摘要：當前我國保險營銷渠道及運營模式存在銷售人員分離、銷售產(chǎn)品區(qū)隔、客戶需求撕裂、銷售活動分裂、薪酬政策割裂、前勤系統(tǒng)與后勤系統(tǒng)脫裂等缺陷。我國金融保險業(yè)面臨綜合經(jīng)營已成定勢；國際國內(nèi)保險競爭加劇，保險公司面臨經(jīng)營轉(zhuǎn)型；客戶需求越來越多元化、個性化，客戶滿意成為企業(yè)營銷的核心理念等新的營銷環(huán)境。鑒于這種背景，“整合資源，交叉銷售”應成為我國保險公司營銷渠道運營模式的創(chuàng)新選擇，為保證該模式的成功運行，應正確理解“整合”與“交叉”的內(nèi)涵；應在客戶細分的基礎上開發(fā)多元化、多層次產(chǎn)品體系，以滿足客戶多元需求；應建立具有橫向協(xié)作職能的扁平化組織架構；應建立既有區(qū)別又有融通的渠道考核機制等。

關鍵詞：保險營銷渠道，運營模式，割裂營銷，整合資源，交叉銷售

對一個企業(yè)來說，營銷渠道運營模式策略最能體現(xiàn)其營銷戰(zhàn)略思維，營銷渠道運營模式的選擇其實就是市場覆蓋與占領模式的選擇，是市場營銷決策的關鍵內(nèi)容之一。同樣，對保險公司來說，建立科學合理的保險營銷渠道運營模式是至關重要的。

一、當前我國保險營銷渠道運營模式類型及現(xiàn)狀

(一)我國保險營銷渠道運營模式類型

從目前來看，我國保險公司大都采用以下三種主要營銷渠道運營模式：一是直銷型，即通過公司在編外勤人員開展業(yè)務，主要銷售團體保險和大項目保險，銷售人員在享有底薪和福利之外根據(jù)銷售業(yè)績提取手續(xù)費，從總體上看，該類渠道業(yè)務大致占總業(yè)務的20%以上；二是銀郵兼代型，即通過與銀行郵政等行業(yè)部門簽定兼業(yè)協(xié)議，通過兼業(yè)網(wǎng)點開展保險業(yè)務，主要銷售個人分紅型保險產(chǎn)品(過去幾年以5年躉繳業(yè)務為主，現(xiàn)開始重視長期個人業(yè)務和風險保障類產(chǎn)品的銷售)，銀郵兼業(yè)根據(jù)業(yè)務量提取手續(xù)費，該類渠道業(yè)務大致占總業(yè)務的25%左右；三是個人營銷型，即通過保險個人人針對分散型個人客戶銷售個人保險產(chǎn)品，該類渠道業(yè)務大致占總業(yè)務的一半以上。從三類渠道的業(yè)務規(guī)模和利潤貢獻度來看，直銷型和銀郵兼代型渠道的業(yè)務規(guī)模貢獻度較大，個人營銷型渠道的利潤貢獻度和創(chuàng)費能力較高。除了以上三類渠道模式外，保險公司還嘗試了直復型營銷渠道(網(wǎng)絡、電話、郵寄等)和專業(yè)經(jīng)紀公司、公司等專業(yè)經(jīng)代型渠道開展業(yè)務，但規(guī)模尚小。

經(jīng)過多年的經(jīng)營，華瑞公司的業(yè)績呈現(xiàn)告訴的增長之中，然而，面對改革開放進程過程中的國內(nèi)外復雜迅速多變的經(jīng)濟形勢，華瑞公司內(nèi)部股東及股權不得不面臨重新分配調(diào)整的問題。在中瑞雙方和尋找新股東的過程中，慢慢地形成了華瑞公司新的資本運營模式，下面分階段分析華瑞新的資本運營模式。

首先，簡單陳述下華瑞公司出現(xiàn)面臨分家前出現(xiàn)的危機。

危機產(chǎn)生的原因:

