[摘要]商場如戰(zhàn)場，沃爾瑪面對2005年全面退出韓國市場，從連續(xù)四年的全球財富500強企業(yè)排行榜的榜首位置上走下，如何應對這些問題，本文從經營戰(zhàn)略變化原因入手，對改變經營戰(zhàn)略的對策進行了分析。

[關鍵詞]沃爾瑪經營戰(zhàn)略變化

在全球性的流通產業(yè)擴張、流通企業(yè)增大、流通效率提高的時代潮流中，沃爾瑪作為流通企業(yè)的典型，充分利用了這種產業(yè)發(fā)展空間，獲得了超常的增長。至2004年9月，沃爾瑪在全球已有分店5139家，其中在美國有3619家，美國國外的9個國家中有1520家（包括在中國的39家）；已建立108個大型配送中心。沃爾瑪在《財富》2003、2004評選的美國最受尊敬的企業(yè)中，連續(xù)兩年排名第一。而沃爾瑪在2005失去了連續(xù)4年的全球財富500強企業(yè)的榜首位置。當然這其中蘊含著各種各樣的原因。沃爾瑪這個世界商業(yè)巨人如何應對經營中遇到的問題，值得我們觀察、思考與借鑒。

一、經營戰(zhàn)略概述

關于什么是經營戰(zhàn)略，人們有不同的看法。安索夫認為經營戰(zhàn)略主要關心企業(yè)外部，而很少關注企業(yè)內部，特別是關系到企業(yè)生產的產品構成和銷售市場，決定企業(yè)干什么事業(yè)，以及是否要干。彼德·德魯克則認為，經營戰(zhàn)略具有這樣兩個問題：我們的企業(yè)目標是什么？它應該怎樣去實現(xiàn)？總之，經營戰(zhàn)略關系著企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展行動等。據(jù)人們對經營戰(zhàn)略的上述認識，我們在這里把經營戰(zhàn)略定義為：經營戰(zhàn)略是企業(yè)面對競爭激烈高速變化的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃，并選擇出較優(yōu)方案。它是企業(yè)經營戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，科學地規(guī)定著企業(yè)經營范圍，同時又是制定規(guī)劃(計劃)的基礎。具體些說，經營戰(zhàn)略是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)目標前提下，充分利用環(huán)境中存在的各種機會并創(chuàng)造新機會，確定企業(yè)同外部環(huán)境的關系，規(guī)定企業(yè)從事的業(yè)務范圍、發(fā)展方向和競爭對策，合理地調整企業(yè)結構和分配企業(yè)的全部資源。制定經營戰(zhàn)略就是用機會和威脅評價現(xiàn)在和未來的環(huán)境，用優(yōu)勢和劣勢評價企業(yè)現(xiàn)狀，進而選擇和確定好企業(yè)的總體、長遠目標，制定和抉擇出實現(xiàn)目標的行動方案。

這里需要特別強調說明的是，經營戰(zhàn)略是一種以變革為實質的概念?，F(xiàn)代企業(yè)生存在競爭日益激烈，發(fā)展一日千里的環(huán)境中，要在這種環(huán)境中求得生存發(fā)展，就必須通過不斷革新來創(chuàng)造性地經營企業(yè)。通過實施具有革新實質的經營戰(zhàn)略，使企業(yè)從適應(或不適應)現(xiàn)在的環(huán)境狀況，轉變成適應未來的另一種環(huán)境。這正是經營戰(zhàn)略所要解決的本質問題。概言之，在變化激烈、挑戰(zhàn)頻生的環(huán)境中，企業(yè)必須不斷探索未來的動向，尋求著未來事業(yè)的機會，并變革企業(yè)現(xiàn)在的經營結構，選擇通向未來的經營方案。

談到企業(yè)的文化，我想借用下日本銷售之神--松下辛之助的一句簡單而深刻的話：企業(yè)的文化是一個企業(yè)的重要生命力，一個沒有文化的企業(yè)象一具行尸走肉，沒有思想，沒有目標，更談不上發(fā)展。

