培訓力量相對較弱。

5.薪酬政策割裂。三類渠道在薪酬待遇方面最大的差別在于有無底薪、是否享有社會保障、業(yè)務(wù)提成比例等，一般而言，在編人員才能銷售團體保險，而個人營銷人員和兼代專管員往往是從社會招募的人員，沒有底薪和不能享受社會福利保障待遇等。

6.前勤系統(tǒng)與后勤系統(tǒng)脫裂。前勤銷售系統(tǒng)與銷售后勤支援系統(tǒng)之間缺乏有效溝通和聯(lián)動。另外，保險公司之間也是各自只管耕耘自己的領(lǐng)地，缺乏相互之間的營銷聯(lián)盟。

保險公司不同營銷渠道實行割裂營銷存在不容忽視的缺陷，包括：(1)浪費或擱置現(xiàn)成的可利用資源，如銷售人力資源，培訓資源；(2)未有效開發(fā)潛在資源，如客戶資源，很顯然，團體客戶可能帶來個人客戶，個人客戶可能介紹團體客戶，銀郵客戶也是如此；(3)未滿足客戶綜合性需求?？蛻粼谫徺I人壽保險產(chǎn)品時可能具有財產(chǎn)保險方面的需求，同樣，購買產(chǎn)險的客戶也可能購買人壽保險，但是，除了少數(shù)產(chǎn)壽險兼營的金融保險集團外，一般產(chǎn)壽險公司之間缺乏有力合作，客戶只能分別與不同的公司打交道；(4)銷售能力缺陷。由于不同營銷渠道銷售人員只賣本渠道產(chǎn)品，相對來說，對公司其他渠道產(chǎn)品缺乏了解或理解不夠透徹，并且缺少機會參與其他渠道的銷售活動，如個險銷售人員缺乏大項目保險招投標活動的經(jīng)驗，其拓展銷售能力就相應受到限制。

二、我國保險業(yè)面I臨新的營銷環(huán)境

當前保險營銷環(huán)境正在發(fā)生變化，歸納起來主要包括以下幾點：

(一)金融保險業(yè)綜合經(jīng)營已成定勢

自1996年美國通過《金融現(xiàn)代化法案》以來，銀行、保險、證券、基金業(yè)相互滲透和綜合經(jīng)營越來越普遍，我國平安集團早在幾年前已經(jīng)綜合經(jīng)營銀行、保險、證券業(yè)務(wù)，2006年《國務(wù)院關(guān)于保險業(yè)改革發(fā)展的若干意見》(以下簡稱“國十條”)進一步明確：“穩(wěn)步推進保險公司綜合經(jīng)營試點，探索保險業(yè)與銀行業(yè)、證券業(yè)更廣領(lǐng)域和更深層次的合作，提供多元化和綜合性的金融保險服務(wù)”，中國保監(jiān)會的《中國保險業(yè)發(fā)展“十一五”規(guī)劃綱要》明確：“支持保險機構(gòu)參股商業(yè)銀行和證券機構(gòu)，鼓勵保險機構(gòu)設(shè)立基金管理公司。研究對其他機構(gòu)進行股權(quán)投資。探索郵政等行業(yè)經(jīng)營簡易保險的新渠道。穩(wěn)步推進交叉銷售和綜合拓展?！眹鴥?nèi)多家保險公司均表示要打造世界級綜合性金融集團，如中國人壽集團已成為包括壽險公司、資產(chǎn)管理公司、財產(chǎn)險公司和養(yǎng)老保險公司等子公司在內(nèi)的金融控股集團公司，在“集團混業(yè)，分業(yè)經(jīng)營”、“主業(yè)特強，適度多元”的金融綜合經(jīng)營格局下經(jīng)營壽險業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、財產(chǎn)險業(yè)務(wù)、養(yǎng)老保險業(yè)務(wù)等，并正在參股銀行業(yè)和證券業(yè)，為最終成為“金融航母”鋪平道路。

(二)國際國內(nèi)保險競爭加劇，保險公司面臨經(jīng)營轉(zhuǎn)型

我國已加人WTO并已于2004年12月11日起全面開放國內(nèi)保險市場，隨著保險競爭越來越激烈，保險企業(yè)都在尋求規(guī)模與效益、速度與質(zhì)量的平衡，追求又快又好地發(fā)展，注重內(nèi)涵價值、優(yōu)化資源、節(jié)約成本、提高效益等成為保險公司的明確思路，如中國人壽為實現(xiàn)“做大做強做優(yōu)”，正在實施“積極均衡、整合轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新超越”的發(fā)展戰(zhàn)略。

(三)客戶需求越來越多元化、個性化，客戶滿意成為企業(yè)營銷的核心理念，隨著中產(chǎn)階層的增加，綜合性金融投資與理財需求越來越旺盛，金融保險機構(gòu)為保持可持續(xù)發(fā)展，必須順應客戶需求，為客戶創(chuàng)造價值。

三、我國保險營銷渠道運營模式創(chuàng)新策略

我國保險公司為減少目前的營銷渠道運營模式存在的缺陷和主動適應變化了的營銷環(huán)境，“整合資源，交叉銷售”應成為我國保險營銷渠道運營模式創(chuàng)新的必然選擇。

(一)“整合資源，交叉銷售”的內(nèi)涵及優(yōu)勢分析

“整合資源，交叉銷售(Cross-selling)”指以客戶為導向，整合公司銷售渠道和客戶資源，實現(xiàn)公司內(nèi)部或公司之間各銷售渠道之間的優(yōu)勢互補和資源共享，全方位多層次地開發(fā)客戶資源，發(fā)現(xiàn)或挖掘客戶的多種需求，并通過銷售多種產(chǎn)品或服務(wù)滿足其需求的一種多渠道一體化營銷方式。簡單說來，就是向客戶銷售本公司A產(chǎn)品的同時推銷本公司或其他公司的B產(chǎn)品或服務(wù)。在銷售過程中，需充分利用公司一切可能的資源來進行營銷活動，這些資源既可以包括公司內(nèi)部或集團公司各子公司之間的資源，也可以包括合作伙伴如兼業(yè)機構(gòu)的資源。在可利用的資源中，渠道資源是關(guān)鍵資源，因為渠道資源能直接帶來客戶資源、信息資源、智力資源及硬件資源等。