一、匯率的變化造成外匯的短缺，外方股東造成損失。由于中國改革開放進程的加快以及國際經(jīng)濟形勢的向好快速發(fā)展，造成人民幣對國際貨幣匯率的快速變化，導致外方股東在這個問題上出現(xiàn)了巨大的損失。1990年中瑞雙方的談判，始終找不到解決外匯的長期辦法，最后只能夠和瑞典方面談分家清算。

二、阿斯特拉公司意圖分家。作為瑞典方面的股東之一的阿斯特拉公司，在其公司的產(chǎn)品中，銷售非常不如人意，加上外匯等多方面的問題，阿斯特拉生出了伏爾加的意圖

三、華瑞生產(chǎn)的藥品在中國國內(nèi)沒銷路。在90年當時的中國市場上，中國人的富裕程度還達不到使用外國價格昂貴的營養(yǎng)液產(chǎn)品，瑞典派出的市場調(diào)查團隊得出的結論是，眼下中國市場上，脂肪乳最多能賣到每年25萬瓶，而且每瓶價格不能超過30元，這在當時華瑞的期望值相差太遠，市場銷路的缺乏加劇了危機的產(chǎn)生，導致危機出現(xiàn)直接原因。

內(nèi)容摘要：隨著手機用戶的迅速增長，手機廣告的潛力也日趨顯示出來。繼互聯(lián)網(wǎng)后更加新型實效的廣告媒體。廣告主、移動通訊商、廣告公司等無不在窺視著這塊未被開發(fā)的金礦。就目前的手機廣告運作而言，也有多種形式的廣告模式，然而并沒有形成一個成熟的手機廣告運作模式。因此在行業(yè)發(fā)展之初，需要實踐的探索，更需要理論的指導，制定行業(yè)規(guī)范，引導手機廣告健康發(fā)展。本文在分析現(xiàn)有的手機廣告運作的基礎上，提出一種適合手機廣告運作的模式，以期對手機廣告的運作具有指導意義。

隨著科技的發(fā)展，手機不再停留在作為簡單的通訊工具，其越來越承擔著更大的信息傳播功能。經(jīng)濟水平的提高，進一步促進了手機的快速普及，截止到2006年6月，我國移動用戶已經(jīng)達到4.2億，無線市話用戶達到9000萬。手機傳播信息功能的提高，以及普及迅速擴大，為手機的商業(yè)傳播提供了廣闊的發(fā)展空間。所謂商業(yè)傳播也就是手機的附加價值——手機廣告?zhèn)鞑?。手機普及率的提高，也就意味著廣告市場中廣告對象的提高。手機廣告是繼互聯(lián)網(wǎng)廣告之后，又一巨大的廣告媒介資源，而這種廣告資源也遠遠超越了傳統(tǒng)的四大媒體以及新興的互聯(lián)網(wǎng)廣告，并以其獨特的魅力深深地吸引著廣告主、廣告媒介、移動通信商等。因此，手機通信的發(fā)展就孕育著無限的商機，也將成為未來廣告發(fā)展的主要媒體。以下首先從手機廣告的特點來探討手機廣告的運作。

一、手機廣告價值及其存在的問題

（一）手機廣告的價值，也就是手機作為廣告?zhèn)鞑ッ浇樗鶕碛械膬?yōu)勢。就現(xiàn)實而言，手機廣告存在以下幾種傳播媒介所特有的優(yōu)勢。

其一，手機媒介具有大眾媒介性質(zhì)。手機用戶資源的巨大，2006年五月底，中國的手機用戶已達4.2億，使用手機人數(shù)已占中國總?cè)藬?shù)的30%，中國手機上網(wǎng)用戶已超過4000萬，是目前最大的廣告群體。如果能夠覆蓋所有的用戶，其受眾超過傳統(tǒng)單一媒介擁有量，且也超過了中國現(xiàn)有網(wǎng)民一億三千七百萬網(wǎng)絡媒體。