每次到沃爾瑪商場購物，我們可以看到這樣的一個情景；商場人頭攢動，員工熱情似火，但商場繁忙爾有序的場景給我留下深刻印象。是什么樣的力量在支撐著這個商業(yè)大機器，而運作這太大機器的人的力量從何而來，這是我在沒進入沃爾瑪之前的一個思考。

將近倆個月實踐的實習，我腦子里答案慢慢浮現(xiàn)。

而在提到沃爾瑪?shù)臍v史文化時我們又不得不提到與之相關的一個重要人物，那就是沃爾瑪商店的創(chuàng)始人——。山姆。沃爾頓先生。可以說他為這個服務業(yè)巨頭注如了最原始，也最具生命力的東西。即山姆。沃爾頓先生身上的良好品質，這些東西至今仍對沃爾瑪有著極其重要的影響。

1“節(jié)約每一美元”——節(jié)儉是他身上閃光點之一。不管是在創(chuàng)業(yè)初期還是后來沃爾瑪駛上奇跡的快速車道，他用一生來實踐這一“諾言”節(jié)約節(jié)約每一美元也是沃爾瑪?shù)囊粋€承諾，并在商業(yè)運營上始終堅持。如天天平價[edlp}原則，在運營上沃爾瑪采用統(tǒng)一配貨[dc]由深圳洪湖統(tǒng)一配貨，用企業(yè)的貨車運貨，配套先進的衛(wèi)星跟蹤系統(tǒng)。貨源上，沃爾瑪直接與生產商聯(lián)系，減少供應環(huán)節(jié)，在節(jié)約企業(yè)成本上可謂下了功。

2“相信我們的同事是最優(yōu)秀的”沃爾瑪在快速發(fā)展時期中的一年1986年，曾跟同事打賭，如果在86那年銷售額超過8%，他將自己的，在美國華爾街上跳草群舞。不辛的是，他輸了。但還是兌現(xiàn)承諾。所以在后來，每當沃爾瑪有值得歡慶的事情事，跳草群舞成了沃爾瑪?shù)囊?guī)矩。我們十分幸運，與我們的沃爾瑪員工一起歡慶了安全運行九百天的活動，親眼看了管理層跳的蹩腳的草群舞。相信沃們的同事是最優(yōu)秀的也可以引申到其他地方去，如團隊的建設上，我相信這將使我們的團隊更加的和諧，更好的做事，發(fā)展自己，并實現(xiàn)共贏。

摘要:基于全球變暖背景下提出的新興營銷概念--低碳營銷。在我國政府大力發(fā)展低碳經濟,消費者的消費觀念逐步向低碳傾斜的情況下,企業(yè)紛紛開展低碳營銷,作為零售業(yè)巨頭的沃爾瑪也不例外,積極在我國開展低碳營銷活動。本文將從產品策略、價格策略、渠道策略以及促銷策略四個方面對沃爾瑪?shù)牡吞紶I銷策略進行簡要的探討。

關鍵字:沃爾瑪;低碳營銷;策略

一、低碳營銷的內涵和特點

(一)低碳營銷的內涵

低碳是指較低的二氧化碳排放,是在全球變暖背景下提出的新興概念,并在此基礎上衍生出了“低碳經濟”、“低碳生活”、“低碳營銷”等概念。低碳營銷可以看做是綠色營銷的具體化。綠色營銷是一種企業(yè)以環(huán)境保護為經營指導思想,以綠色文化為價值觀念,以消費者的綠色消費為中心和出發(fā)點,對產品和服務進行構思、設計、銷售和制造的營銷觀念、營銷方式和營銷策略的綜合。它要求企業(yè)在經營中實現(xiàn)自身利益、消費者利益和環(huán)境利益的結合。低碳營銷背景下,企業(yè)圍繞碳減排這個中心,樹立低碳價值觀念,積極促進企業(yè)生產經營各個階段的碳減排。