保險公司在整合資源和交叉銷售方面不乏成功經(jīng)驗。2001年12月31日，臺灣國泰金融控股股份有限公司成立，該公司以國泰人壽為經(jīng)營主體，另外成立了國泰產(chǎn)險、國泰世華銀行等三家子公司。2004年3月開始，國泰產(chǎn)險通過國泰人壽以及國泰世華銀行開展共同行銷，收取了1100億元臺幣保費，占國泰產(chǎn)險總保費的65%，國泰人壽營銷員單月人均貢獻財產(chǎn)險保費達3548萬元新臺幣。與其相似，2005年平安公司也通過壽險營銷員綜合開拓渠道獲得13.7億元的財產(chǎn)險保費，人均貢獻財產(chǎn)險保費達9300元，且其綜合開拓(u業(yè)務(wù)在2006年前幾個月依然保持了55%的高速增長。

整合資源，交叉銷售具備以下優(yōu)勢：

1.可以增強客戶忠誠度，提升企業(yè)形象。客戶的綜合性需求因公司的交叉銷售行為而得到滿足，該客戶自然滿意，滿意的客戶又會重復和擴大購買，而客戶購買一個公司的產(chǎn)品和服務(wù)越多，其流失的可能性就會越小。來自銀行的數(shù)據(jù)顯示：購買兩種產(chǎn)品的客戶的流失率是55%，而擁有4個或更多產(chǎn)品或服務(wù)的流失率幾乎是零。一個贏得大量忠誠客戶的企業(yè)因為口碑效應其企業(yè)形象也會相應得到提升。

2.可以擴大銷售，減少成本，提高利潤?？蛻粢淮涡再徺I所需要的多種產(chǎn)品和服務(wù)本身能使公司擴大銷售，客戶多元化需求得到滿足后變成忠誠客戶進行終生購買及介紹他人購買也能使公司擴大銷售；而經(jīng)驗統(tǒng)計數(shù)據(jù)已證明維持一個老客戶的成本只是開發(fā)一個新客戶成本的1／6，還有老客戶的轉(zhuǎn)介紹帶來的規(guī)模效應也能減少營銷成本。銷售擴大，成本降低，自然帶來公司利潤的提升。

3.能更有效地開發(fā)利用客戶信息資源?？蛻粼谫徺I金融產(chǎn)品或服務(wù)時，必須提交真實的個人信息，這些信息一方面可以用來分析挖掘客戶的現(xiàn)實與潛在需求，從而為能給客戶提供更好的服務(wù)提供基礎(chǔ)；另一方面也可以在保護客戶個人隱私的前提下，利用這些客戶信息資源與其他具有互補性的企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系聯(lián)合開展營銷，共享客戶資源。

4.能促進公司精細化管理和執(zhí)行效率，并更有效地開發(fā)利用公司的營銷資源。實現(xiàn)集團公司內(nèi)部各子公司之間和子公司內(nèi)部資源共享，促進了集團內(nèi)部各子公司的融合與相互協(xié)作，提升了整體競爭力，并提升了營銷人員的活動率、績效與產(chǎn)能，提高了營銷人員的收入，穩(wěn)定了營銷隊伍。

(二)對保險公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式的構(gòu)想

我國保險公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式應遵循以下幾條基本原則：一是“客戶滿意”原則，能滿足多元化的客戶需求，能讓客戶方便地得到所需要的產(chǎn)品和服務(wù)；二是“最大的覆蓋最合理的成本十最大的產(chǎn)出”原則，營銷資源的配置應與市場覆蓋率、合理成本率和銷售績效率等緊密結(jié)合；三是“塑造差異化競爭優(yōu)勢”原則，要把一體化交叉銷售打造成區(qū)別于競爭對手的有力武器。

保險公司可通過以下兩條思路來架構(gòu)“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式：

1.以客戶需求為核心整合不同公司和營銷渠道的產(chǎn)品，也就是讓同一客戶擁有幾家公司或帶有不同渠道特征的產(chǎn)品。這里所講的公司，主要是指同一家控股集團公司下的各子公司，各子公司之間可相互對方產(chǎn)品；渠道既包括保險公司內(nèi)部的營銷渠道，如團險直銷渠道、個人營銷渠道、網(wǎng)絡(luò)、郵寄、電話等直復渠道，又包括公司外部的營銷渠道，如銀行、郵政、證券機構(gòu)等兼業(yè)渠道。對不同公司或營銷渠道的產(chǎn)品進行組合捆綁銷售來滿足客戶的多元需求，如對某團體銷售團體保險的同時發(fā)現(xiàn)其中一些成員有個人保險需求，于是向其提供個人保險產(chǎn)品，這便是團險直銷渠道的產(chǎn)品與個人營銷渠道的產(chǎn)品的整合；又比如，某客戶向A公司的個人人買個人保險產(chǎn)品的同時提出想買車險，該銷售人員向其提供了B產(chǎn)險公司的車險產(chǎn)品，這便是壽險公司產(chǎn)品與產(chǎn)險公司產(chǎn)品的整合。整合不同渠道產(chǎn)品來滿足客戶多元需求，需要保險公司在公司內(nèi)部不同渠道之間建立溝通合作機制，在同業(yè)公司之間、與其他金融企業(yè)間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟機制(包括客戶信息分享、聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品、協(xié)作進行培訓等機制)，通過聯(lián)合為客戶提供互補性強或關(guān)聯(lián)性強的產(chǎn)品。以這條思路我們可以歸納出幾種交叉銷售模式：一是團體直銷產(chǎn)品直復(網(wǎng)絡(luò)、電話、郵寄)營銷渠道產(chǎn)品個人營銷產(chǎn)品，這其實是保險公司所有權(quán)式渠道與管理式渠道的整合；二是壽險公司產(chǎn)品產(chǎn)險公司產(chǎn)品、保險公司產(chǎn)品銀行產(chǎn)品、保險公司產(chǎn)品郵政產(chǎn)品、保險公司產(chǎn)品證券產(chǎn)品、保險公司產(chǎn)品基金產(chǎn)品等，這5種方式其實均屬于保險公司內(nèi)部可控渠道(包括所有權(quán)式渠道和管理式渠道)與外部契約式渠道的整合。