其二，手機媒介又是分眾媒介，手機用戶在申請?zhí)柎a的時候，每個用戶都填寫了自己基本信息，這種信息被通信運營商所擁有，是巨大的商業(yè)資源。將手機用戶信息進行綜合分析，分類處理。可以有效把握消費者消費行為。就是這種有利條件，決定了手機廣告優(yōu)于其他任何一種廣告形式。手機廣告明確了廣告的受眾類型，這樣巨大的受眾便被分為若干個小的傳播群體，當手機廣告?zhèn)鞑r便可以進行有目標，有針對性的廣告?zhèn)鞑?，減少資源的浪費。于是便構成了媒介的分眾傳播。傳統(tǒng)的媒介即使有分類也是粗糙，寬泛的，根本無法與這種精確的分眾傳播相提并論。

摘要：當前我國保險營銷渠道及運營模式存在銷售人員分離、銷售產(chǎn)品區(qū)隔、客戶需求撕裂、銷售活動分裂、薪酬政策割裂、前勤系統(tǒng)與后勤系統(tǒng)脫裂等缺陷。我國金融保險業(yè)面臨綜合經(jīng)營已成定勢；國際國內(nèi)保險競爭加劇，保險公司面臨經(jīng)營轉(zhuǎn)型；客戶需求越來越多元化、個性化，客戶滿意成為企業(yè)營銷的核心理念等新的營銷環(huán)境。鑒于這種背景，“整合資源，交叉銷售”應成為我國保險公司營銷渠道運營模式的創(chuàng)新選擇，為保證該模式的成功運行，應正確理解“整合”與“交叉”的內(nèi)涵；應在客戶細分的基礎上開發(fā)多元化、多層次產(chǎn)品體系，以滿足客戶多元需求；應建立具有橫向協(xié)作職能的扁平化組織架構；應建立既有區(qū)別又有融通的渠道考核機制等。

關鍵詞：保險營銷渠道，運營模式，割裂營銷，整合資源，交叉銷售

對一個企業(yè)來說，營銷渠道運營模式策略最能體現(xiàn)其營銷戰(zhàn)略思維，營銷渠道運營模式的選擇其實就是市場覆蓋與占領模式的選擇，是市場營銷決策的關鍵內(nèi)容之一。同樣，對保險公司來說，建立科學合理的保險營銷渠道運營模式是至關重要的。

一、當前我國保險營銷渠道運營模式類型及現(xiàn)狀

(一)我國保險營銷渠道運營模式類型

從目前來看，我國保險公司大都采用以下三種主要營銷渠道運營模式：一是直銷型，即通過公司在編外勤人員開展業(yè)務，主要銷售團體保險和大項目保險，銷售人員在享有底薪和福利之外根據(jù)銷售業(yè)績提取手續(xù)費，從總體上看，該類渠道業(yè)務大致占總業(yè)務的20%以上；二是銀郵兼代型，即通過與銀行郵政等行業(yè)部門簽定兼業(yè)協(xié)議，通過兼業(yè)網(wǎng)點開展保險業(yè)務，主要銷售個人分紅型保險產(chǎn)品(過去幾年以5年躉繳業(yè)務為主，現(xiàn)開始重視長期個人業(yè)務和風險保障類產(chǎn)品的銷售)，銀郵兼業(yè)根據(jù)業(yè)務量提取手續(xù)費，該類渠道業(yè)務大致占總業(yè)務的25%左右；三是個人營銷型，即通過保險個人人針對分散型個人客戶銷售個人保險產(chǎn)品，該類渠道業(yè)務大致占總業(yè)務的一半以上。從三類渠道的業(yè)務規(guī)模和利潤貢獻度來看，直銷型和銀郵兼代型渠道的業(yè)務規(guī)模貢獻度較大，個人營銷型渠道的利潤貢獻度和創(chuàng)費能力較高。除了以上三類渠道模式外，保險公司還嘗試了直復型營銷渠道(網(wǎng)絡、電話、郵寄等)和專業(yè)經(jīng)紀公司、公司等專業(yè)經(jīng)代型渠道開展業(yè)務，但規(guī)模尚小。