(二)低碳營銷的特點

編者按：本文主要從從價值鏈管理到價值網(wǎng)絡管理；沃爾瑪價值網(wǎng)絡管理；沃爾瑪價值網(wǎng)絡管理帶來的競爭優(yōu)勢進行論述。其中，主要包括：降低交易成本，提高對顧客需求的反應速度、價值網(wǎng)絡管理是一種新興的管理模式、零售商和服務提供商以互利互惠、互信互補的原則、價值網(wǎng)絡管理模式的本質是圍繞顧客價值重構原有的價值鏈、快速響應客戶需求、數(shù)字化關聯(lián)網(wǎng)絡支撐體系、網(wǎng)絡化物流配送系統(tǒng)、開發(fā)合作價值網(wǎng)絡的協(xié)同效應、規(guī)模經濟效應，降低總成本、風險對抗效應，穩(wěn)定的價值讓渡、粘滯效應，提高顧客的依賴性、速度效應，節(jié)約顧客寶貴的時間等，具體請詳見。

內容摘要：本文介紹了價值網(wǎng)絡管理的基本理論，探討了沃爾瑪如何通過數(shù)字化關聯(lián)網(wǎng)絡支撐體系和網(wǎng)絡化物流配送系統(tǒng)的構建來協(xié)調和管理價值網(wǎng)絡，以快速響應顧客需求，降低運作成本，贏得競爭優(yōu)勢。

關鍵詞：沃爾瑪價值網(wǎng)絡管理競爭優(yōu)勢

通過編織和精心管理合作網(wǎng)絡贏得利潤優(yōu)勢，已經成為國際大型零售企業(yè)競爭的重要方法。作為業(yè)態(tài)競爭最為激烈的行業(yè)，零售企業(yè)要想生存發(fā)展，單獨依靠自身實力，已經難以應對競爭性微利時代的要求。通過縱向和橫向合作網(wǎng)絡的構建，降低交易成本，提高對顧客需求的反應速度，才能保持零售企業(yè)穩(wěn)健經營，贏得競爭優(yōu)勢。沃爾瑪通過合作價值網(wǎng)絡的管理創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的經典案例，給予我們很多思考和啟示。

1從價值鏈管理到價值網(wǎng)絡管理

價值網(wǎng)絡管理是一種新興的管理模式，是供應鏈管理的一種演變與發(fā)展。供應鏈管理的基本形態(tài)是將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個有機的鏈型整體。供應商、制造商、分銷商、零售商和服務提供商以互利互惠、互信互補的原則，共同面對市場競爭，形成一個利益共同體，位于供應鏈上的企業(yè)都實現(xiàn)了成本的最低化。然而在供應鏈管理的過程中，企業(yè)卻忽視了在市場環(huán)境中扮演重要角色的顧客需求以及競爭對手的存在。在這個基礎上價值網(wǎng)絡管理便應運而生。

1成本領袖戰(zhàn)略

成本領袖戰(zhàn)略是指企業(yè)通過降低自己的生產和經營成本，以有效降低產品價格，吸引顧客購買，獲得市場占有率，獲得較高的利潤率。零售業(yè)就是一個適用成本領袖戰(zhàn)略的行業(yè)。根據(jù)零售輪轉理論，成本領袖戰(zhàn)略往往是新興零售業(yè)態(tài)后來居上的有力武器，這一戰(zhàn)略在商品流轉的所有環(huán)節(jié)上的成本和費用控制，能大大降低商品的進價成本和物流成本，實現(xiàn)商品流轉全過程的成本費用控制。在這方面，沃爾瑪無疑是零售業(yè)成本領先戰(zhàn)略最徹底的實施者和經營典范。沃爾瑪?shù)慕洜I宗旨是“天天平價，始終如一”這一指導思想使得沃爾瑪采取了成本領袖的戰(zhàn)略，真正做到了“天天平價”，沃爾瑪主要是從以下幾個方面進行成領袖戰(zhàn)略：一是進貨成本的控制，在進貨方面，沃爾瑪采取中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進貨；買斷進貨并固定結算時間；和供應商保持長期合作關系，降低采購成本，讓利給顧客；二是物流成本的控制，沃爾瑪在物流管理上有著強大的配送中心，擁有世界最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)和最大的私人運輸車隊，物流周轉速度非常之快，給沃爾瑪帶來了巨大的收益；三是管理費用的控制，不再無意義的裝飾品上，盡量減少廣告費，而工資是管理費用中最重要的部分，薪酬工資的有效控制是節(jié)約成本，是實行成本領先戰(zhàn)略的重要方面。