2.以同一產(chǎn)品來整合不同公司和渠道的客戶，即讓來源于不同公司和渠道的客戶能購買到同一種產(chǎn)品。目前存在這樣的現(xiàn)象，銀行客戶如果不與個人營銷員打交道，就只能買到銀行渠道的保險產(chǎn)品，而當前銀行保險產(chǎn)品較為單一，客戶的選擇性不強。而2006年國務(wù)院出臺的“國十條”、保監(jiān)會出臺的《中國保險業(yè)發(fā)展“十一五”規(guī)劃綱要》等文件明確金融保險企業(yè)可進行綜合經(jīng)營和交叉銷售，2005年保監(jiān)會出臺的62號文件也已從政策上解除了不同營銷渠道之間對產(chǎn)品銷售權(quán)限的限制，只要愿意，一個金融保險公司可銷售各類金融保險產(chǎn)品，一個金融保險公司的各種營銷渠道能銷售公司各種類型的產(chǎn)品?，F(xiàn)在的問題是保險公司應盡快運用好政策，既整合好公司的營銷資源又滿足好客戶的綜合性需求。

(三)保證“整合資源，交叉銷售”模式成功運行的對策

1.需正確理解“整合”與“交叉”的內(nèi)涵。需要強調(diào)的是，“整合”、“交叉”與“混合”屬于不同的概念，交叉與整合不是簡單地把兩者或多方攙和在一起，對公司和渠道進行差異化定位仍然要保持，不同公司和渠道應該有各自明確的營銷側(cè)重點，要注重專業(yè)化建設(shè)，如對個人人隊伍進行升級改造，打造服務(wù)于中高端客戶的高績效銷售隊伍；強化團體直銷人員的團隊攻關(guān)和職場營銷能力；加強中介渠道客戶經(jīng)理和理財經(jīng)理隊伍建設(shè)等。但應該看到不同渠道之間的關(guān)聯(lián)和共性，對資源進行整合，實行交叉銷售。

2.應在客戶細分的基礎(chǔ)上開發(fā)多元化、多層次產(chǎn)品體系，以滿足客戶多元需求。產(chǎn)品體系應包括：一是為配合不同營銷渠道特點而開發(fā)的渠道專營產(chǎn)品，如分別適合于銀郵渠道、團體直銷渠道和網(wǎng)上渠道銷售的銀行儲蓄型分紅產(chǎn)品、團體意外產(chǎn)品和電子化產(chǎn)品等，不同渠道產(chǎn)品除價格有差異外，應在保險責任方面增加差異，否則不同渠道產(chǎn)品容易相互替代，并易導致渠道沖突；二是適合所有渠道銷售的大眾共性產(chǎn)品，如卡折類短期意外保險產(chǎn)品；三是特定客戶群系列產(chǎn)品，如女性保險產(chǎn)品套餐、家庭保險產(chǎn)品套餐等；四是為特別對象量身訂做的人性化、個性化特別保險方案，如為某明星、知名企業(yè)家特制的保險方案等?？蛻粜枨蟮亩嘣嵌嘣⒍鄬哟萎a(chǎn)品體系形成的依據(jù)，而多元化、多層次產(chǎn)品體系又是整合資源和交叉銷售的前提和原因。

3.應建立具有橫向協(xié)作職能的扁平化組織架構(gòu)，如在金融保險集團內(nèi)各子公司之間設(shè)立交叉銷售協(xié)調(diào)委員會，由集團公司牽頭，各成員子公司參與，建立聯(lián)席會議機制，解決交叉銷售活動中的問題；又如某公司分別負責業(yè)務(wù)管理、財務(wù)管理和客戶服務(wù)的“三個中心”因“客戶經(jīng)理制”和“首問負責制”而被整合起來，個人業(yè)務(wù)部、團險部和中介部因“綜合開拓專員”而被貫通起來等，從而減少內(nèi)耗，有效利用營銷資源。

4.應建立既有區(qū)別又有融通的渠道考核機制，如對個人營銷員的考核，個人業(yè)務(wù)指標和人力發(fā)展指標成為考核重點，但也可在一定程度上把團險業(yè)績和中介產(chǎn)品銷售業(yè)績作為其考核指標，計算業(yè)績，兌現(xiàn)獎勵，調(diào)動交叉銷售的積極性。

篇8

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；營銷渠道；創(chuàng)新策略

我國加入WTO,外資銀行將會大批進入中國市場,我國商業(yè)銀行要在日益激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展,必須具備先進、完善的營銷渠道。營銷渠道的選擇是一項重要的戰(zhàn)略決策。商業(yè)銀行每個營銷渠道都會創(chuàng)造一種不同的營銷業(yè)績和成本水平,極大地影響商業(yè)銀行營銷組合的其他因素,并同時受其他因素的制約。

一、我國商業(yè)銀行營銷渠道存在的問題

1.營業(yè)機構(gòu)設(shè)置缺乏靈活性和科學性。國有銀行基本按照行政區(qū)劃設(shè)立全國的機構(gòu)和分銷網(wǎng)點,缺乏靈活性和忽視了效益的最大化。而西方銀行主要通過科學的模型分析和回歸分析,選擇理想的地點設(shè)立分支行,輻射鄰近較大范圍的區(qū)域。