編者按：本文主要從財務集中統(tǒng)一管理實施中要重點解決好的問題；企業(yè)集團財務集中管理應考慮的因素；企業(yè)集團實施財務集中管理的措施進行論述，其中，主要包括：企業(yè)財務集中統(tǒng)一管理是指對集團公司的資金實行統(tǒng)一管理、實現(xiàn)財務集中統(tǒng)一管理的基本標準、實行財務集中統(tǒng)一管理并不是一件容易的事、選擇和確定資金集中管理的平臺、明確財務集中統(tǒng)一管理的主要業(yè)務流程，并制定必要的規(guī)章制度、配備一支高素質(zhì)的財務管理人才隊伍、企業(yè)集團應具有集權型的管理基礎和完善的公司治理結構、財務信息監(jiān)控系統(tǒng)應與企業(yè)集團財務控制制度和控制環(huán)節(jié)相結合、實行資金的集中管理、實行財務總監(jiān)委派制、加強對財會人員的培訓和管理等，具體請詳見。

[論文摘要]本文論述了財務集中統(tǒng)一管理實施中要重點解決好的問題和應考慮的因素，提出了企業(yè)集團實施財務集中管理的措施。財務集中統(tǒng)一管理打破了集團公司內(nèi)部各獨立法人財務分塊管理的舊模式，形成了統(tǒng)一的現(xiàn)金流、財務風險控制體系以及適合集團公司特點的現(xiàn)金運營思想和財務管理模式。

[論文關鍵詞]財務集中管理；問題；因素；措施

企業(yè)財務集中統(tǒng)一管理是指對集團公司的資金實行統(tǒng)一管理，通過母公司審批制度、資金集中運營和人員統(tǒng)一委派等方法，達到控制和減少集團公司財務風險、支持主業(yè)發(fā)展、提高資金運營效率、降低財務費用等目的。財務集中統(tǒng)一管理打破了集團公司內(nèi)部各獨立法人財務分塊管理的舊模式，形成了統(tǒng)一的現(xiàn)金流、財務風險控制體系以及適合集團公司特點的現(xiàn)金運營思想和財務管理模式。財務集中管理一方面通過網(wǎng)絡技術實現(xiàn)會計的集中核算，將集團子公司的財務會計數(shù)據(jù)集中于母公司，使母公司可隨時調(diào)閱各子公司的財務數(shù)據(jù)，并隨時生成集團匯總合并報表，消除集團母子公司信息不對稱的弊端；另一方面通過成立資金結算中心和財務公司將集團母子公司的資金進行集中管理，可實現(xiàn)集團所有下屬單位資金的集團內(nèi)循環(huán)，有效降低集團的資金成本和財務風險。

實現(xiàn)財務集中統(tǒng)一管理的基本標準是：現(xiàn)金的集中統(tǒng)一管理要達到非受控（除公積金、保證金、質(zhì)保金等）現(xiàn)金流的90%以上；集中統(tǒng)一授信和信貸應占總額的70%以上；對外投資和擔保全部集中審批；逐級委派財務主管；資金實行全面預算管理；統(tǒng)一的財務和資金管理制度。只有具備這些基本條件，才能真正做到財務集中統(tǒng)一管理。但財務集中統(tǒng)一管理并不是集權管理，集中統(tǒng)一管理的根本宗旨是通過對財務運作過程的管理，提高集團整體財務管理效率，而不是子公司財務最終決策權力的轉(zhuǎn)移和消失；其目的是提高集團的風險防范和控制協(xié)調(diào)能力，而不是取消子公司風險決策和承擔后果的權力，最終還是要由子公司代表集團的股東行使決策權，來體現(xiàn)和執(zhí)行集團的決策。因此，資金所有權不變、子公司資金存取自由和存款有利貸款付息是資金集中管理必須遵循的三個基本原則。同時，統(tǒng)一授信和信貸也應遵守兩個基本原則：一是授信和信貸的主體是最終使用者（子公司），即授信由集團統(tǒng)一運作，但申辦和使用的最終決策權在使用者手中。二是授信和信貸的合法使用和歸還責任由使用者（子公司）承擔，其法律責任不得免除。