2沃爾瑪薪酬制度

沃爾瑪?shù)男匠曛贫仁牵汗潭üべY+利潤分享計劃+員工購股計劃+損耗獎勵計劃+其他福利。沃爾瑪設定的固定工資較低，隨職位的增加而不斷升高，待遇按等級劃分。利潤分享計劃是指員工根據(jù)工作資歷和工作績效可以獲得一部分公司利潤作為激勵的計劃。員工購股計劃是沃爾瑪員工本著自愿的原則以低于市場價格的價格購買股票的權利，以現(xiàn)金購買或者直接從工資中抵扣，但進入時間過短的員工不夠資格參與這項計劃。降低產品的損耗和商品失竊的損失也是零售行業(yè)降低成本的途徑。沃爾瑪實行損耗獎勵計劃，如果員工能為公司減少損耗，那么這部分的獎勵將由員工和公司共享。以鼓勵員工和群體幫組織尋找提高生產效率以及降低成本的辦法。其他的薪酬構成還包括績效工資和福利，商店經理的收入與該店的銷售業(yè)績掛鉤，有利于調動管理人員的積極性，提高工作效率。其他福利包括勤工獎、雙薪和補貼等，沃爾瑪具有較全面的福利制度。

3成本領袖戰(zhàn)略與薪酬策略之間的聯(lián)系

從薪酬決定的標準和薪酬結構來看，沃爾瑪?shù)幕竟べY也就是固定工資是以職位定薪酬，經理、主管、行政人員、銷售人員的基本工資各不相同，但在同一個職位劃分上的人員是相同的，沃爾瑪?shù)男匠甑燃壏譃镾1、S2、S3、A、B、C、D、E七個等級，其中S級為高層員工，A-C為中層員工，D-E為基層員工，這也與沃爾瑪處于發(fā)展的成熟階段有一定的關系，等級較多。沃爾瑪不同薪酬之間的等級差距，下一級與上一級之間的薪酬帶寬主要在500～1500元之間浮動，浮動薪酬的獎勵在300～1200元之間，確定這種差異的標準主要為崗位的高低，采用成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)，會對員工的崗位進行詳細的描述，強調員工在工作崗位上的穩(wěn)定性。有利于同工同酬，保證內部公平，也有利于激發(fā)員工為提高工資水平，尋求崗位晉升而提高工作的積極性。從薪酬的市場定位即薪酬水平方面來看，沃爾瑪作為采取成本領袖公司的巨頭，其基本薪酬即固定工資低于行業(yè)平均水平，2015年起，沃爾瑪不斷提高最低工資標準，至2018年，員工的最低工資標準為11美元/小時，但這個固定工資依然是偏低的。專家表示，沃爾瑪平均時薪只有11.81美元，而美國零售業(yè)整體時薪是14.65美元。在2015年的報道中，統(tǒng)計出了美國10大薪酬最低公司。其中，連鎖餐飲、百貨商店與酒店成為了低薪酬較為集中的行業(yè)。而在十大薪資最低的公司中，沃爾瑪百貨居首。數(shù)據(jù)顯示，中國沃爾瑪員工的月平均工資為2030元，家樂福為2481元，百佳超市為2174元華潤萬家為2610元，證明目前沃爾瑪工資仍處于行業(yè)的低水平。采用成本領袖戰(zhàn)略的公司在薪酬水平方面會密切關注競爭對手所支付的薪酬狀況。一般來說，本企業(yè)的薪酬不能低于最好也不要高于市場平均水平，要能在可能范圍內控制總的薪酬成本的支出，最好在總成本最低的情況下保證外部公平。沃爾瑪會根據(jù)行業(yè)薪酬和對手情況來調整基本薪酬，但在行業(yè)范圍內始終處于偏低水平。從薪酬的構成方式來看，沃爾瑪采用的是低比重固定薪酬的方式和高比重浮動薪酬的方式，符合成本領先的企業(yè)采取措施提高浮動薪酬或獎金在薪酬構成中的比重的做法。成本領先企業(yè)的劣勢在于員工會對工作量太大而工資太低產生不滿的情緒，所以沃爾瑪采取高占比的浮動薪酬。理想的浮動薪酬由短期和長期構成，損耗獎勵計劃和其他福利為短期的獎金和福利，長期部分在上市公司主要以股權激勵的形式存在，沃爾瑪在股權激勵方面所對應的就是利潤分享計劃和員工購股計劃。沃爾瑪?shù)男匠陿嫵杀容^具有彈性，員工和企業(yè)是“合伙關系”，使員工有“主人翁意識”，提高工作積極性。一方面在績效不好的情況下，企業(yè)不需負擔較大的人工成本壓力，在績效良好的情況下，員工能夠得到較高的薪酬。從薪酬制度管理來看，沃爾瑪?shù)男匠曛贫戎黧w上保持不變，部分的薪酬制度，比較透明開放且較為集中。這樣的薪酬體系設計是符合其成本領先戰(zhàn)略的實施的。從“天天平價”到“關關不息”，沃爾瑪近年來，連關多家門店。2016年，沃爾瑪提出新零售戰(zhàn)略，加強和京東的合作，對線下門店作出大幅度的調整，力圖通過電商和物流的整合應對亞馬遜、阿里巴巴、永輝等新零售業(yè)態(tài)的沖擊。同年，其薪酬的計薪方式作出調整，從標準工時制轉變?yōu)榫C合工時制，其改革的目的就是為了降低人力成本，提高利潤，為戰(zhàn)略的發(fā)展和轉型提供充足資金。但隨著經濟的發(fā)展和物價的上漲，用工成本只會不斷攀升，在競爭激烈，績效不好的情況下，一味地在人工成本上下功夫，容易使員工產生不滿的情緒，離職率提高。這也是零售行業(yè)普遍面臨的問題。