2.我國商業(yè)銀行的組織機構(gòu)過于臃腫。目前,我國商業(yè)銀行大都實行的是總行、一級分行、二級分行、縣級支行、分理處和網(wǎng)點六級管理體制,在產(chǎn)品和服務(wù)的分銷方面存在著環(huán)節(jié)多、行動慢、時間長、成本高的缺陷。我國各商業(yè)銀行應遵循“兼并網(wǎng)點、提高效率、增強后勁”的發(fā)展思路,減少管理層次,縮小管理半徑,最終形成總行、分行和支行的三級架構(gòu)管理模式,實現(xiàn)“直通式”的扁平化管理。

3.我國商業(yè)銀行分銷渠道特色不鮮明。目前,四大國有商業(yè)銀行都已經(jīng)開通了網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù),但是網(wǎng)上銀行的業(yè)務(wù)幾乎都是和柜臺業(yè)務(wù)一一對應,而且目前中國還未出現(xiàn)真正意義上的完全依賴或主要依賴網(wǎng)絡(luò)開展業(yè)務(wù)的純虛擬銀行。

二、營銷渠道的管理

對營銷渠道的管理,實質(zhì)上就是利用營銷渠道開展業(yè)務(wù)的動態(tài)化過程。在這一過程中,既包括對自設(shè)分支機構(gòu)和銷售網(wǎng)點的管理,也包括對所選擇獨立中介商的管理,同時也是對其直接營銷渠道的管理。另外,在金融企業(yè)營銷渠道的管理中,一個非常突出的問題是對整個渠道的技術(shù)系統(tǒng)的管理。

1.網(wǎng)點的管理

利用下設(shè)分支機構(gòu)如銷售網(wǎng)點直接針對客戶開展服務(wù)活動,是金融機構(gòu)最基本的營銷渠道。

2.中介商的管理

金融機構(gòu)要通過中介商銷售產(chǎn)品,便與中介商建立了一種合作關(guān)系。在這一合作過程中,金融機構(gòu)既要采取各種激勵措施激發(fā)其積極性,也要對其工作進行不斷的評估,以便適時作出調(diào)整。

3.直銷渠道的管理

金融機構(gòu)除建立分支機構(gòu)及其網(wǎng)點外,其直銷渠道有郵寄銷售、電話銷售、網(wǎng)上銷售等。對這些渠道的應用與管理集中到一點就是怎樣組織有效的直銷活動。這必須從以下幾個方面進行管理:一是確定直銷目標。二是設(shè)計直銷信息。三是評估直銷效果。

三、我國商業(yè)銀行營銷的發(fā)展趨勢

當前,我國正在按照加入世貿(mào)組織的承諾進一步開放金融市場,國內(nèi)商業(yè)銀行業(yè)的市場需求、競爭格局和技術(shù)手段也都發(fā)生了較大的變化。面對變化著的環(huán)境,國內(nèi)商業(yè)銀行的營銷也將因時、因勢而變,具體而言,將出現(xiàn)以下方面的趨勢。

1.近年來,國內(nèi)商業(yè)銀行在產(chǎn)品定位、品牌定位、企業(yè)定位等方面進行了初步探索,如中國工商銀行定位于“身邊的銀行”、招商銀行定位于“技術(shù)領(lǐng)先銀行”等。但大多數(shù)銀行的定位尚處于初始階段,比較模糊,缺少特色。差異化的清晰定位將是未來國內(nèi)銀行搶占市場先機,獲得競爭優(yōu)勢的必然選擇。以下兩個層次的定位將成為商業(yè)銀行的關(guān)注重點:

一是立足于核心能力進行發(fā)展定位。市場定位是識別競爭優(yōu)勢、選擇競爭優(yōu)勢、顯示競爭優(yōu)勢的過程,必須以核心競爭力為出發(fā)點。經(jīng)過幾年的營銷實踐與定位探索,國內(nèi)銀行立足核心競爭力進行清晰的發(fā)展定位將被提上重要議程,可能會出現(xiàn)“全能型銀行”、“零售銀行”、“批發(fā)銀行”等發(fā)展定位。

二是產(chǎn)品的感性象征性定位增多。目前國內(nèi)銀行的產(chǎn)品定位,以功能性定位為主。這在市場細分化初期是可行的,但銀行產(chǎn)品的模仿性強,以功能定位形成的產(chǎn)品特征很快就會被抹平,創(chuàng)新產(chǎn)品的生命周期也越來越短。因此,國內(nèi)銀行今后將依托產(chǎn)品功能,重視產(chǎn)品的感性象征性定位,賦予銀行產(chǎn)品更多的心理、情感、文化、社會地位等方面的象征特點。

2.品牌營銷將成為大勢所趨

營銷競爭中產(chǎn)品的價格彈性越來越小,而品牌能有效地增加產(chǎn)品的附加值,為企業(yè)帶來更高的市場份額和新的利潤來源,所以品牌營銷在國內(nèi)商業(yè)銀行營銷中將占據(jù)越來越重要的位置。未來國內(nèi)商業(yè)銀行品牌營銷的著力點,一是不遺余力地塑造和提升各自的核心品牌;二是注重品牌發(fā)展的科學規(guī)劃;三是大力推進品牌家族化建設(shè);四是重視以品牌為中心的整合營銷傳播運作;五是加強品牌忠誠管理實踐探索。

3.網(wǎng)絡(luò)營銷將成為營銷競爭的焦點

在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟發(fā)展的進程中,銀行被推到網(wǎng)絡(luò)資源整合者的位置。國內(nèi)銀行對這一角色的爭奪戰(zhàn)即將拉開序幕,網(wǎng)絡(luò)營銷將成為新的營銷競爭焦點。