實行財務集中統(tǒng)一管理并不是一件容易的事，特別是最終實現(xiàn)集中統(tǒng)一管理，要經(jīng)過很艱難的過程，絕不是集團領導講幾次話、集團公司發(fā)幾個文件推行就能解決的?，F(xiàn)結合企業(yè)實際就企業(yè)集團財務集中管理應考慮的因素和應采取的措施談些個人看法。

一、我國手機電視的運營模式

從2003年開始，手機電視業(yè)務逐漸進入我們的生活。2006年3月，中興通信在希臘主流電信運營商Telepassport的IPTV項目招標中中標，獨享總額高達2300萬歐元的IPTV項目訂單。2006年9月，由中國主要電信運營商和信息產(chǎn)品制造商發(fā)起的“移動多媒體技術聯(lián)盟”在北京成立，該聯(lián)盟預測說，在政策、商業(yè)模式、第三代移動通信技術和北京奧運會等因素的推動下，2008年中國手機電視的市場規(guī)模將達60.5億元人民幣。2007年10月，中國移動已經(jīng)開始在北京、上海兩地試驗手機電視業(yè)務。目前北京的手機電視網(wǎng)絡信號已經(jīng)基本覆蓋四環(huán)以內(nèi)地區(qū)，而且手機電視被列入2007年度北京市科技計劃重大項目，通過手機觀看電視已列為2008年北京奧運會的服務之一。2008年4月1日，中國移動正式在中國八大城市進行了3G手機的放號。有專家預測，到2010年時我國的手機電視在手機用戶中的滲透率將提高到5%。屆時，我國手機電視的用戶規(guī)模將達到3100萬人左右。

隨著手機電視業(yè)務的不斷發(fā)展，國內(nèi)目前主要已衍生出兩種運營模式的雛形。其一是由移動通信部門主導的手機電視業(yè)務模式。移動通信運營商采用流媒體技術，通過在線或下載方式收看。這要求用戶的手機必須具有播放流媒體功能的操作系統(tǒng)，通常也就是智能手機。在這種模式下，移動通信運營商主導運營平臺，廣電部門或其他節(jié)目制作公司僅作為一個內(nèi)容提供商與其合作，參與分成。如2004年5月，手機電視業(yè)務作為廣州移動的數(shù)據(jù)業(yè)務品牌“銀色干線”正式推出，為了豐富手機電視業(yè)務的頻道，廣州移動還與電信增值運營商（SP）合作，整合手機電視的內(nèi)容資源，聯(lián)合專門的SP進行播放軟件的開發(fā)以及視頻資源的組織和優(yōu)化工作，收益按照移動夢網(wǎng)的既定比例進行分成。中國聯(lián)通也在2004年推出了“視訊新干線”，這是中國聯(lián)通與中央電視臺新聞頻道、央視四套、央視九套以及鳳凰資訊臺等12個電視頻道聯(lián)手推出的手機視頻服務。