編者按：本文主要從商圈理論和商業(yè)區(qū)位；沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)區(qū)位選擇及商圈實務；沃爾瑪商圈擴張中區(qū)位問題的規(guī)避進行論述。其中，主要包括：商圈與商圈實務、商圈理論最早是由德國地理學家克里斯泰勒在20世紀30年代提出的、商圈分析是指對商圈的構成、特點和影響商圈規(guī)模變化的各種因素進行綜合性的研究、商圈分析對商業(yè)區(qū)位選擇的意義、不同空間尺度的沃爾瑪商業(yè)區(qū)位的選擇、沃爾瑪在金華市商圈的界定、沃爾瑪商圈實務分析、需求狀況分析、競爭狀況分析、擴張商圈范圍,提高市場占有率、交通線的阻礙、地下停車場的限制、交叉路口的弊端及地下通道的不便等，具體請詳見。

一、商圈理論和商業(yè)區(qū)位

(一)商圈與商圈實務

所謂商圈,是指以零售店所在地為中心,沿著一定的方向和距離擴展的、能吸引顧客的范圍。簡單地說,就是來店顧客所居住的地理范圍。商圈理論最早是由德國地理學家克里斯泰勒在20世紀30年代提出的,即商品和服務中心地理論。本文所指的零售店的銷售范圍通常都有一定的地理界限,即有相對穩(wěn)定的商圈。不同的零售店由于所在地區(qū)、經營規(guī)模和經營條件的不同,其商圈的規(guī)模和形態(tài)存在很大差別。同一個零售店在不同的經營時期由于受到不同因素的影響,其商圈規(guī)模也是時大時小,商圈形態(tài)表現(xiàn)為不規(guī)則的多角型。為了便于分析,把商圈視為以零售店為中心,向四周展開的同心圓型。商圈包括三個層次,即中心商業(yè)圈、次級商業(yè)圈和邊緣商業(yè)圈。國內外學者對商圈的解釋,可謂五花八門,有“地理范圍”說,有“空間范圍”說,還有“心理范圍”說?？梢哉f商圈是“地理范圍”和“心理范圍”綜合作用的結果,是以一定的地理位置為基礎,滿足顧客不同時期的購物需求的企業(yè)的銷售空間。