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟曾以出人意料的速度向前發(fā)展,但在本世紀初卻出人意料地陷入了低潮。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟退潮的根本原因在于對信用、安全、資金、物流、信息等資源缺乏有機整合,網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟復蘇的關(guān)鍵也在于這些資源的有機整合。銀行業(yè)的行業(yè)特性,使其在信息、支付、信譽、安全、客戶等方面擁有他人無法取代的優(yōu)勢,非常適合電子商務(wù)對安全高效的資金支付服務(wù)、強大有力的信譽支持和持久可靠的安全保障以及方便快捷的商情溝通的需求,因此,銀行業(yè)有必要也最有可能成為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟各種資源的整合者。

總之,銀行市場營銷活動效益的高低不僅取決于銀行產(chǎn)品的開發(fā)與提供,而且取決于銀行的分銷渠道。前者是形成金融產(chǎn)品使用價值的過程,即銀行降低金融產(chǎn)品的成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、增加產(chǎn)品的式樣與功能、制定合理的價格以提高市場競爭力;后者是金融產(chǎn)品使用價值和價值的實現(xiàn)過程,即銀行通過適應客戶需求的變化,將已經(jīng)開發(fā)出來的產(chǎn)品及時、方便、迅速地提供給客戶,以滿足不同客戶的需要。從一定程度上講,建立良好的分銷渠道要比組織產(chǎn)品開發(fā)更為重要。

參考文獻:

[1]鄒亞生.銀行營銷導論[M].北京:對外經(jīng)濟貿(mào)易大學出版社,2006.

篇9

關(guān)鍵詞：格力空調(diào)營銷渠道交易成本管理成本

一、格力空調(diào)的專賣店模式

格力空調(diào)連續(xù)十一年產(chǎn)銷量全國第一，不僅得益于格力空調(diào)過硬的優(yōu)秀品質(zhì)及品牌的強勢，而且得益于格力獨有的區(qū)域制加上格力品牌專賣店的渠道模式。產(chǎn)品-品牌-品牌專賣店組成了一個完美的品牌質(zhì)量。格力空調(diào)已經(jīng)做了十一年的專賣店，并且打算將起專賣店繼續(xù)作大作強。

2004年，格力電器股份有限公司（以下簡稱格力電器）可謂“笑傲江湖”。格力電器數(shù)年來由小而大、由弱而強的輝煌，靠的是單一的產(chǎn)品——空調(diào)。正因為格力的專心專業(yè)，使之有綽號“單打冠軍”。在空調(diào)行業(yè)原材料價格不斷上漲、行業(yè)洗牌進程大大提速的情況下，格力繼續(xù)保持著優(yōu)勢地位，銷量、銷售額、利潤和市場占有率均穩(wěn)步提升。

格力空調(diào)為什么采取這種營銷方式，這種營銷方式對格力空調(diào)來說有什么好處，以下將對這種營銷方式進行分析。

二、營銷渠道中的成本理論

營銷渠道中涉及到的成本很多，把它們歸結(jié)為兩類，一類是交易成本，另一類是管理成本，即總成本=交易成本+管理成本。

1.交易成本

交易成本簡單地說就是在交易的過程中所發(fā)生的與交易有關(guān)的一切成本。交易成本包括以下幾種成本：

（1）信息收集成本。現(xiàn)代社會中信息對于任何組織、任何企業(yè)來說都是非常重要的，在做出決策之前就要對相關(guān)的信息進行收集，收集信息肯定是要付出成本的，也就是在發(fā)現(xiàn)市場相關(guān)價格時所需要付出的成本。

（2）談判成本。在與合作者或者購買者進行談判時要進行討價還價，在討價還價的過程中，會涉及到要素的重新分配，這是需要付出一部分成本的，在最后達成協(xié)議時也要付出一定的成本，由此構(gòu)成談判成本。

（3）履約成本。達成契約后，交易者要實施其契約條款和內(nèi)容，以實現(xiàn)交易對象的轉(zhuǎn)移。為了防止機會主義行為造成交易損失，交易雙方需要設(shè)計出一整套與交易相關(guān)的制約機制和懲罰機制，以保證交易正常進行，順利地實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的讓渡。

2.管理成本

管理成本在營銷渠道中就是管理各個經(jīng)銷商所花費的成本。企業(yè)內(nèi)部亦同時存在著組織生產(chǎn)、協(xié)調(diào)管理等等的內(nèi)部交易費用--管理成本，它包括行政管理人員的工資、教育費用、行政辦公費用、內(nèi)部審計、監(jiān)督費用、決策需要的信息、制定財務(wù)規(guī)劃、激勵方案等等費用。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，管理、監(jiān)督、協(xié)調(diào)成本也越來越高，有時甚至高于通過市場的交易成本。

所以我們在做決策時面臨的一個問題是：企業(yè)是市場的替代，可以節(jié)省交易成本。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)管理成本隨之增大。那么，企業(yè)的規(guī)模多大為合適呢？當企業(yè)內(nèi)部管理成本低于市場交易成本時，最好由企業(yè)替代市場，即擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模；當企業(yè)內(nèi)部管理成本高于市場交易成本時，最好由市場替代企業(yè)，即縮小企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模。

因此，企業(yè)規(guī)模的最佳界限，就是企業(yè)內(nèi)部管理邊際成本與市場交易邊際成本相等時所確定的企業(yè)規(guī)模均衡邊界。

三、格力空調(diào)專賣店的相關(guān)成本分析

1.幾種空調(diào)的銷售模式舉例

（1）格力：廠商股份合作制

促銷：在格力模式中，格力公司負責實施全國范圍內(nèi)的廣告和促銷活動，而象當?shù)氐膹V告和促銷活動以及店面裝修這樣一類工作則由合資銷售公司負責完成。格力公司只是對品牌建設(shè)提出建議。有關(guān)的費用可以折算成價格在貨款中扣除，有時也上報格力總部核定后再予以報銷。