其二是由廣電部門主導的手機電視業(yè)務模式。這種模式采用數(shù)字廣播技術，這也需要專門的能看手機電視的手機，用戶通過直播方式收看。廣電部門主導運營，主要負責節(jié)目制作和廣播方式的信號傳輸。移動運營商主要負責用戶管理和回傳網(wǎng)絡信號，還負責協(xié)調(diào)管理手持設備終端、網(wǎng)絡設備等產(chǎn)業(yè)方面的事情，以及手機電視的計費等用戶管理問題。如2004年6月，上海文廣新聞傳媒集團（SMG）成立了專門運營手機電視的公司——上海東方龍移動信息有限公司，負責收集電視的內(nèi)容集成和節(jié)目編輯制作、及相關的增值業(yè)務運營、市場推廣等具體工作。2005年6月，上海東方龍與環(huán)球音樂、中影集團、香港TVB、星美集團等大的影視機構達成合作關系，將電影《青紅》改造成手機版，并計劃每月推出一部手機電影或電視劇，《如果愛》、《搭錯車》等影視大片都在手機上播出了。11月，上海文廣新聞傳媒集團與東方明珠投資2億元成立合資公司運營DMB手機電視項目，把電視節(jié)目經(jīng)過壓縮編碼之后，把信號以無限的方式傳輸?shù)接脩舻氖謾C上。

二、國外手機電視的運營模式

國外手機電視的實現(xiàn)方式很多，由于技術成熟度、移動運營商之間的差別，以及各個國家在手機電視這一塊的制度和政策都不盡相同，這就決定了全球手機電視的運營模式也多種多樣,其中運營模式發(fā)展比較迅速而且比較成功的主要是在歐洲、美國和韓國等發(fā)達地區(qū)。

編者按：本文主要從傳統(tǒng)研發(fā)管理模式下的創(chuàng)新成本；精益研發(fā)管理模式的提出；精益研發(fā)管理模式下的開放式創(chuàng)新及其對策進行論述。其中，主要包括：研發(fā)創(chuàng)新是一種高度專業(yè)化的活動、全球很多大型企業(yè)一直以來大都采取傳統(tǒng)的內(nèi)部研發(fā)戰(zhàn)略、思科公司采取的策略是投資于這些新創(chuàng)企業(yè)、通過收購以及產(chǎn)學研合作創(chuàng)新、美國汽車制造業(yè)成功地采用精益生產(chǎn)系統(tǒng)、傳統(tǒng)的觀念認為研發(fā)活動關系企業(yè)核心競爭力、采取精益研發(fā)戰(zhàn)略的公司，其研發(fā)活動的定位與功能將會發(fā)生變化、精益研發(fā)采用的是開放式創(chuàng)新（openinnovation）的態(tài)度、向全球搜尋技術創(chuàng)新來源、技術創(chuàng)新與經(jīng)營模式有機結合、通過組織創(chuàng)新實現(xiàn)內(nèi)外部資源的有效組合等，具體請詳見。

一、傳統(tǒng)研發(fā)管理模式下的創(chuàng)新成本

研發(fā)創(chuàng)新是一種高度專業(yè)化的活動，關系企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢，但研發(fā)需要耗費很多資源，技術商品化時間長，失敗的風險也很高。通常研發(fā)的投資報酬很難衡量，研發(fā)創(chuàng)新的機會成本很高。傳統(tǒng)上，全球很多大型企業(yè)一直以來大都采取傳統(tǒng)的內(nèi)部研發(fā)戰(zhàn)略，它們主張技術創(chuàng)新必須來自于企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)，創(chuàng)新成果也主要僅供企業(yè)自己使用，企業(yè)必須要牢牢掌握這些技術專利，以維持領先創(chuàng)新的市場地位，同時企業(yè)還要積極投入基礎研究，以探索未來技術發(fā)展趨勢，并積累未來產(chǎn)品所需要的核心技術能力。在這樣的觀念下，一些大企業(yè)每年投入數(shù)十億美元的研發(fā)經(jīng)費，因此奠定了他們在相關產(chǎn)業(yè)的領先地位，但研發(fā)效率與實際投資報酬其實并不是很高，很多行業(yè)領導型企業(yè)無法長期保持在內(nèi)部事業(yè)研發(fā)上的投資。