商圈分析是指對商圈的構成、特點和影響商圈規(guī)模變化的各種因素進行綜合性的研究,也稱為商圈實務,主要包括需求狀況分析和競爭狀況分析兩個方面。(1)需求狀況分析一般從人口與商業(yè)氣候兩處入手。人口分析,是對人口總量、密度、年齡分布、平均教育水平、居住條件、總的可支配收入、人均可支配收入、職業(yè)分布、人口變化趨勢和消費習慣等進行的分析。商業(yè)氣候分析,是對主導產業(yè)及產業(yè)多角化程度等進行的分析。通過這些分析,商場可掌握商圈內是否存在產業(yè)、是什么產業(yè)以及會給商圈帶來什么影響。(2)競爭狀況是指零售商業(yè)之間的“競-合”關系及其對顧客的影響。就選購商品而言,顧客通常愿意去一個有兩家或更多家商店的地方,以便進行挑選和價格比較。如果一個城市里有三家商店競爭銷售相同的商品,那么集中在一起的兩家商店比離開一段距離的另外一家商店更具有優(yōu)勢。因為消費者還是愿意到能夠進行貨物比較的地方購物(除非實力雄厚的零售商能使?jié)撛诘南M者確信比較購物毫無必要,那他就可以利用孤店租金較低的優(yōu)勢,經銷品種齊全、價格更低的商品)。另外,當?shù)曛分車卸喾N商店類型協(xié)調并存,形成相關商店群時,往往會對經營產生積極影響,如經營相互補充類商品的商店相鄰而設,就可在方便顧客的同時,擴大自己的銷售。

(二)商圈分析對商業(yè)區(qū)位選擇的意義

【摘要】沃爾瑪在中國零售超市市場取得顯著成功，然而，成功后隨之而來的是物流配送環(huán)節(jié)面臨的嚴峻挑戰(zhàn)。本文對沃爾瑪連鎖超市物流環(huán)節(jié)中的設配送成本、配送模式、配送中心數(shù)量及服務管理水平等方面展開研究，挖掘問題的同時尋找解決方案。

【關鍵詞】沃爾瑪；配送環(huán)節(jié)；存在問題

1沃爾瑪超市簡介

沃爾瑪公司是一家美國世界性連鎖企業(yè)，沃爾瑪以零售業(yè)為主，在27個國家擁有55個品牌下的11，200多家分店以及遍布10個國家的電子商務網(wǎng)站，現(xiàn)已成為全世界最大的私人雇主和連鎖零售商。1996年進入中國后，在中國進行長期投資與發(fā)展，持續(xù)擴大在華投資，升級現(xiàn)有門店，加強食品安全，與本土供應商共贏發(fā)展。沃爾瑪希望更好的適應經濟新常態(tài)與中國經濟共同發(fā)展的同時成為消費者信賴的優(yōu)秀企業(yè)公民。

2沃爾瑪連鎖超市物流配送中存在的問題

2.1物流成本高的方面。公路環(huán)境的制約：交通條件一直是影響物流配送中心服務的重要因素，具體表現(xiàn)在兩部分；一部分很難從上游供應商那里購買商品,另一部分,很難將商品分銷給下游經銷商。近年來，中國高速公路發(fā)展基礎設施還不完善,據(jù)統(tǒng)計,2002年初將達到89000公里，美國經濟發(fā)展方面的不平衡也導致了不同地區(qū)運輸條件的差異,由于這些原因配送效率一直不高不低。2.2配送中心數(shù)量少。在中國,只有深圳和上海是沃爾瑪?shù)姆咒N中心,這就使得不可能實施以分銷中心為中心集約建店的戰(zhàn)略。沃爾瑪在中國的配送中心模式是在之前、之后和早期發(fā)展起來的。它不僅具有較高的運營成本,而且限制了跨區(qū)域門店的擴張速度。2.3現(xiàn)有配送中心存在較大缺陷。沃爾瑪倉庫的內部結構不符合沃爾瑪?shù)奈锪饕?。主要是因為零售企業(yè)需要跨倉庫配送,而沃爾瑪倉庫不是零售業(yè)的特殊配送倉庫。由于普通倉庫原有的建設忽略了這些因素,最終降低了物流效率。2.4信息系統(tǒng)難顯優(yōu)勢。我國商業(yè)環(huán)境制約了沃爾瑪信息系統(tǒng)的優(yōu)勢,政策約束導致沃爾瑪衛(wèi)星通信系統(tǒng)無法正常運行,全球采購系統(tǒng)和全球物流系統(tǒng)在中國有效共享的巨大折扣。后臺物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)無法秘密發(fā)揮其應有的效率,以及跨區(qū)域連鎖配送的困難等給沃爾瑪帶來了巨大的挑戰(zhàn)。沃爾瑪不能依賴先進的物流配送信息使得它必須與其他零售商站在同一條線上。