分銷：分銷工作全部由合資公司負責，他們制定批發(fā)價格和零售價格，并要求下級經(jīng)銷商嚴格遵守。物流和往來結(jié)算無需格力公司過問。

售后服務(wù)：售后服務(wù)也是由合資公司承擔并管理的，他們和各服務(wù)公司簽訂合約，監(jiān)督其執(zhí)行。當安裝或維修工作完成后，費用單據(jù)上報給合資公司結(jié)算。格力總部只是對其中一部分進行抽查和回訪而已。

（2）美的：批發(fā)商帶動零售商

批發(fā)商負責分銷:一個地區(qū)內(nèi)往往有幾個批發(fā)商，美的公司直接向其供貨，再由他們向零售商供貨。零售指導價由制造商制定，同時制造商還負責協(xié)調(diào)批發(fā)價格，不過并不一定能強制批發(fā)商遵守。

制造商負責促銷:美的空調(diào)的各地分公司或者辦事處雖然不直接向零售商供貨，但是他們往往會要求批發(fā)商上報其零售商名單。

共同承擔售后服務(wù):在這種模式中，安裝和維修等售后服務(wù)的工作一般都是由經(jīng)銷商負責實施的，但費用由制造商承擔。經(jīng)銷商憑借安裝卡和維修卡向制造商提出申請，制造商向顧客回訪確認后予以結(jié)算。

（3）海爾模式——零售商為主導的營銷渠道系統(tǒng)

在海爾模式的分銷網(wǎng)絡(luò)中，百貨店和零售店是其中主要的分銷力量，海爾工貿(mào)公司就相當于總商，所以批發(fā)商的地位很虛弱。

制造商：在海爾模式的分銷網(wǎng)絡(luò)中，制造商承擔了大部分的工作職責，而零售商基本依從于制造商。海爾公司還嚴格規(guī)定了市場價格，對于違反規(guī)定批發(fā)或零售價格的行為必須加以制止。

零售商：在上面提到的銷售工作中，海爾公司都承擔了絕大部分的責任，而零售店幾乎不用費什么心，只需要提供位置較好的場地作為專柜給海爾公司就行了。海爾工貿(mào)公司提供店內(nèi)海爾專柜的裝修甚至店面裝修。全套店面展示促銷協(xié)助品（POP）；部分甚至全套樣機。由于一般的零售商無論資金，場地都無法囤積太多的貨物，因此海爾公司必須庫存相當數(shù)量的貨物，還必須把較小的訂貨量快速送到各個零售店。專柜內(nèi)的促銷員也是海爾派出的，人員的招聘，培訓和管理都是由海爾公司負責。

2.幾種模式相關(guān)成本的比較

通過這幾個公司營銷模式的比較，可以看出格力空調(diào)的成本優(yōu)勢

（1）交易成本

首先，格力空調(diào)的信息收集成本低于其他兩類企業(yè)，通過專賣店反饋回來的信息就可以進行信息的收集；其次，在談判成本方面，格力面對的只是各個專賣店，只需要與專賣店進行談判，而不像其他企業(yè)還要與經(jīng)銷商、分銷商進行談判，大大節(jié)省了談判的成本；最后，相對于其他空調(diào)生產(chǎn)商來說，格力空調(diào)對各專賣店進行監(jiān)督的成本也比較低，格力只需要監(jiān)督相關(guān)的專賣店進行監(jiān)督，所以成本比較低。

（2）管理成本

與自建渠道網(wǎng)絡(luò)相比，格力節(jié)省了大量資金。以湖北公司為例，如果單純由格力自己投資，需要840萬元，成立股份公司，吸納了經(jīng)銷商640萬元的資金，節(jié)約成本76％；消除了多個批發(fā)商之間的價格大戰(zhàn)；解決了經(jīng)銷商在品牌經(jīng)營上的短期行為。這樣就可以大大節(jié)約格力空調(diào)的管理成本，提高了其競爭力。

另外，股份制銷售公司缺乏規(guī)范的管理；如何統(tǒng)一股東的發(fā)展方向；渠道內(nèi)的利益分配不公；以單純利益所維系的渠道具有先天的脆弱性等等這樣一些問題又增加了格力空調(diào)的管理成本，需要格力生產(chǎn)商對這些成本進行管理，盡量降低管理成本。

綜合而言，格力空調(diào)采取這種營銷模式還是會節(jié)約其交易成本和管理成本的，增加了格力空調(diào)在同行業(yè)的競爭力。

四、結(jié)論

任何企業(yè)在進行營銷渠道分析時都要對營銷渠道中的交易成本和管理成本進行分析，沒有一種適用于所有企業(yè)的模式，由“總成本=交易成本+管理成本”的公式，根據(jù)微積分定理，我們可以判斷，當某種渠道中的交易成本與管理成本相等時，達到了企業(yè)規(guī)模均衡邊際，其總成本達到最低，也就是最適合企業(yè)的營銷模式。

參考文獻：

1.尚陽自建渠道，沖突還是互補[J]中國汽摩配2006[7]

篇10

關(guān)鍵詞營銷渠道建設(shè)價值分享

1引言

從20世紀90年代開始，在家電生產(chǎn)體系、市場供求格局和家電消費形勢發(fā)生重大變化的情況下，許多家電企業(yè)開始自建銷售網(wǎng)絡(luò)，力圖在激烈的競爭中，從建設(shè)零售終端入手，建立產(chǎn)、供、銷一體化的家電銷售網(wǎng)絡(luò)營銷渠道。由于流通領(lǐng)域的變革而導致的營銷渠道多樣性是家電分銷中面對的突出問題。因此，對家電制造商而言，協(xié)調(diào)與管理這兩類營銷渠道就成為其分銷管理的重點。然而現(xiàn)實的分銷過程中，分銷營銷渠道成員的非分要求不斷增多，分銷營銷渠道成為永遠吃不飽的孩子，面對這種現(xiàn)象，眾多的家電企業(yè)面臨艱難的選擇，對分銷營銷渠道的困惑正是對營銷渠道設(shè)計的困惑，解決之道是營銷渠道設(shè)計以價值分享展開。