以美國通信制造業(yè)巨頭朗訊與思科公司的競爭為例，1996年，朗訊公司從美國電報電話公司抽資脫離后獲得了強大的發(fā)展動力，它從原來的美國電報電話公司繼承了貝爾實驗室最大最好的部分，因此在遠程通信市場，朗訊公司獲得了雄厚的研究實力和技術優(yōu)勢，朗訊公司把大量的資源消耗在開發(fā)新材料、高精尖的元件和系統(tǒng)上。但是，朗訊的競爭對手思科則并不采用此種內(nèi)部研發(fā)模式：它在世界范圍內(nèi)尋找合適的新創(chuàng)企業(yè)，思科公司采取的策略是投資于這些新創(chuàng)企業(yè)，或者直接收購收購這些公司。此外，思科公司還與創(chuàng)新能力非常強的高校和研究機構保持著緊密的合作關系——如著名的斯坦福大學。利用這樣的模式，思科公司一直保持著較高的研發(fā)速度和數(shù)量頗豐的研發(fā)成果。相比之下，朗訊公司的內(nèi)部研發(fā)戰(zhàn)略則遇到資金與管理方面的問題。

同樣的例子還有諾基亞、施樂等公司。通過收購以及產(chǎn)學研合作創(chuàng)新，在短短的20年內(nèi)，諾基亞就從一家紙漿和膠靴制造企業(yè)成長為無線電話市場的巨頭。而與此同時，施樂公司由于財務上的問題，已從著名的成果累累的帕洛阿爾托研究中心中脫離出來，原惠普公司的惠普實驗室也已經(jīng)被惠普和安捷倫兩家公司瓜分。

當今的研發(fā)創(chuàng)新環(huán)境已經(jīng)發(fā)生重大變化，知識型員工具有高度的流動性，支持創(chuàng)新活動的風險資金規(guī)模持續(xù)擴大，技術交易市場活躍，投資者對于企業(yè)研發(fā)效率與研發(fā)投資報酬的要求更是不斷增高。2000年底的美國經(jīng)濟下滑，顯示了資源過度投入科技研發(fā)的泡沫化后果，尤其在通信與網(wǎng)絡產(chǎn)業(yè)所投入的技術創(chuàng)新，大都未能為這些企業(yè)帶來實際的利潤。因此，如何使研發(fā)投資能在較短的時間內(nèi)獲得回收，如何使研發(fā)投資為企業(yè)創(chuàng)造顯著的回報，將是未來以科技創(chuàng)新為導向的企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。

摘要：當前我國保險營銷渠道及運營模式存在銷售人員分離、銷售產(chǎn)品區(qū)隔、客戶需求撕裂、銷售活動分裂、薪酬政策割裂、前勤系統(tǒng)與后勤系統(tǒng)脫裂等缺陷。我國金融保險業(yè)面臨綜合經(jīng)營已成定勢；國際國內(nèi)保險競爭加劇，保險公司面臨經(jīng)營轉(zhuǎn)型；客戶需求越來越多元化、個性化，客戶滿意成為企業(yè)營銷的核心理念等新的營銷環(huán)境。鑒于這種背景，“整合資源，交叉銷售”應成為我國保險公司營銷渠道運營模式的創(chuàng)新選擇，為保證該模式的成功運行，應正確理解“整合”與“交叉”的內(nèi)涵；應在客戶細分的基礎上開發(fā)多元化、多層次產(chǎn)品體系，以滿足客戶多元需求；應建立具有橫向協(xié)作職能的扁平化組織架構；應建立既有區(qū)別又有融通的渠道考核機制等。

關鍵詞：保險營銷渠道，運營模式，割裂營銷，整合資源，交叉銷售

對一個企業(yè)來說，營銷渠道運營模式策略最能體現(xiàn)其營銷戰(zhàn)略思維，營銷渠道運營模式的選擇其實就是市場覆蓋與占領模式的選擇，是市場營銷決策的關鍵內(nèi)容之一。同樣，對保險公司來說，建立科學合理的保險營銷渠道運營模式是至關重要的。