一、沃爾瑪與家樂福在上海的競爭力比較

為了在上海的零售業(yè)市場中取得優(yōu)勢，沃爾瑪和家樂福紛紛提高了在上海地區(qū)的規(guī)模和地理位置方面的優(yōu)勢建設，不斷擴大自己的覆蓋范圍。在過去的幾年中，大型連鎖賣場的門店數(shù)量大大增加。沃爾瑪一直在不斷創(chuàng)新零售供貨模式，由于采用全新的物流模式，沃爾瑪在物流成本上低于同行業(yè)，使沃爾瑪一直有著比對手多2.5%的利潤，這個利潤就是沃爾瑪在流通環(huán)節(jié)上省下的成本。在上海地區(qū)沃爾瑪建立了20多家本土的配送中心，并根據(jù)配送中心位置而設計配送范圍，這種體系的建設使沃爾瑪在商品的更新上大大加快，它的平均時間約為2天，而家樂福約為5天，在這點上沃爾瑪具有了較為明顯的競爭優(yōu)勢。沃爾瑪具有自己的衛(wèi)星全球定位系統(tǒng)，在該技術的幫助下沃爾瑪?shù)倪\輸路線得以不斷優(yōu)化。沃爾瑪?shù)倪\貨成本約為3%，而家樂福在4.5%左右，這種先進的供貨模式使得沃爾瑪具有一定的成本優(yōu)勢。而在2006年以前，家樂福一直是中國地區(qū)的門店數(shù)冠軍。表1顯示的是家樂福與沃爾瑪2012年度在上海地區(qū)的門店數(shù)量，在上海地區(qū)，家樂福的門店數(shù)量大于沃爾瑪，在門店數(shù)量上占據(jù)了優(yōu)勢地位。

二、沃爾瑪與家樂福在上海的經營環(huán)境分析

1.外部環(huán)境分析。2010年度上海市的GDP達到17165.98億元，連續(xù)多年保持兩位數(shù)的增長速度，其中零售業(yè)所在的第三產業(yè)總值達到9833.51位居三大產業(yè)之首，消費品銷售總額由2010年的6036.8億元達到2011年的6814.8億元，顯示了上海在全國經濟方面的優(yōu)勢地位，也展現(xiàn)了包含零售業(yè)在內的第三產業(yè)的強勁發(fā)展勢頭。

2.消費者情況分析。

對于連鎖企業(yè)而言，消費者人群的收入情況、消費習慣、消費者結構是關注的焦點，直接影響營銷策略的制定。相比全國其它地區(qū)，上海地區(qū)的居民收入水平較高，因此其消費層次以及消費水平相比其它城市都處于較高的位置，形成了上海本地的消費習慣。連鎖企業(yè)在制定經營模式時充分考慮到消費者的構成群體，根據(jù)資料顯示，大賣場中的購物人群大部分由女性構成，女性購物時喜歡比較商品的異同，根據(jù)消費習慣在設計商品結構時注重商品種類的齊全。顧客群體中絕大部分處于中等收入水平，因此超市在其商品的價格定位以及商品的設定時需要針對大部分消費者的消費能力進行設定，達到以合理優(yōu)惠的價格吸引消費者的目的。