2中國家電企業(yè)營銷渠道現(xiàn)狀及弊端

由于流通領(lǐng)域的變革而導致的營銷渠道多樣性是家電分銷中面對的突出問題，在以綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城等為代表的新興終端出現(xiàn)時，家電分銷主營銷渠道演變?yōu)閷π┬屡d終端的直達營銷渠道，而由批發(fā)商主導的多層次傳統(tǒng)營銷渠道退居輔助營銷渠道的地位；這些構(gòu)成了我國家電行業(yè)現(xiàn)有分銷營銷渠道的主旋律。

2.1家電企業(yè)現(xiàn)有的營銷渠道模式

在我國，家電企業(yè)大部分還是沿襲了如下幾種主要的分銷模式：

一是批發(fā)商主導的分銷體系。這種體系下，企業(yè)不和終端零售商發(fā)生業(yè)務(wù)往來，他們的重點是選擇好獨立批發(fā)商或批發(fā)商，并加強對他們的管理。長虹早期便采用了這種營銷渠道策略。

二是向大終端直接供貨。大型商場和零售商由于規(guī)模和品牌優(yōu)勢積聚了人氣，直接供貨可以適當降低營銷渠道成本，還可以通過在大終端設(shè)立品牌專柜，拉近了與消費者之間的距離。

三是家電企業(yè)建立自己的分銷網(wǎng)絡(luò)。在制造商以批發(fā)商和零售商兩條平行線向市場輸出產(chǎn)品的同時，利益驅(qū)動著不同的中間商之間展開了對同一品牌的價格爭奪。

四是實行全面制。家電企業(yè)將整個市場交給了大商，他們能否統(tǒng)帥市場直接關(guān)系到制造商的生死存亡。因此，制造企業(yè)必須投入更多精力進行大量的協(xié)調(diào)活動，營銷渠道流程大大簡化了，取而代之的是營銷渠道管理費用的上升。

2.2傳統(tǒng)營銷渠道的弊端

在競爭如此激烈的今天，家電行業(yè)傳統(tǒng)的分銷營銷渠道已經(jīng)越來越不適應競爭的需要，其弊端及面臨的挑戰(zhàn)主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

2.2.1來自分銷商經(jīng)營產(chǎn)品多樣化的威脅

面臨著家電行業(yè)日益激烈的競爭，想要經(jīng)銷商專營一家產(chǎn)品的可能性已經(jīng)越來越小。在獨家產(chǎn)品的利潤急劇下降之時，中間商們更多是選擇經(jīng)營多樣化產(chǎn)品。這樣可以滿足消費者個性化的需求，提高中間商的收益，但采用傳統(tǒng)營銷渠道的家電企業(yè)需要取悅他們的經(jīng)銷商，提高自己產(chǎn)品在他們眼中的吸引力，從而努力避免像長虹曾經(jīng)出現(xiàn)的營銷渠道危機。

2.2.2機構(gòu)重疊與營銷渠道方式單一

在現(xiàn)有的分銷營銷渠道中，有些環(huán)節(jié)不是必要的，它的功能完全可以由它的上游或下游來代替解決。這就是營銷渠道中的機構(gòu)重疊現(xiàn)象，它不利于生產(chǎn)廠家和消費者之間的溝通，也無法實現(xiàn)兩者關(guān)系的互動。

2.2.3營銷渠道成本漸增引起企業(yè)回報的降低

像家電產(chǎn)品這樣一個成熟的市場必然是微利的市場，這從客觀條件上不允許企業(yè)在分銷營銷渠道上消耗過大的成本。目前很多企業(yè)重視在內(nèi)部進行產(chǎn)品成本和費用的降低，而忽視營銷渠道的改善帶來的收益往往要比企業(yè)內(nèi)部成本壓縮大得多。

2.2.4不利于與消費者的溝通

企業(yè)要想發(fā)展市場，就必須以實現(xiàn)顧客滿意為基本目標。這要求企業(yè)對消費者的購買要求做出迅速的反應，并以快捷的方式接受消費者購后感覺與評價的反饋信息。但是在傳統(tǒng)的松散、間接的營銷渠道模式下，中間商和家電制造商的利益相互獨立，他們各自認為他們之間存在的只是零和博奕(即如買賣關(guān)系一般一方利益的獲得以另一方的利益損失為前提)，而無法實現(xiàn)雙贏。

2.2.5營銷渠道成員難以協(xié)調(diào)與控制

這是由企業(yè)外部執(zhí)行不同職能的營銷渠道成員之間目標不一致造成的。他們各自為陣，不能以實現(xiàn)銷售增長作為統(tǒng)一的目標，這有可能引發(fā)多種營銷渠道沖突，例如折扣、回款等利益分配上的矛盾沖突或者產(chǎn)生竄貨、鋪貨不到位等多重問題。

2.2.6“搬箱子”與滿足顧客需求之間的差異

所謂“搬箱子”是對經(jīng)銷商的形象寫照，即他們只是把箱子從制造商的倉庫里搬出，然后再把箱子搬給下一層次的經(jīng)銷商或最終消費者而已。

3解決我國家電業(yè)營銷渠道問題的幾點建議

在我國家電行業(yè)，分銷營銷渠道中存在一個非常令人困惑的現(xiàn)象：分銷營銷渠道成員的非分要求不斷增多。在制造商的眼里，分銷營銷渠道是永遠吃不飽的孩子。原因何在？終端競爭的激烈、區(qū)域市場業(yè)態(tài)的變化只是表面的原因，根本原因則是營銷渠道設(shè)計過于注重利益分享。