一、當前我國保險營銷渠道運營模式類型及現(xiàn)狀

(一)我國保險營銷渠道運營模式類型

從目前來看，我國保險公司大都采用以下三種主要營銷渠道運營模式：一是直銷型，即通過公司在編外勤人員開展業(yè)務，主要銷售團體保險和大項目保險，銷售人員在享有底薪和福利之外根據(jù)銷售業(yè)績提取手續(xù)費，從總體上看，該類渠道業(yè)務大致占總業(yè)務的20%以上；二是銀郵兼代型，即通過與銀行郵政等行業(yè)部門簽定兼業(yè)協(xié)議，通過兼業(yè)網(wǎng)點開展保險業(yè)務，主要銷售個人分紅型保險產(chǎn)品(過去幾年以5年躉繳業(yè)務為主，現(xiàn)開始重視長期個人業(yè)務和風險保障類產(chǎn)品的銷售)，銀郵兼業(yè)根據(jù)業(yè)務量提取手續(xù)費，該類渠道業(yè)務大致占總業(yè)務的25%左右；三是個人營銷型，即通過保險個人人針對分散型個人客戶銷售個人保險產(chǎn)品，該類渠道業(yè)務大致占總業(yè)務的一半以上。從三類渠道的業(yè)務規(guī)模和利潤貢獻度來看，直銷型和銀郵兼代型渠道的業(yè)務規(guī)模貢獻度較大，個人營銷型渠道的利潤貢獻度和創(chuàng)費能力較高。除了以上三類渠道模式外，保險公司還嘗試了直復型營銷渠道(網(wǎng)絡、電話、郵寄等)和專業(yè)經(jīng)紀公司、公司等專業(yè)經(jīng)代型渠道開展業(yè)務，但規(guī)模尚小。

內(nèi)容摘要:現(xiàn)代物流對國民經(jīng)濟發(fā)展的作用日益突出。本文從我國農(nóng)業(yè)產(chǎn)品物流的發(fā)展現(xiàn)狀入手,認為農(nóng)產(chǎn)品物流組織網(wǎng)絡模式對于提高農(nóng)產(chǎn)品物流經(jīng)營的效率、促進農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展意義重大。

關鍵詞:農(nóng)產(chǎn)品農(nóng)產(chǎn)品物流物流組織網(wǎng)絡

農(nóng)業(yè)是我國國民經(jīng)濟的基礎。現(xiàn)代物流業(yè)在農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中,尤其在農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營中起到重要的作用。加快農(nóng)產(chǎn)品物流業(yè)發(fā)展,提高農(nóng)產(chǎn)品物流的效率和效益,將是堅持不懈地推進農(nóng)村改革和制度創(chuàng)新的重要內(nèi)容之一。

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我國農(nóng)產(chǎn)品物流發(fā)展中的問題

農(nóng)產(chǎn)品物流市場發(fā)展水平低。由于我國農(nóng)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點,農(nóng)產(chǎn)品物流市場發(fā)展水平較低,難以滿足農(nóng)產(chǎn)品物流的需求。市場規(guī)模小、經(jīng)營分散、功能不健全等因素制約了農(nóng)產(chǎn)品物流交易的效率,難以有效降低農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營的成本,影響經(jīng)濟效益?，F(xiàn)有農(nóng)產(chǎn)品物流市場已不能適應農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的要求。

1手機電視的個性特征

1.1手機電視是傳統(tǒng)信息接收方式的一種補充

手機電視是傳統(tǒng)信息接收方式的一種補充，它彌補了社會人群的信息接收結構。當今社會是一個信息的社會，只要身處其中，人就需要信息。人們可以從多種途徑獲取信息，但是有時可能會因為這樣那樣的原因，導致我們想要的信息沒有及時看到或聽到，這種時候手機電視就可以在一定程度上彌補這種缺陷。

1.2交互性和娛樂性

手機電視的出現(xiàn)將會是電視的一個革命，單純的廣播式將會被互動式所取代，用戶從被動的接受轉(zhuǎn)變成主動的收取和選擇，可以非常方便地進行視頻節(jié)目的定制和互動操作。

2手機電視的運營模式