3.1營銷渠道設(shè)計的關(guān)鍵是價值分享而非利益分享

利字當頭，是市場中低素質(zhì)、不具備戰(zhàn)略眼光和完備經(jīng)營管理思想的營銷渠道成員的典型表現(xiàn)。這樣的營銷渠道帶來的結(jié)局是，營銷渠道成員缺乏忠誠度和低信用度。解決之道是，營銷渠道設(shè)計以價值分享展開。在買方市場階段，制造商和分銷商只有通過共同分析成本和分銷戰(zhàn)略設(shè)計才能共同占領(lǐng)市場。這種分析由價值鏈分析、戰(zhàn)略地位分析、影響價值因素分析三方面要素構(gòu)成。

3.1.1價值鏈分析

價值鏈是企業(yè)在產(chǎn)供銷過程中，一系列有密切聯(lián)系的、能夠創(chuàng)造有形和無形價值的鏈式活動，是從原材料選取直到最終產(chǎn)品送到消費者手中的一系列價值創(chuàng)造的過程。它體現(xiàn)了三個含義：①企業(yè)各項活動中都有密切聯(lián)系；②每項活動都能夠給企業(yè)創(chuàng)造有形或無形的價值，如“與顧客之間的關(guān)系”，如果密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)，就可以提高企業(yè)的信譽從而帶來無形價值；③它不僅包括企業(yè)的內(nèi)部活動，還包括企業(yè)外部活動，如供應商之間的聯(lián)系、與顧客之間的聯(lián)系等。

3.1.2戰(zhàn)略地位分析

從長遠來講，戰(zhàn)略地位是企業(yè)打算在顧客中建立怎樣的形象，這可以從企業(yè)或其產(chǎn)品在顧客心中的形象反映出來；在營銷渠道層面上就是營銷渠道成員各自定位的問題。

企業(yè)戰(zhàn)略地位的確定，既與企業(yè)長期競爭戰(zhàn)略有關(guān)，更與對營銷渠道成員的長期發(fā)展設(shè)計有關(guān)。如追求低成本先導型戰(zhàn)略的企業(yè)，其產(chǎn)品與競爭對手的差異性很小，因而在確立戰(zhàn)略地位時，以相對高質(zhì)量、低價位獲得競爭優(yōu)勢就很重要，為了達到高質(zhì)量低價位的目標，就要求營銷渠道成員能夠進行成本管理，形成嚴格標準的成本管理體系；相反，追求差異化競爭戰(zhàn)略的企業(yè)，其產(chǎn)品相對競爭對手有很大的差異性（外觀、設(shè)計、特性等方面），因而應以高質(zhì)量高價格來獲得競爭優(yōu)勢，要想獲得產(chǎn)品相對于競爭對手的差異性，建立一套支持這種戰(zhàn)略的營銷渠道體系至關(guān)重要，營銷渠道成員必須保持一致創(chuàng)新。從某種意義上講，確定戰(zhàn)略地位實際上就是確定營銷渠道成員的顧客價值貢獻。

3.1.3影響價值因素的分析

影響價值的因素大致可以分為兩類：

第一類與企業(yè)的“基本經(jīng)濟結(jié)構(gòu)”有關(guān)，包括：①規(guī)模大?。虎诋a(chǎn)品或服務(wù)的復雜性，如能夠想顧客提供多寬范圍的系列產(chǎn)品或服務(wù)，供應商能夠提供寬范圍的原材料或服務(wù)；③技術(shù)/工藝水平；④溝通范圍——企業(yè)與多少供應商和顧客有聯(lián)系、關(guān)系程度如何，如供應商對企業(yè)是否有忠誠關(guān)系，顧客對其產(chǎn)品是否建立了忠誠關(guān)系。

第二類是企業(yè)實施競爭戰(zhàn)略時的因素，包括：①忠誠于產(chǎn)品質(zhì)量的習慣；②全面服務(wù)的管理；③對顧客價值是否具有導入性貢獻；④產(chǎn)品設(shè)計是否合理并容易制造；⑤各價值鏈是否使企業(yè)創(chuàng)值最高，尤其包括是否開發(fā)了與顧客或供應商之間的聯(lián)系。

3.2共創(chuàng)價值鏈優(yōu)勢是營銷渠道成員的生存之道

營銷渠道是不同機構(gòu)之間的集合體，他們同時扮演著追求自身利益和集體利益的角色，為了利益，他們之間相互依賴，又相互排斥，從而產(chǎn)生了一種復雜的關(guān)系，既競爭又合作。

然而，現(xiàn)在的市場競爭已不在是企業(yè)單體之間競爭，而是企業(yè)所處的價值鏈之間的競爭。競爭鏈已超越企業(yè)的邊界，擴展到供應商和分銷商，涵蓋了企業(yè)外部價值鏈和內(nèi)部價值鏈——外部價值鏈包括供應鏈和顧客鏈；內(nèi)部價值鏈包括研發(fā)、生產(chǎn)和營銷。一個企業(yè)要具有競爭力，必須創(chuàng)建自己高效的價值鏈，而同處一條價值鏈的企業(yè)之間應是一種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，而不僅僅是一種買賣關(guān)系?？铺乩赵赋?，“制造商需要營銷渠道合作，該合作產(chǎn)生的整體營銷渠道利潤，將高于個自為政的營銷渠道成員利潤?！?/p>

由于與供應商競爭狀態(tài)下的投資收益率、銷售利潤率和毛利均低于沒有競爭狀態(tài)下的相應指標，因此，競爭不僅取決于價值鏈中每一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢，更重要的是通過企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作、塑造整個價值鏈的競爭優(yōu)勢。

參考文獻

1陳春花.營銷渠道設(shè)計的關(guān)鍵是價值分享[J].銷售與市場，2005（4）

2潘文富.經(jīng)銷商走近廠家市場部[J].銷售與市場，2005（4）